閆志秋

[摘 要]國際油價暴跌、市場需求不旺、產(chǎn)能過剩矛盾突出，對于盈利能力下降、經(jīng)營現(xiàn)金流減少、改革任務(wù)繁重的國內(nèi)油田企業(yè)來說，無異于雪上加霜。如何走出大而不強、資產(chǎn)報酬率低的困境，文章僅從油田企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題出發(fā)，探索全面預(yù)算管理實施方法，以提高全面預(yù)算管理水平。

[關(guān)鍵詞]油田企業(yè)；全面預(yù)算管理；原因；對策

[DOI]10-13939/j-cnki-zgsc-2015-27-064

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，特別是油田企業(yè)近幾年勘探開發(fā)投資規(guī)模的不斷加大以及技術(shù)裝備水平的迅速提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展客觀要求。油田企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣，操作人員多，崗位復(fù)雜，又面臨著瞬息萬變的原油天然氣市場，如果沒有全面的預(yù)算管理，就不可能在預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化配置資源，來增強抵抗風(fēng)險能力，更談不上掌握市場，控制市場，實現(xiàn)高效持續(xù)發(fā)展。因此，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)油田企業(yè)綜合治理整合最基本、最有效的手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

1 全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和相關(guān)附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。全面預(yù)算可以按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。

1-1 全面預(yù)算管理的特點

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點?！叭~”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算和資本預(yù)算；不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動?！叭獭笔侵割A(yù)算管理流程的全程化，即不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，每一個參與者都要建立“成本”，“效益”意識；另一層是指企業(yè)資源在各部門間的協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與。

1-2 全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容與組織體系

①全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容：以油田企業(yè)為例。全面預(yù)算主要由兩部分構(gòu)成：一是有關(guān)油田生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算；二是有關(guān)財務(wù)狀況的經(jīng)營成果方面的預(yù)算，成本及費用預(yù)算等。這類預(yù)算涉及企業(yè)未來一定期間（預(yù)算期）的收入，成本和利潤，是整個經(jīng)營預(yù)算的重要組成部分。有關(guān)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果方面的預(yù)算也叫財務(wù)預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等。②全面預(yù)算管理的組織體系。預(yù)算組織體系是由預(yù)算的管理機構(gòu)與預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)以及它們各自下轄的分支機構(gòu)組成。所謂預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的預(yù)算組織體系，在預(yù)算管理委員會下進(jìn)一步設(shè)置預(yù)算編制機構(gòu)，預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)，預(yù)算協(xié)調(diào)機構(gòu)和預(yù)算信息反饋機構(gòu)等具體辦事機構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行組織是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，以及預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任主體。

2 油田企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

2-1 全面預(yù)算管理落實不到位首先，個別管理人員不重視，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。其次，預(yù)算目標(biāo)測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象嚴(yán)重，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，編制方法不恰當(dāng)。最后，預(yù)算考核體系不健全，未建立收付預(yù)算管理體系的信息系統(tǒng)。

2-2 重債權(quán)預(yù)算輕債務(wù)預(yù)算

雖然我國大部分商品為買方市場，但在整個供應(yīng)鏈交易過程中，供應(yīng)商的地位較低。這種微妙的關(guān)系，恰恰隱藏著巨大的風(fēng)險，供應(yīng)商斷貨，就可能造成整個交易鏈無法交易而影響生產(chǎn)。

2-3 資源配置軌跡不清晰

因存貨管理相對較弱而導(dǎo)致突擊采購影響成本、因設(shè)備管理軟弱導(dǎo)致停產(chǎn)、因人員配置不合理導(dǎo)致工作量極不均衡等原因，大大影響了預(yù)算的考核與執(zhí)行。

2-4 工程建設(shè)結(jié)算進(jìn)度滯后因在建工程轉(zhuǎn)資不及時導(dǎo)致成本費用不實、因結(jié)算速度過慢影響報表質(zhì)量等原因造成年底突擊結(jié)算入賬的現(xiàn)象普遍存在。另外，執(zhí)行層為取得考核利益，1月至11月賬面完成預(yù)算考核指標(biāo)，年底突擊結(jié)算，12月大額超進(jìn)度預(yù)算。

2-5 成本費用審批過程未重視預(yù)算因素

在油田企業(yè)里，大部分單位的成本控制都是事后控制。目前的審批一般依據(jù)企業(yè)制定的一些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，僅對內(nèi)容真實、單據(jù)齊全等因素進(jìn)行主要控制，而對是否超預(yù)算額度未進(jìn)行實時控制，財務(wù)人員無法參與到整個控制過程?！笆虑八阙A，事中控制，事后考核”的體系尚未完全建立。

