廖蔥蔥

摘要：隨著國家經濟轉型、產業(yè)升級要求越來越迫切，高新技術企業(yè)在經濟轉型和產業(yè)升級中的領頭羊作用愈發(fā)重要。文章以ZJ公司為例，運用杜邦分析法對該公司的財務狀況進行分析，指出企業(yè)目前經營存在的主要問題，為該企業(yè)進一步提高經營業(yè)績提供拙見。

關鍵詞：杜邦財務分析;經營績效分析;標桿管理

一、ZJ高新技術實業(yè)公司背景介紹

經中國證監(jiān)會批準，ZJ高新技術實業(yè)公司（后文簡稱ZJ公司）股票于1995年在上海證券交易所掛牌交易，是全國53個國家級高新區(qū)中的首家上市公司。公司以國家級高新區(qū)為依托，投資范圍包括高新區(qū)的開發(fā)與招商、房地產業(yè)、健康食品業(yè)、汽車配件業(yè)、航運服務業(yè)等領域，其中調味品生產銷售收入占經營業(yè)務收入的85.35%以上。

ZJ公司采用原材料的純天然釀造技術開發(fā)推廣調味新產品，生產工藝低能耗、低污染，其開發(fā)出替代傳統(tǒng)老抽醬油和味精產品的純大豆釀造的生抽醬油升級產品，以家庭消費為主要對象，逐漸占據了華南地區(qū)調味品市場。調味品的銷售收入占80%以上，成為公司的主要收入來源。

ZJ公司積極在遼寧、江西、江蘇、上海等地實施產能-區(qū)域擴張計劃，其主打調味品質量過硬、安全可靠，產品銷售很旺，市場占有率逐年擴大。對經銷商實行扁平化管理，直接供貨給二級批發(fā)商，杜絕串貨的可能性，以維護其品牌力。成熟區(qū)域通過區(qū)域劃分清掃盲點區(qū)，新開發(fā)區(qū)域尋找優(yōu)勢經銷商，給予經銷商較高的利潤點。

二、ZJ公司杜邦財務分析

本文運用杜邦分析法對ZJ公司2009～2013年連續(xù)五年的經營業(yè)績進行比較分析和趨勢分析，以求得企業(yè)動態(tài)營運狀況的發(fā)展軌跡。

（一）ZJ公司財務狀況

從表1可知，五年期間，該公司的主營業(yè)務收入、凈利潤、資產總計和所有者權益連續(xù)增長，尤其是2013年的主營業(yè)務收入和凈利潤增長速度加快，有快速發(fā)展的跡象，表明該公司的動態(tài)運營是在健康的發(fā)展軌跡上的，并在2013年度有擴大市場占有率、提高市場地位的趨勢。

（二）ZJ公司凈資產收益率內部因素分析

凈資產收益率是杜邦分析體系的核心指標，反映了企業(yè)資產經營和資本運作的結果，是企業(yè)經營活動效率和財務活動效率的綜合體現。凈資產收益率可以分解為資產凈利率和權益乘數。其原理可用以下的因素分解公式表述。

凈資產收益率=資產凈利率×權益乘數

資產凈利率=銷售凈利率 ×總資產周轉率

ZJ公司2009～2013年凈資產收益率連續(xù)增長，從3.61%逐步增長至9.63%。根據表2的數據資料，本文對影響ZJ公司凈資產收益率內部因素做進一步的分析。

1. ZJ公司權益乘數分析

經過分解表明，凈資產收益率的變化是權益乘數和資產凈利率變動共同作用的結果。從計算分解中可知，ZJ公司的權益乘數一直保持在1.5左右，說明企業(yè)負債較少，財務杠桿率維持在較低的水平。該企業(yè)上市20年來，權益乘數一直保持在1.4～1.9之間。

2. ZJ公司資產凈利率分析

ZJ公司的資產凈利率在波動中有所上升。通過因素分解表明，企業(yè)的銷售凈利率和總資產周轉率一直處在波動中，直到2013年才有較大提高，說明企業(yè)在產品創(chuàng)新和市場戰(zhàn)略上有了突破，資產規(guī)模擴大的同時，資產的利用效率較以往有了相應的提高。

