潘恒昌

摘 要：企業(yè)的預算管理活動是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要組成部分，是企業(yè)發(fā)展的重要保障，是促使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的有效方式。然而當前不少企業(yè)在預算管理實踐過程中面臨著許多困境。本文對常用預算模式在實踐中尤其是多元化小型集團環(huán)境中的應用進行了一些分析，同時結(jié)合實踐中的實際情況提出了一些改良和調(diào)整措施，以期能更好的服務于特定類型的企業(yè)。

關鍵詞：多元化；企業(yè)集團；增量預算；預算管理

活動經(jīng)營管理活動的重要組成部分重要有效實踐過程中實踐中尤其是多元化小型環(huán)境中改良和調(diào)整措施的思路，以期經(jīng)過調(diào)整的預算管理模式其“預算”一詞來自拉丁語“Bulga”，意為運送食物的皮袋，原指作為國家容器使用的錢袋。近代預算制度產(chǎn)生于英國，發(fā)展于美國，首先應用于政府機構(gòu)，目的是提高效率、節(jié)約開支，后來逐漸被應用到企業(yè)管理中。伴隨著預算理論的發(fā)展，先后出現(xiàn)了零基預算、彈性預算、作業(yè)預算、ka

plan預算、戰(zhàn)略預算、超越預算、持續(xù)改進預算（Kaizen Budget）等預算方法。預算管理涵蓋的內(nèi)容非常多，也是企業(yè)內(nèi)部管理的統(tǒng)稱。主要包括企業(yè)的營業(yè)方面預算、企業(yè)資本方面預算以及企業(yè)運行過程中一些活動或者籌資預算等，也就是企業(yè)內(nèi)部的綜合預算。企業(yè)運用預算管理，可以全面調(diào)動起員工的工作熱情，提升他們的工作積極性，同時也有助于管理者開展工作

一、企業(yè)預算管理模式的探討的必要性

預算管理包含資金管理和企業(yè)資源的分配管理，通過合理的預算，使這些活動目的更為明確，給企業(yè)創(chuàng)造價值。預算管理同時也是對企業(yè)未來發(fā)展的一種預測，包括一些風險預測、發(fā)展環(huán)境預測等，通過預算管理對這些預測進行剖析，制定預測方案，防范風險。預算管理還是企業(yè)的控制手段和協(xié)調(diào)手段，它可以有效控制好企業(yè)各項經(jīng)營活動，確保這些活動嚴格按照計劃執(zhí)行，從而確保預期的目標得以準確實現(xiàn)。另外，預算管理還能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的矛盾，促進企業(yè)內(nèi)部各個部門或者各個環(huán)節(jié)之間相互團結(jié)、相互配合，從而促進企業(yè)得到更好的發(fā)展。

經(jīng)濟的發(fā)展促使企業(yè)通過進行內(nèi)部管理實現(xiàn)發(fā)展，傳統(tǒng)的發(fā)展方式已不能滿足當前激烈的市場競爭，企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的發(fā)展和壯大，提升企業(yè)綜合實力，必須從企業(yè)的內(nèi)部管理入手，通過改善內(nèi)部管理制度實現(xiàn)由內(nèi)至外的發(fā)展。在內(nèi)部管理制度中，預算管理處于重要核心地位，企業(yè)的預算管理活動是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要組成部分，進行日常經(jīng)營的前提，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的重要保障，是促使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的有效主要方式。然而，就我國當前不少的企業(yè)來看，其在預算管理實踐中面臨著許多的困境，函需得到解決。目前在實踐工作中使用較為普遍的是以增量預算方式為基礎的全面預算管理模式（以下簡稱“常用預算模式”）；然而對于業(yè)務類型多元化的小型集團是否仍然適用上述的常用預算模式，筆者認為應當進行探討。

二、多元化小型集團在推行常用預算模式時出現(xiàn)的問題

該A集團以增量預算方式為基礎的全面預算管理模式已推行多年。這種預算模式在落實計劃、進行控制與協(xié)調(diào)、監(jiān)督與評價等方面起到了積極的作用，但同時也不對稱地消耗了大量時間和成本，尤其是管理資源。該企業(yè)集團在預算管理過程中出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）預算編制階段。預算編制一般以集團批復的戰(zhàn)略計劃或事業(yè)計劃為起點，分級編制、逐級匯總后批復下發(fā)執(zhí)行，整個過程通常耗時兩至三個月；集團職能部門一般會制作統(tǒng)一的預算模板下發(fā)給下屬業(yè)務單元填制，這種預算模板往往是從方便集團匯總合并的角度出發(fā)，并不契合業(yè)務特點不一的各單元。對于市場瞬息萬變，反應速度要求高的電子消費品單元來說，單是冗長的時間要求就使得預算編制準確度低。對于產(chǎn)品種類多（電子元器件）、設備調(diào)試頻繁、具備一定管理基礎而且成本動因較易識別的業(yè)務單元，此類體現(xiàn)增量預算方式的預算模板也已不能滿足其管理要求。

