張東敏

摘 要：朔黃鐵路公司自成立以來就高度重視人力資源管理工作，取得了顯著成績。然而，在取得成績的同時，一些矛盾和問題也在不斷積累，針對以上問題，結合公司實際情況，我們引進了現代人力資源管理的先進理念，實施了人力資源管理體系改革。

關鍵詞：朔黃鐵路公司;薪酬管理;體系

1 緒論

1.1 選題背景

朔黃鐵路公司自成立以來就高度重視人力資源管理工作，取得了顯著成績：我們探索采用長期合同工、人事代理制、返聘人員、勞務人員和短期合同工相結合、相補充的多種用工形式，極大地激發(fā)了員工能動性，有效降低了人工成本;建立了一整套不同于國鐵和一般國有企業(yè)的人事、勞動和分配制度，吸引了一大批懂管理、會技術、能操作的人才充實了員工隊伍，支撐了公司的跨越式發(fā)展，豐富了“朔黃模式”的內涵。

然而，在取得成績的同時，一些矛盾和問題也在不斷積累，主要表現為以身份管理為主要特征的制度體系與崗位價值脫鉤，制度性激勵越加不足，崗位交流和退出機制不健全，優(yōu)秀人才的成長通道不暢，不同形式用工人員的收入差距出現拉大的趨勢等。隨著國家法律體系的完善，這些矛盾和問題日益突出，不解決或者解決不好就會極大地挫傷員工的工作積極性，就會給公司的可持續(xù)發(fā)展帶來不利影響。

針對以上問題，結合公司實際情況，我們引進了現代人力資源管理的先進理念，實施了人力資源管理體系改革。

1.2 研究背景

朔黃鐵路公司概述。朔黃鐵路公司由朔黃鐵路中國神華能源股份公司、中國鐵路建設投資公司和河北建投交通投資有限責任公司三方出資組建，“十二五”時期，朔黃鐵路公司作為神華鐵路板塊中的重要組成部分，將以“為神華集團建設世界一流煤炭綜合能源企業(yè)提供強有力的物流保障”為己任，堅持統(tǒng)籌兼顧、均衡發(fā)展、綜合協調、超前儲備的原則，確保公司的運能始終與神華集團快速增長的煤炭運量相匹配。公司將按照神華集團科學發(fā)展、再造神華的目標要求，加快完善區(qū)域路網布局，全面提升設施裝備水平。搶占鐵路重載技術高端平臺，嚴格內部管理與成本控制，努力實現從運輸任務型向市場導向型轉變，最終實現行業(yè)內用人最少，效率最高、效益最好的目標。

朔黃鐵路是一條運煤專線，承擔神府東勝煤田等煤炭基地的西煤東運的任務，主營負責朔黃鐵路的建設和運營管理。2005年，因神華集團H股和A股上市，在股比不變的情況下，朔黃鐵路公司股東單位之一的神華集團變更為中國神華能源股份有限公司。

2008年，因鐵道部融資需求和河北省經營格局變化，中國鐵路建設投資公司將其持有的41.16%的股權全部轉讓給太原鐵路局;河北省建設投資公司將其持有的6.12%的股權全部轉讓給河北建投交通投資有限責任公司。

朔黃鐵路是國家重點工程，繼大秦鐵路之后第二條是Ⅰ級雙線電氣化重載鐵路，目前是已建成的合資鐵路中無論是投資規(guī)模，還是裝備水平都是最高、運輸能力最強的重載鐵路，被稱為與“長江三峽、南水北調”相媲美的“跨世紀特大工程”。2011年6月底，公司運營里程657公里（朔黃鐵路、黃萬鐵路），籌建鐵路294.72公里（黃大鐵路223.72公里，黃萬鐵路向北延伸71公里）?？膳c國鐵辦理過軌運輸，屬國家一級干線、雙線、電氣化、重載鐵路。朔黃鐵路是神華集團公司礦山、鐵路、港口、發(fā)電、航運、煤制油“一體化”工程的重要組成部分，同時它的投資規(guī)模、技術裝備水平、經濟效益等在我國鐵路運輸中有非常大的優(yōu)勢，在全國路網中占有重要地位。