三、 ZJ公司經營存在的問題

（一）ZJ公司組織機制尚待優(yōu)化

ZJ公司管理機制是大領導自上而下管理，執(zhí)行力強，管理內耗少。但是高度集權化、正規(guī)化的組織形式往往呈現的是單一的、自上而下的知識轉移渠道，難以形成知識的交織與創(chuàng)新，在一定程度上難以發(fā)揮基層管理者或知識型員工的聰明才智，抑制了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。在決策層或經營層出現錯誤時，很有可能是執(zhí)行錯誤的決策，少有糾錯機制起作用。

（二）ZJ公司成本費用占比高，回報低

財務數據反映出來的結果是經營管理中的各項費用比重較高，而利潤率相對較低，表明了ZJ為實現其差異化的戰(zhàn)略目標，在提高產品質量 、開發(fā)新產品 、建立品牌形象和提供高質量服務等方面投入較多，使得三項費用比重較高 ，但是相應的利潤回報沒有顯現。對比ZJ公司的主要競爭對手HT公司的相關數據（見表3）可知，ZJ公司的經營管理水平有待提高。

（三）ZJ公司資產周轉率和收現能力低

ZJ公司的生產設施及其他硬件條件不遜色于HT公司，ZJ公司的資產周轉率逐年提高，但是與其主要競爭對手HT公司相比差距較大 。究其原因，ZJ公司的存貨和應收賬款占流動資產比率較大，周轉率偏低，周轉時間過長，固定資產的周轉率也偏低，周轉時間相對較長，影響了總資產的運轉效率。ZJ公司資產的經營現金流量回報率與競爭對手相比較低，反映了ZJ公司的收現能力相對較低;ZJ公司每股經營活動現金流量凈額相比對手較低，表明企業(yè)支付股利和資本支出的能力相對較低。因此，ZJ公司經營管理能力不強，營運周期長，資產回報率較低，用于回饋股東和擴大資產規(guī)模的能力相對較弱。具體數據見表4（HT公司多為現銷業(yè)務）。

（四）ZJ公司財務杠桿的運用程度較低

ZJ公司權益乘數多年來維持較低的水平，財務杠桿的利用效率較低。ZJ公司的主營產品經營規(guī)模較小，沒有形成很好的規(guī)模效應，經營活動中產生的現金流量凈額不大。ZJ公司開發(fā)新產品，多年來是以廣東作為市場的實驗推廣基地，新產品是以家庭中高端滲透方式逐漸推向市場，產品以成本價、小規(guī)模入市，逐漸被消費者認可、悅納。因此，ZJ公司的資產負債率低，其規(guī)模效率尚未完全發(fā)揮出來，財務杠桿的運用能力較低。

（五）ZJ公司經營業(yè)務分散，品牌識別度與規(guī)模效應低

ZJ公司的投資范圍包括高新區(qū)的開發(fā)與招商、房地產業(yè)、健康食品業(yè)、汽車配件業(yè)、航運服務業(yè)等領域，這些領域的營業(yè)收入及占主營業(yè)務收入比的情況如表5所示。從表5可知，調味品的業(yè)務占公司業(yè)務的核心地位，占主營業(yè)務收入比在85%以上，其次是房地產及產品營業(yè)收入，占比9.63%，第三是汽配業(yè)務，占比3.04%，其他業(yè)務占比1.93%，最末的是電池銷售業(yè)務，占比只有0.04%，而且是虧損狀況。ZJ公司經營領域較多，業(yè)務分散。除了調味品業(yè)務外，其他產品在市場中的品牌識別度不高，市場認可度低，也沒有規(guī)模效應。

三、ZJ公司經營發(fā)展建議

（一）ZJ公司應建立柔性化組織機制

一個扁平的、柔性結構的組織中會有眾多橫向的信息交流渠道，極大地促進知識與信息的傳播，更加有效地轉換和提升企業(yè)信息能力。高新技術企業(yè)應擁有眾多知識型員工，經營決策可更加民主，最大限度地尊重人的才智與創(chuàng)造性。因此，ZJ公司的組織結構逐漸去剛性化、去邊界化，促進解決方案的廣泛探討、完善和拓展，凝合成具有創(chuàng)造力的新方案，最終提升團隊的績效。