（二）預算執(zhí)行與控制階段。預算執(zhí)行與控制如同企業(yè)其他各類任務、計劃的執(zhí)行與控制一樣，其嚴格程度、效率高低通常受企業(yè)整體的管理文化所影響；在該集團的預算審批過程中，經(jīng)常出現(xiàn)已經(jīng)批復過的預算內(nèi)事項在實際開支時還要經(jīng)過各個管理層級的“審批”。這種方式既浪費了寶貴的管理資源又降低了效率。對于該集團內(nèi)已步入成熟期的規(guī)?；a(chǎn)的低毛利穩(wěn)定產(chǎn)品，其重要材料采購價格的輕微上升（超預算）都應當經(jīng)過需要嚴格的高級管理層審批，否則因此導致的股東價值的直接損失將都不會引起足夠級別的管理層關注；該集團內(nèi)高科技研發(fā)項目偶發(fā)的空運費卻可能僅僅是因為缺少某個零件無法進行工藝試而產(chǎn)生的緊急采購，如果此預算外事項執(zhí)行了較復雜的審批程序，則顯得既浪費管理資源又耽誤研發(fā)進程。

（三）預算評價與考核階段。該集團的預算考評在部分業(yè)務單元確實發(fā)揮了較好的作用，但在某些業(yè)務單元，過于強調(diào)預算考評會導致忽略一些重要的非財務指標或其他技術指標，嚴重時甚至會出現(xiàn)折本逐末、顛倒主次的現(xiàn)象?，F(xiàn)行預算模式下的預算考評雖然有時也包括經(jīng)營指標，但往往主要是一攬子財務指標和各種比例比率。如集團的電子元器件單元因其產(chǎn)品種類多等特點采用了作業(yè)成本法作進行成本核算，如果集團下達的考評目標體系過于強調(diào)財務指標，則考評往往就忽略了該單元真正重要的關鍵作業(yè)，結(jié)果運用在極端時甚至會鼓勵松弛、否定進步。而對某獨立的研發(fā)項目單元，常用預算模式下的某些預算考評指標會顯得非常不合時宜，比如銷售凈利率。

三、多元化小型集團的預算管理模式的探索

從該集團來看，常用預算模式并不能完全滿足多元化小型集團的實際業(yè)務環(huán)境，下面我們來探討一下如何調(diào)整改善預算模式，以更好適應企業(yè)集團的特點。

要建立起適合集團發(fā)展的預算管理模式，首先在預算制度設計與組織方面，應注意堅持兩個原則。一是要堅持“實事求是”的原則，統(tǒng)一的預算管理體系與多元小型集團并不能完全契合，應當考慮從集團層面僅制定對下屬單元具有普遍指導意義的預算框架性要求，同時下屬各業(yè)務單元應根據(jù)自身情況設定適應自身發(fā)展的預算管理模式并經(jīng)集團批準，只要其能滿足集團預算的基本要求、體現(xiàn)該單元的戰(zhàn)略計劃、適應其內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境與業(yè)務模式，那么就是最好的。二是要重視人的主觀能動性原則。在集團主管預算工作的操刀手（而不是預算管理委員會主席），必須是熟悉下屬單元的業(yè)務情況的人，只有這樣才能對下屬單元的預算工作進行有價值的指導。

