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(河南工程學(xué)院，河南 新鄭 451191)

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的中流砥柱。大型國有企業(yè)是我國支柱產(chǎn)業(yè)的重要支撐，是出口創(chuàng)匯的主要力量。隨著國有企業(yè)改革的深入，薪酬改革也被提上日程。薪酬改革要從基層一線員工做起，使薪酬設(shè)計在公平的前提下起到激勵作用，推動企業(yè)良性發(fā)展。

薪酬結(jié)構(gòu)即薪酬的組成部分，是對統(tǒng)一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能所得到的薪酬進行的各種安排，是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價值不同的崗位制訂不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供確認(rèn)員工個人貢獻的辦法。

一、現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題

1.收入分配趨向平均主義，市場化程度不足

國有企業(yè)固定工資的層級差距較小，甚至績效獎金分配也趨于平均。薪酬調(diào)整也采用“普漲”的方式，進一步加劇了不公平性。崗位內(nèi)部價值分配缺乏對企業(yè)經(jīng)營貢獻方面的綜合考慮，一些能力強的核心骨干極易感到不公平。

國有企業(yè)特別是大型國有企業(yè)，薪酬體系往往相對封閉，市場化程度不高。企業(yè)按照自身資源隨意確定薪酬水平，逐漸與社會平均水平脫節(jié)。市場的平均薪酬水平，代表的是勞動力市場的供求平衡。企業(yè)確定薪酬結(jié)構(gòu)時可以根據(jù)自己的實際在平衡點上下浮動，但過分偏低，說明企業(yè)低估了勞動者的價值。

2.激勵方式單一

激勵可分為物質(zhì)激勵和精神激勵。國企主要采取前者，如增加工資、發(fā)放獎金和福利等，對精神激勵則較少關(guān)注，具體表現(xiàn)為:職業(yè)發(fā)展通道單一，人才難以通過公開、公平、公正的競聘上崗方式脫穎而出;獎懲制度執(zhí)行力度不夠，造成員工不滿;缺乏對教育培訓(xùn)的關(guān)注，許多員工甚至在企業(yè)幾十年都沒有外出參加過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，工作中僅憑經(jīng)驗干，不適應(yīng)競爭激烈的知識經(jīng)濟時代;缺乏與下級的溝通，不利于形成團結(jié)向上的企業(yè)文化。

馬斯洛的需求層次理論把人的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要五個層次，對不同的員工在不同的階段采取不同的激勵方式，方能使激勵發(fā)揮作用。

3.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏調(diào)整和保障機制

企業(yè)在制定薪酬結(jié)構(gòu)時，沒有建立配套的調(diào)整方案，也沒有與員工的業(yè)績評價和職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系。隨著物價水平持續(xù)上漲，一線生產(chǎn)工人的生活質(zhì)量難免有所下降。國有企業(yè)需通過薪酬改革逐步建立一套科學(xué)規(guī)范的薪酬體系，提升員工素質(zhì)，提高員工生活質(zhì)量。

4.績效考核不嚴(yán)格

目前幾乎所有國企都實行了績效考核，一部分企業(yè)主要考核業(yè)務(wù)部門的財務(wù)指標(biāo)。但接近一半的企業(yè)的考核基本上只是走走過場，甚至在考核開始前沒有設(shè)立考核目標(biāo)。只有一小部分企業(yè)采取比較嚴(yán)格、規(guī)范的績效考核制度和流程，實施全員的戰(zhàn)略績效考核。績效考評不完善，執(zhí)行力度不高，設(shè)計不合理，內(nèi)容不夠細(xì)化，評分尺度不夠客觀，考核結(jié)果無法指導(dǎo)員工的晉升、薪酬調(diào)整等，沒有發(fā)揮績效考核的激勵作用。

5.薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)

國有企業(yè)在國際舞臺上和跨國企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。要保持企業(yè)的競爭力，就要留住人才，吸引人才。在現(xiàn)實中，企業(yè)設(shè)置薪酬體系時很少思考這樣的問題:采用這樣的薪酬體系可以幫助我們達(dá)到怎樣的目的，它是否有助于我們戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這種情況下，企業(yè)就容易把薪酬體系設(shè)計的目標(biāo)和手段混淆，花大量人力和財力建設(shè)起來的薪酬體系并沒有提升員工的滿意度，反而產(chǎn)生新的問題。

二、關(guān)于薪酬的相關(guān)理論

1.公平理論

公平理論是由美國心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯提出的一種激勵理論。該理論的基本觀點是:員工的積極性不僅僅與個人實際報酬相關(guān)，人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動和所得報酬進行外部比較和個人角度的對比，再判斷其是否公平。公平感的高低會影響員工的工作動機和具體行為。激發(fā)動機的過程實際上也就是員工進行外部和個人比較，判斷是否公平，再反映到行為上的過程。