朔黃鐵路公司在人力資源管理方面，一是除公司高層管理人員按《公司章程》由董事會、總經理聘任外，對各級領導崗位（包括黨群工作者的候選人）全面實行內部公開競聘，擇優(yōu)選拔。每一次競聘都按照公布崗位信息，公開報名，資格審查公示，筆試，符合競聘條件的人員進行公開競聘演講、民主測評，總經理辦公會議審定擬聘人選，任前公示，上崗等程序和環(huán)節(jié)進行。整個過程公開、公平、公正，全過程接受紀檢監(jiān)察部門和廣大員工的監(jiān)督。二是一般管理崗位實行雙向選擇，每一次競聘都按照公布崗位信息，公開報名，資格審查公示，確定上崗人選，總經理辦公會議研究擬聘人選，任前公示，上崗等程序和環(huán)節(jié)進行。在2008年公司人力資源管理體系改革過程中，就442個崗位實行了雙向選擇，502人次參加，433人上崗，9個崗位因為沒有合適人選暫時空缺，3人未能找到合適的崗位而待崗。三是建立了退出機制。為加快選拔培養(yǎng)使用優(yōu)秀年輕管理人才，公司規(guī)定對于年滿55周歲的公司中層管理人員和年滿52周歲的分子公司中層管理人員，不再擔任領導職務，改做具體業(yè)務工作。在2008年的人力資源管理體系改革中，共有12名同志退出領導崗位。

2 構建薪酬管理體系

2.1 工作分析

人力資源管理工作的基礎是工作分析，工作分析是一種重要而普遍的人力資源管理技術。朔黃鐵路公司的薪酬管理體系是建立在工作分析基礎上的薪酬體系。

2008年伊始，《勞動合同法》等一系列法律法規(guī)的頒布和實施對公司人力資源管理提出了嚴峻、深刻、全面的挑戰(zhàn)，以身份管理為主要特征的人力資源管理制度與國家法律法規(guī)、與公司戰(zhàn)略之間的矛盾日益顯現，員工要求向崗位管理制度轉變的呼聲也日益強烈，推行人力資源管理體系改革的外部環(huán)境和內部條件都已經具備，公司領導審時度勢，適時啟動了人力資源管理體系改革工作。2008年5月5日，公司成立了以總經理、黨委書記為組長的人力資源管理體系改革領導小組，全面負責公司人力資源管理體系改革的組織和領導工作，領導小組下設辦公室，負責人力資源管理體系改革工作的實施。改革辦公室先后完善和制訂了《關于明確競聘上崗理論考試相關事宜的通知》、《關于明確員工錄用權限的通知》、《關于報送人力資源管理體系改革調查表的通知》、《關于均衡使用2008年度承包工資總額的通知》等文件，明確競聘上崗理論考試的操作細節(jié)，統(tǒng)一員工錄用權限，嚴格承包工資總額使用計劃，為確保改革工作順利推進做好了準備。

2008年6月10日，公司實施中層管理崗位競聘上崗，43人參加了31個管理崗位的公開競聘，經過報名、筆試、演講答辯、民主測評四個環(huán)節(jié)，31名業(yè)務能力高、綜合素質強的員工走上了新的管理崗位，公司中層管理崗位的缺員配齊了，結構改善了，力量充實了，為公司人力資源管理體系改革做好了鋪墊、奠定了基礎。改革過程中，人力資源管理部門共編制了508份崗位說明書，范圍覆蓋公司每一個管理崗位、生產操作崗位和后勤服務崗位。崗位說明書的制定，就是建立崗位標準，明確崗位職責、崗位待遇和任職條件，為今后公司的員工招聘、錄用提供了依據，為員工晉升和人力資源開發(fā)提供了標準，為選人用人提供了尺度和標桿，做到了有章可循、有據可依。為下一步職位評價奠定了堅實的基礎。