（一）預算編制。預算的編制應注意以下幾點：第一，堅持戰(zhàn)略引領，實現(xiàn)預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃相銜接。預算要從財務角度對經(jīng)營目標做進一步的分解和細化，從價值上對各業(yè)務單元實現(xiàn)經(jīng)營目標的工作進行具體化。第二，樹立業(yè)務導向，實現(xiàn)價值鏈與業(yè)務鏈的深度融合。企業(yè)要注重從業(yè)務維度編制預算，加強財務預算與前端業(yè)務之間的關聯(lián)性，打破業(yè)務與財務之間的部門壁壘，實現(xiàn)預算的價值量與業(yè)務指標之間的融合。第三，靈活權(quán)變選擇，采用先進的預算編制方法。多年的全面預算管理實踐催生了多種預算編制方法，企業(yè)應根據(jù)預算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用。如果各業(yè)務單元制定了適應其業(yè)務特點的預算管理模式，那么就可以選擇適應其自身的預算編制方法：（1）多數(shù)業(yè)務單元仍比較適和采用增量預算方式。（2）對于外部環(huán)境變化快的快速電子消費產(chǎn)品單元，根據(jù)自身情況可以采用滾動預算或彈性預算方法進行編制。一旦外部條件發(fā)生很大的變化，可以迅速調(diào)整預算并上報集團申請預算調(diào)整。（3）對產(chǎn)品種類多、設備調(diào)試頻繁、成本動因較易識別并且也采用作業(yè)成本法核算的元器件單元，顯然可以采用基于作業(yè)的預算方法進行預算編制，當然還應當將集團通常的預算管理要求建立在其中。

（二）預算執(zhí)行與控制。預算內(nèi)事項批復層級太多浪費管理資源，簡化后又易產(chǎn)生信息不暢影響管理決策，解決方式是辦公自動化，將預算批復及相關需求建立進系統(tǒng)，既能簡化批復手續(xù)節(jié)約資源，又能實時傳遞信息實現(xiàn)信息共享，避免因信息不對稱而導致決策失誤。此外，企業(yè)在經(jīng)營過程中總會因預測不周全、估計水平、外部環(huán)境變化、突發(fā)事件等因素產(chǎn)生這樣那樣的超預算與預算外事項，整齊劃一的審批模式顯然并不能得到最好的管理效果，筆者建議此時應發(fā)揮人的主觀能動性，負責超預算與預算外事項審批的第一道管理人員應當具備一定的判斷能力，在信息系統(tǒng)的幫助下，應當既能高效地使用管理資源，又能快速高效地推動對事項的管理決策的形成。

（三）預算監(jiān)督與評價。近年來業(yè)績考核概念頗為流行，實踐中有些企業(yè)從中受益不少，卻也有些企業(yè)為其受累，出現(xiàn)方向不準確、目標不明確導致業(yè)績滑坡的現(xiàn)象，嚴重的甚至能導致破產(chǎn)。業(yè)績考核當然重要，它是集合公司上至管理層下至普通員工的所有努力作用于考核目標的工具，所以考核方式、考核目標的設置是否符合企業(yè)戰(zhàn)略意圖、是否針對企業(yè)的關鍵成功因素，以及KPI設置是否真正指向關鍵成功因素，是考核活動能否取得成功的前提。預算活動可以作為考核活動的一部分內(nèi)容，但筆者認為預算管理活動尤其是一攬子財務指標并不一定能作為企業(yè)考核活動的主要內(nèi)容，這應該取決于企業(yè)的具體情況。沒有放之四海都適用的KPI，只要適合企業(yè)本身的就是好的。

顯然，對多元小型集團下的不同業(yè)務單元，應該因地制宜地進行考核，其中的預算活動相關指標所占考核體系的比重，在某些傳統(tǒng)成熟產(chǎn)品單元可以稍多一些，而在一些單元如獨立研發(fā)項目單元，則更應該關注是否完成了研發(fā)項目階段性目標，關鍵技術指標的完成情況等等。

結(jié)語： 本文通過考察對常用預算模式在實踐中的應用，尤其對此模式在多元化小型A集團環(huán)境中的應用時出現(xiàn)的不適應情況進行了一些利弊分析，同時結(jié)合筆者實踐工作中得到的經(jīng)驗和教訓，提出了一些改良和的實際情況提出了一些調(diào)整的思路，以期經(jīng)過調(diào)整措施調(diào)整的預算管理模式，以期其能更好的服務于特定類型的多元化小型企業(yè)集團。預算管理活動作為企業(yè)管理活動的一部分，必須與企業(yè)其他管理活動互相契合，根據(jù)木桶理論，企業(yè)的預算管理水平也受制于企業(yè)的總體上的管理水平及企業(yè)文化，因此預算管理模式的設計也應當適應于企業(yè)的管理環(huán)境，這樣才能充分發(fā)揮其作用并發(fā)過來促進企業(yè)整理管理水平的提高，所以“沒有最好的，只有最適合的”。

參考文獻：

[1] 徐浩菁，分析思考企業(yè)預算管理存在的主要問題和措施，價值工程，2014.28

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