2.激勵強化理論

過去人們一般關(guān)注引發(fā)行為的刺激，但依據(jù)這種模式進行的激勵，對其后的行為無法形成有效的制約。美國心理學(xué)家斯金納提出了“反應(yīng)→刺激”模式，也就是關(guān)注行為結(jié)果給行為者帶來的刺激，由此而形成了他的強化理論。按照這一模式，激勵不能局限于行為前的刺激，更重要的是取決于行為后的結(jié)果。某種行為出現(xiàn)后，如果會帶來具有強化這種行為的后果，反復(fù)持續(xù)，就能使行為與強化之間形成很強的相倚關(guān)系。管理者可以通過調(diào)節(jié)強化物來調(diào)節(jié)這種行為，但歸根到底，激勵作用是由被管理者的自身行為產(chǎn)生的，從而使強化對后續(xù)行為形成有效制約，而且具有主動性。

三、國有企業(yè)薪酬改革的原則

國企薪酬體制的改革刻不容緩，目前的薪酬體制制約國企的發(fā)展壯大，會使崗位技能逐步下降。國企收入分配制度的改革:一是要改變薪酬管理觀念;二是要向激勵型薪酬制度轉(zhuǎn)變;三是向拉開差距的新型薪酬制轉(zhuǎn)變;四是向市場決定薪酬方向轉(zhuǎn)變。

1.公平性原則

根據(jù)公平理論，薪酬分配要體現(xiàn)“多勞多得，質(zhì)優(yōu)多得，責(zé)重多得”的原則。物質(zhì)報酬的分配應(yīng)拉開分配差距以體現(xiàn)公平。在精神上，要對員工經(jīng)常關(guān)心、鼓勵、表揚等，使員工體會到自己受到了重視，體會到成就感與個人價值，從而自覺設(shè)立符合組織目標(biāo)的個人目標(biāo)，形成無私奉獻的職業(yè)責(zé)任感。

2.激勵性原則

企業(yè)具備行之有效的激勵機制才能在激烈的競爭中吸引優(yōu)秀的人才，提升企業(yè)的競爭力。激勵機制能充分激發(fā)員工的內(nèi)在動機，促使員工發(fā)揮出無窮的積極性和創(chuàng)造性，主動高效高質(zhì)量完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)自己的奮斗目標(biāo)，滿足自身需求的同時也實現(xiàn)了組織的目標(biāo)，從而促進企業(yè)的進步。

四、國有企業(yè)薪酬改革的對策

1.加強政策調(diào)控，實現(xiàn)薪酬體系市場化改革

國有企業(yè)一線員工的收入基本都是由上級決定，權(quán)力失去了約束就容易產(chǎn)生暗箱操作。市場經(jīng)濟的基本規(guī)則是由投資方?jīng)Q定經(jīng)營管理者的薪酬。要改變薪酬水平“一刀切”的現(xiàn)狀，讓市場自行調(diào)節(jié)，借助工會實行集體談判制，讓員工決定自身的薪酬水平?！秳趧臃ā芬泳o完善相應(yīng)的法律、法規(guī)保障。

2.多種激勵方式并用

相比于物質(zhì)激勵，國有企業(yè)應(yīng)更加重視精神激勵。精神激勵的形式多種多樣，可以讓員工參與決策過程，多給員工派發(fā)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，給予員工充分的信任和支持，提供晉升渠道，對做出突出貢獻的員工不吝嗇嘉獎等。國有企業(yè)選擇各種激勵方式要結(jié)合實際，切實可行。除了傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵與精神激勵，企業(yè)還要善于探索，結(jié)合當(dāng)前管理機制，運用新的激勵模式。

要善于組織全體員工接受教育培訓(xùn)，增加知識和技能，提高綜合素質(zhì)，從而使企業(yè)經(jīng)營和個人成長協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。要加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的有效溝通，幫助員工舒緩心理壓力，增進與員工之間的感情，增強組織的凝聚力。

3.建立動態(tài)績效管理機制

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、合理的架構(gòu)、靈活的運行機制，根據(jù)當(dāng)期企業(yè)經(jīng)營狀況、勞動力市場變化、崗位調(diào)整和個人績效的變化動態(tài)運行。薪酬標(biāo)準(zhǔn)適時調(diào)整，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨著企業(yè)不同時期的不同發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源不同層面的需求及時調(diào)整。對企業(yè)生產(chǎn)急需的高級稀缺人才，其薪酬結(jié)構(gòu)更要靈活，增長率應(yīng)高于市場平均值;對簡單勞動崗位，增資幅度要小。通過動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，使員工收入真實地體現(xiàn)崗位技術(shù)和勞動效率變化。

4.建立完善合理的績效考核體系

細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，克服考核過程中的各種偏見和感情誤差，做到客觀公正地考核一個人，并將考核結(jié)果反饋給員工，使員工明確自己工作的成績和不足，把員工的薪酬、晉升、提拔、獎勵等利益與考核結(jié)果直接掛鉤。員工對薪酬的滿意是相對的，不滿足卻是絕對的。管理者要設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，更要設(shè)計公平的競爭條件，引導(dǎo)員工關(guān)注機會平等而不是分配結(jié)果的平等。國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)適應(yīng)市場經(jīng)濟體制，與時俱進。

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