2.2 職位評價

海氏系統(tǒng)法介紹。職位評價的方式方法有簡單方法和復雜方法，簡單方法包括因素比較法、工作分類法、工作排序法等;我們所熟知的復雜方式是海氏系統(tǒng)方法的評價方法。經過分析綜合比較，參照朔黃公司本身的情況研究，采取海氏“三分一統(tǒng)”的系統(tǒng)評價方法對朔黃各崗位進行職位評價。崗位評價是我們一切人力資源管理工作的基礎。我們按照先進的評價理論，從知識技能、職位影響、監(jiān)督管理、工作責任、問題解決、人際交往、工作環(huán)境等七個維度，采用定性分析與定量比較相結合的辦法，確定了覆蓋全員的、涉及所有崗位的崗位價值體系，為人員錄用、員工任用、薪酬分配、企業(yè)年金、績效管理等人力資源業(yè)務工作提供了基本依據，為實現人力資源管理由身份管理向崗位管理的轉變奠定了堅實基礎。

3 薪酬體系預期

一是工資結構得到改善。根據企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，成長性較強的擴張型企業(yè)，員工收入的固定部分一般占60%左右，靈活部分占40%左右;成熟型企業(yè)，員工收入的固定部分占到70%甚至80%，靈活部分占20%至30%。改革前我們公司員工收入中工資的比例僅有30%左右，獎金所占比例達到70%左右，結構不合理，這是歷年積累下來的矛盾;新的薪酬體系中，工資收入占員工總收入的比例提高到了70%左右，獎金的比例則調整為30%左右。員工工資收入的“固定”部分多了，獎金發(fā)放的不確定性減少了，工資結構的改善讓員工對薪酬發(fā)放的心理預期明確了，保障性提高了。

二是建立以職位價值為基礎，以同工同績同酬為主要特征的分配機制。員工身份的統(tǒng)一，再無正式工與非正式工之別。今后，新進人員將完全按照崗位價值核定工資等級，所有人員都根據績效考核結果計算收入多寡和薪酬升級幅度，真正建立了同工同績同酬，易崗易薪的薪酬分配制度。

三是建立了正常的工資晉升機制。通過改革，我們建立了一套與績效考核緊密掛鉤的工資晉升機制。每一個崗位都有一個工資“跑道”，每個跑道都有無限個等級，上不封頂，工資能不能晉升，完全取決于自己的努力程度和工作業(yè)績。工作優(yōu)秀的多升級，工作良好的可升級，工作一般的不升級，一個人一個月能拿多少錢，根據考核結果一算就清楚，讓員工真正認識到“命運是掌握在自己手中”。同時，為逐步解決由于身份管理帶來的薪酬水平的差距，工資制度中明確了同等職級的員工，工資水平低的升級易，收入水平高的升級難。

四是縮小了原來不同形式用工的收入差距。在人力資源管理體系改革中，我們采取了兩項措施提高原短期工的收入，縮小原來不同形式用工之間的收入差距：首先是在薪酬體系轉換套改時，適當向一線生產崗位和低收入用工傾斜。按同口徑計算，套改以后原長期工收入人均增長2.27%，短期工人均收入增長8.58%;其次是對收入高于本崗位平均薪酬水平的員工提出了更高的績效考核標準，使其工資晉升的難度加大，同時相對降低收入水平低的員工工資晉升門檻，使其工資晉升相對比較容易。

五是建立了全公司統(tǒng)一的工資分配體系和獎金分配制度。改革前，在不突破承包工資總額的情況下，各單位具有獎金分配的自主權，這本來是件好事，但由于各分（子）公司獎金發(fā)放的形式、標準互不相同，單位之間不同形式用工人員的收入差距明顯拉大，同一用工形式在不同單位的收入差距也明顯拉開，負面效應日益顯現。改革后，公司實行了統(tǒng)一的工資分配體系和獎金分配制度，各單位的中心工作轉移到了抓好員工績效考核，通過公平公正的績效考核實現獎優(yōu)罰劣，拉開不同績效的收入差距。對于各單位來講，這是一個十分重要的轉變和調整。