（二）ZJ公司應注重標桿管理，提高成本費用與資產的使用效率

標桿管理是一個組織與其競爭對手進行比較、分析和判斷，找差距，借鑒先進理念和模式，重構本土化的經營模式和業(yè)務流程，是一個模仿并創(chuàng)新的過程。但是，標桿管理容易使得同行企業(yè)經營戰(zhàn)略趨同和陷入反復追趕的標桿陷阱，經營利潤率不升反降。因此，ZJ公司實施標桿管理時，應從三個層次開展標桿管理。

1. 通過戰(zhàn)略性標桿管理，確立企業(yè)發(fā)展方向

ZJ公司從效率-成本的競爭模式轉向“高差異化-高附加值-高價格”的戰(zhàn)略-價值的競爭模式，通過技術創(chuàng)新，降低成本，增加產品附加值，實現價值創(chuàng)造過程。從不同行業(yè)收集績優(yōu)公司的戰(zhàn)略和優(yōu)勝的競爭模式，結合自身發(fā)展，提出最佳的經營戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造計劃，建立戰(zhàn)略性標桿管理目標。

2.實施操作性的標桿管理，進行對標分析

ZJ公司需從生產成本、資產管理、營運周轉時間、三費使用、現金流管理等方面與主要競爭對手進行對標分析，明確衡量標準，找出與對手的差異，弄清運作機理，調整完善企業(yè)的經營戰(zhàn)術，改進業(yè)務流程，即與同行業(yè)的競爭對手比較產品和服務，評估競爭地位，發(fā)掘有效的操作程序，完善核心過程，提高業(yè)績。

3.實施國際性的標桿管理，開展創(chuàng)標活動

從國內外的競爭者和頂尖公司的運營中獲得思路和方法，其最終目標不是追趕標桿企業(yè)，而是超越標桿企業(yè)。ZJ公司作為高新技術企業(yè)，知識型員工占大多數，實施標桿管理，有利于激發(fā)企業(yè)內部創(chuàng)新性，挖掘工作流程中的隱形知識，使標桿管理成為推動管理進步、組織進化的階梯。

（三） ZJ公司應提升財務戰(zhàn)略的驅動能力

ZJ公司主打產品的品牌力增強，在調味品市場的優(yōu)勢地位漸顯，銷售渠道漸漸打開，產品有了一定的市場份額，前期投入逐漸有了回報。ZJ公司進入快速擴張發(fā)展階段，謀求市場領先的地位，爭取成為擁有較大市場份額的強勢企業(yè)是其當前的戰(zhàn)略任務。ZJ公司應以“利潤最大化”為財務管理目標，適當采取“高負債、高股本擴張、低現金分紅”的快速擴張的財務戰(zhàn)略。為了防范可能存在的經營風險，在籌資中，以自有資金為主，負債資金為輔，更多依賴資本市場融通資金，采取股權籌資、發(fā)行債券和銀行借款相結合的融資方式。在投資中，適時地采取兼并收購，獲得協(xié)同效應，實現規(guī)模效應，完成資本擴張。

（四） ZJ公司應集中資源加大投入，發(fā)揮主導產業(yè)規(guī)模效應

以調味品產業(yè)為主導的ZJ公司正在從迅速成長階段走向成熟階段，但是公司的調味品市場份額并不高。實施產品差異化的市場戰(zhàn)略使得公司在產品的品牌上有了較強的市場識別度，并在華南地區(qū)得到認可。但是差異化戰(zhàn)略具有排他性，與爭取更大的市場份額有時是相矛盾的。因為即使所有顧客都了解公司產品的獨特性，但不是所有顧客都愿意或有購買能力支付公司要求的較高價格。因此，調味品產業(yè)應采取目標集中的市場戰(zhàn)略，圍繞特定顧客群，制定具體經營方針并加大市場投入，發(fā)揮出主導產業(yè)的規(guī)模效應。其前提是公司以更高的效率服務于這一細分市場，從而超越更廣范圍內的競爭對手。其結果是品牌的差異化更強，以致競爭對手難以模仿或超越;或者是對這一細分的顧客群實現低成本營銷;或者是兩者兼顧。此外，ZJ公司的其他業(yè)務，尤其是微利且市場走向不確定或有下行趨勢的，或有虧損、增收乏力的產業(yè)應進行關停并轉，將經營資源轉向發(fā)展前景看漲的調味品產業(yè)。

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（作者單位：中山火炬職業(yè)技術學院）