黃雁　武曉靜

摘 要：管理咨詢大師拉姆·查蘭長期擔任通用電氣、杜邦公司、福特汽車、美國銀行、思科等數(shù)十家世界500強企業(yè)高管顧問，他的論著大多是從企業(yè)老板的視角出發(fā)，如《執(zhí)行》、《領導梯隊》等等。近期，他提出“分拆人力資源部”的觀點，在他看來，這個觀點是建立在其戰(zhàn)略和業(yè)務需求導向上的，主旨不是撤銷人力資源部，而在于拆分現(xiàn)有人力資源部的職能結(jié)構(gòu)，希望通過重新塑造來提升組織能力以贏得競爭。本文從查蘭的觀點出發(fā)，引用人力資源管理咨詢專家戴維·尤里奇的不同觀點，共同探討人力資源部是否有拆分的必要。

關鍵詞：人力資源部；拆分

去年本被業(yè)內(nèi)預測為人力資源金融元年，人力資源管理的作用也越來越被大多數(shù)人認可，但同時認為人力資源部效率低下的質(zhì)疑聲伴隨而來，老板和業(yè)務部門對人力資源部的不滿由來已久，所以，當拉姆·查蘭提出“分拆人力資源部”的觀點時，很多人表示了贊同。有支持就有反對，人力資源管理學界大師戴維·尤里奇就是反對者中最重要的一員。兩位大師對于人力資源管理的未來發(fā)展方向提出了自己觀點，有共識有分歧，不論這場爭論的最后結(jié)果如何，相信都將會在人力資源管理理論發(fā)展史上留下重要的一筆。

1. 不同的立場，共識與分歧

拉姆·查蘭是純粹的老板視角。老板們希望手下的首席人力資源官能像首席財務官那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。因此，拉姆·查蘭關注的是人力資源管理如何為企業(yè)業(yè)務提供戰(zhàn)略支持，是不是傳統(tǒng)意義上的人力資源部來做，對他來說，并不重要。

拉姆·查蘭更加看重的是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務導向，不同于傳統(tǒng)人力資源部 “選用育留”的流程導向，在商業(yè)領域更迭如此迅速的今天，一成不變的人力資源管理模式在他看來，不僅是不能夠為業(yè)務提供支持，而且是傳統(tǒng)的人力資源管理者沒有看到或者不接受變化的表現(xiàn)。在他看來，業(yè)務出生的人力資源管理著的一切人力資源管理實踐都是指向業(yè)務，業(yè)務怎么變化，他們就怎么變，完全沒有受到流程和教條的束縛，非常靈活。而且他們能夠用業(yè)務語言與老板溝通，也更受老板們歡迎。查蘭的主張是，減少CHRO（首席人力資源官）職位，將人力資源部一分為二，一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A，Human Resource for Administration），主要管理薪酬和福利，向CFO（首席財務官）匯報。另一部分稱為領導力與組織人力資源（HR-LO，Human Resource for Leadership and Organization），主要關注員工的業(yè)務能力的提高，直接向CEO（首席執(zhí)行官）匯報。這部分是查蘭理論的核心，他主張讓業(yè)務部門的人大量加入人力資源從業(yè)者隊伍，并對他們寄予厚望。

戴維·尤里奇是人力資源管理界的學術泰斗，他的經(jīng)典論文是大家在做人力資源管理研究時必引用的，他是正統(tǒng)的人力資源管理視角，他認為人力資源管理對于組織的貢獻應是關注在人才、領導力和組織能力三個方面，而拉姆·查蘭的主張是認為人力資源部只能在“人才”領域做出貢獻，在尤里奇看來，查蘭的分拆人力資源部的建議是將人力資源管理的問題簡化成了組織結(jié)構(gòu)問題，試圖用一個簡單的結(jié)構(gòu)調(diào)整解決人力資源管理為業(yè)務拓展創(chuàng)造價值的根本性挑戰(zhàn)，這種理論是很片面的。尤里奇認為人力資源部的組織架構(gòu)應當與業(yè)務架構(gòu)保持一致，目前一些大型組織已經(jīng)實施的做法是將人力資源職能分為三個部分：嵌入式工作的人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP，Human Resource Business Partner），與業(yè)務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；人力資源專業(yè)知識中心（COE，Centre of Excellence or Centre of Expertise）提供專業(yè)領域系統(tǒng)的分析和建議；共享服務中心（SSC，Shared Service Centre）處理事務性工作。

從兩位大師的理論可以看出，他們的共識是肯定了人力資源管理的價值，人力資源管理應以業(yè)務為導向且需要著重于人才與組織管理，同時也都認為人力資源部目前存在諸多問題，需要轉(zhuǎn)型了。