4 薪酬運行的效果

根據薪酬體系運行后公司人力資源部組織的滿意度調查顯示，97%的員工認可或基本認可采用海氏系統(tǒng)法進行職位評估的做法，84%的員工滿意或基本滿意核定的各崗位的薪酬水平，這表明，公司薪酬管理體系基本達到了設計預期。具體來說，薪酬管理體系的效果主要表現在以下幾個方面：

4.1 摒棄了按身份獲取報酬的做法，員工薪酬收入體現了崗位價值，公司全體人員的身份統(tǒng)一了，再無正式工，人事代理制和短期合同工的之別，也不再按照身份獲得勞動報酬，公司所有新進人員按照崗位價值核定工資等級，確定薪酬的方式更加科學合理，更能為員工接受。

4.2 優(yōu)化了工資結構，改善了員工的心里預期。根據企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，成長性較強的擴張型企業(yè)，員工收入的固定部分一般占60%左右，靈活部分占40%左右;成熟型企業(yè)，員工收入的固定部分占到70%甚至80%，靈活部分占20%至30%。新的薪酬體系運行前，朔黃鐵路公司員工收入中固定部分的比例僅有30%左右，獎金所占比例達到70%左右，結構極不合理，穩(wěn)定性也較差。新的薪酬體系運行后，固定部分占員工總收入的比例提高到了70%左右，獎金的比例則調整為30%左右。員工工資收入的“固定”部分多了，獎金發(fā)放的不確定性減少了，工資結構的改善讓員工對薪酬發(fā)放的心理預期明確了，保障性提高了。

4.3 密切了薪酬與工作績效的關系，薪酬與績效考核結果緊密掛鉤，每一個崗位都有一個工資“跑道”，每個跑道都有無限個等級，上不封頂，工資能不能晉升，完全取決于自己的努力程度和工作業(yè)績。工作優(yōu)秀的多升級，工作良好的可升級，工作一般的不升級，同等職級的員工，工資水平低的升級易，收入水平高的升級難，一個人一個月能拿多少錢，根據考核結果一算就清楚，讓職工真正認識到“命運是掌握在自己手中”。

5 結論及展望

在企業(yè)領域人力資源變得非常重要，對于人才的競爭在企業(yè)之中是非常激烈的。最大程度的發(fā)揮薪酬的優(yōu)勢，從而達到對人才的喜人、挖掘人才、留住人才，已然成為企業(yè)進行薪酬管理體系設計的出發(fā)點和落腳點，也是企業(yè)開展人力資源管理工作的重點和難點，對于承擔著較強社會責任、較大發(fā)展壓力的國有企業(yè)而言，更是如此。

朔黃鐵路公司構建的薪酬管理體系，既是按照先進的人力資源管理理念設計出來的，具有很強的創(chuàng)新性，又與績效考核、教育培訓等其他人力資源管理系統(tǒng)緊密結合，具有較好的開放性;既經過了多輪的論證、修改和完善，經過了兩次職工代表大會的民主決策，集中了廣大員工的智慧，凝聚了廣大員工的心血，具有堅實的群眾基礎，又解決了原有薪酬管理制度下的諸多實際問題，經受住了時間的檢驗，具有良好的實用性，是一套先進的體系，也是實事求是的、符合朔黃鐵路公司實際的體系。

經驗告訴我們，沒有哪一套薪酬管理體系能讓每一名員工都滿意，沒有哪一套薪酬管理體系可以一成不變。出色的薪酬管理體系，需要充分考慮企業(yè)自身的生產經營特征、財務負擔能力和企業(yè)文化等多種因素進行設計，更需要根據企業(yè)內外部客觀情況變化進行適度調整。在鐵路行業(yè)不斷快速發(fā)展，企業(yè)面臨外部環(huán)境不斷變化的背景下，朔黃鐵路公司的薪酬管理體系也需要持續(xù)改進，不斷完善。