2-6 預(yù)算余寬和寬打窄用情況嚴(yán)重

預(yù)算余寬和寬打窄用是管理者常用的用來預(yù)防未來事項不確定性的一種行為。例如，像天然氣這樣的以銷定產(chǎn)的企業(yè)，銷售處會有意將預(yù)算銷售量從5億方降到4億方，通過最終實現(xiàn)4億方而獲得相關(guān)利益。但問題是，企業(yè)的其他部門會根據(jù)4億方的銷量進(jìn)行資源配置來編制預(yù)算，如生產(chǎn)部門會依據(jù)4億方的銷量進(jìn)行配產(chǎn)，而當(dāng)銷貨量達(dá)到5億方時，生產(chǎn)部門可能并沒有及時的應(yīng)對措施，導(dǎo)致因成本預(yù)算不足生產(chǎn)部門受罰。

3 油田企業(yè)全面預(yù)算管理的實施對策

3-1 確定合理預(yù)算目標(biāo)，逐級落實責(zé)任指標(biāo)

大多企業(yè)預(yù)算編制是上下結(jié)合的方式，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算申報和審核雙方存在著不斷博弈的過程。預(yù)算審核機構(gòu)具有制定游戲規(guī)則的優(yōu)勢，但缺乏執(zhí)行者擁有的信息資源或?qū)I(yè)知識，上級預(yù)算審核部門總是希望把預(yù)算基數(shù)定得高一些，而下級執(zhí)行單位則總是盡量壓低預(yù)算基數(shù)。因此，在上下級的信息不對稱的博弈中，必須把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行者的部門或個人利益結(jié)合起來，預(yù)算審核機構(gòu)要充分了解執(zhí)行單位的整體情況，只有這樣，才能真正解決預(yù)算指標(biāo)松弛的問題，保證預(yù)算指標(biāo)的客觀、準(zhǔn)確、可操作性。

3-2 嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行控制，建立科學(xué)考核體系

嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行控制是實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，因為準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算控制程序，才能切實提高預(yù)算管理水平和效率。為保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)建立全方位的、多元的預(yù)算控制體系，預(yù)算控制必須滲透到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門和崗位，不能有任何遺漏。

3-3 嚴(yán)肅預(yù)算指標(biāo)調(diào)整，防止預(yù)算松弛失控

就我國企業(yè)而言，全面預(yù)算管理不到位的原因不僅在于年初設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時過多的留有余地，還有相當(dāng)大的一部分原因就是預(yù)算調(diào)整過于輕率，使預(yù)算喪失權(quán)威，降低預(yù)算的約束力。長期以來，油田企業(yè)的管理在中長期陷入“一放就亂，一亂就收，一收就死，一死就叫，一叫又放，一放又亂……”的惡性循環(huán)而不能自拔，也是管理層最為糾結(jié)的難題。不言而喻，通過實施全面預(yù)算管理才有可能實現(xiàn)“分散權(quán)力職責(zé)，集中監(jiān)督控制”，實現(xiàn)“權(quán)力共享的分權(quán)”，擺脫這種惡性的循環(huán)。

3-4 加大企業(yè)宣傳力度，樹立全員管理理念

油田企業(yè)要有效實施全面預(yù)算管理，首先要樹立正確、科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。全面預(yù)算管理能否實施到位，不是把領(lǐng)導(dǎo)放在“組長”的位置上敷衍了事，制度擬定頒布就大功告成，在操作與實施的過程中，加強管理才是最重要的。

3-5 構(gòu)建多層管理體系，科學(xué)合理高效運行

油田企業(yè)的預(yù)算管理都存在一個問題，那就是企業(yè)的全面預(yù)算主要是在財務(wù)部門開展和執(zhí)行，企業(yè)的基層單位和基層員工對其了解和參與程度不夠。反過來看，財務(wù)部門在推行過程中也越發(fā)感覺吃力。所以構(gòu)建科學(xué)、合理的全面預(yù)算管理體系顯得尤為重要。預(yù)算管理組織體系具體包括：局長（總經(jīng)理）辦公會、預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作小組。三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。

4 結(jié) 論

實施全面預(yù)算管理對企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，對提高企業(yè)運行效率和增收節(jié)支都具有促進(jìn)作用。但企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實施離不開良好的內(nèi)外部管理環(huán)境的支持，只有領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與，并且有健全的制度保障，油田企業(yè)的全面預(yù)算管理才能真正實施，從而確保預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

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