分歧在于查蘭認為人力資源管理的價值僅體現(xiàn)在人才領域，作用有限，業(yè)務出生具有業(yè)務經(jīng)驗的人力資源管理者更有發(fā)言權。而尤里奇認為人力資源管理的作用范圍很廣，體現(xiàn)在人才、領導力與組織能力等多個方面，需要高度專業(yè)化的人力資源管理團隊，且應該根據(jù)業(yè)務來設置團隊，科班出生的人力資源管理者更有話語權。

2. 二者觀點的分析與結(jié)合

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的不可或缺的工具，企業(yè)對人力資源管理的依賴性在增強，企業(yè)管理者對人力資源部的要求自然不斷提升，人力資源部的價值得到了一定程度的認可，但是伴隨著的還有對人力資源部的質(zhì)疑：規(guī)章制度制定繁瑣，匯報-反饋線太長，部門業(yè)績成果難以量化，人力資源管理者不了解企業(yè)業(yè)務知識等等。

基于兩位大師的觀點，個人認為，強行分拆人力資源部必然造成人力資源管理的硬件損傷，將原本統(tǒng)一整體進行重新劃分，多頭領導，必然影響到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略整體規(guī)劃或整體業(yè)務需求解決方案的實施。

人力資源管理需要重點關注人才與組織管理，也需要貼近業(yè)務，但是，是否是業(yè)務出生的人力資源管理者更有話語權，這個有待商榷。同時，作為人力資源管理者，希望老板們不光是要求人力資源部不斷提升自身的能力，也能夠看到其尚有令人滿意的成效。

查蘭和尤里奇兩位大師的爭論，最后的結(jié)果希望是能夠互相取長補短，共同為人力資源管理的未來發(fā)展趨勢和轉(zhuǎn)型指明方向。有爭論，說明大家對人力資源管理的作用和未來發(fā)展有期望，同時也說明當前的人力資源管理的效果沒有達到大家的預期。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的基礎，人力資源管理的首要作用就是為企業(yè)的發(fā)展提供堅實的人才保障，但是關于人力資源管理到底能創(chuàng)造多少價值，到底有些什么戰(zhàn)略意義，卻很少有人會提及或者是說清楚，因為人力資源管理的結(jié)果不是人力資源部可控制的，而是企業(yè)一把手說了算，企業(yè)人力資源管理的主控者是企業(yè)管理者，而非人力資源部。

現(xiàn)實中確實存在人力資源管理者不了解企業(yè)業(yè)務的情況，但是是否具備業(yè)務經(jīng)驗，這在目前的人力資源管理環(huán)境中不是必須的。但是，人力資源管理工作需要腳踏實地，系統(tǒng)地長時間的累積的，有時是不能夠一蹴而就的，在當前變化如此之快的市場競爭環(huán)境面前，企業(yè)管理者基本上是沒有耐心等待效果顯現(xiàn)的，都希望立馬就有，馬上實現(xiàn)，而有時候因為固有管理理念的存在，實踐成效必然是要打折的。

這場大師的爭論，不論最后結(jié)果如何，都說明了一個問題，即人力資源管理已經(jīng)到了需要轉(zhuǎn)型的時期。雖然因為各個企業(yè)所處行業(yè)差異、經(jīng)營規(guī)模及階段不同，企業(yè)管理者對人力資源部的要求和貢獻率的看法不同，但是從長遠來看，提升自身的管理價值的最有效方式就是持續(xù)改進、為適應需求而轉(zhuǎn)型。

新時期的人力資源管理不能夠局限于人才隊伍的建設、管理，還要是企業(yè)管理者決策的建議和支持伙伴、日常管理的專業(yè)人士和企業(yè)文化的有力維護者。人力資源管理者需要重新構(gòu)建適合本企業(yè)發(fā)展需要的人力資源部門架構(gòu)，將自身從繁瑣的薪酬、招聘等重復性日常工作中解脫出來，有更多的時間來進行戰(zhàn)略研究。企業(yè)管理者也需要徹底改變自己的思維和行為方式，把人力資源管理作為一個投資業(yè)務來對待，在提高要求的同時也能夠加大培養(yǎng)的力度。

未來人力資源部的發(fā)展，如果像查蘭所說進行簡單分拆未免太過草率，人力資源部的轉(zhuǎn)型需要以業(yè)務為導向，使人力資源管理者能夠接受多角度看問題，強化專業(yè)領域知識的學習，了解業(yè)務、市場和競爭的現(xiàn)狀，使得企業(yè)的人力資源管理策略能夠及時貼近業(yè)務需求。尤里奇的人力資源管理三角模型目前在一些企業(yè)的實踐中運行良好，看來是可行的。（作者單位：江蘇省生產(chǎn)力促進中心）