作者簡介：趙茜，中國社會科學院研究生院，勞動經濟學專業(yè)。

摘 要：醫(yī)療服務行業(yè)一直被視作未來消費的增長熱點，大量企業(yè)通過并購、參股等多種方式將自身產業(yè)鏈拓展至醫(yī)療領域，而相比傳統(tǒng)的公立醫(yī)院，企業(yè)通過社會資本辦醫(yī)在人力資源管理上仍存在明顯挑戰(zhàn)，如何有效實現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)并購后的人力資源管理整合，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展具有深遠意義。

關鍵詞：醫(yī)療行業(yè)；并購；人力資源；整合

隨著國家關于社會資本辦醫(yī)政策的逐漸利好及醫(yī)生群體本身的體制觀念逐漸弱化，大型企業(yè)紛紛涉足和拓展醫(yī)院投資，我國民營醫(yī)院在近幾年呈現(xiàn)飛速增長的態(tài)勢。截至2014年，民營醫(yī)院數(shù)量占全國醫(yī)院數(shù)量的比例由2008年的27%上升到2014年6月的47%，呈現(xiàn)出公立醫(yī)院數(shù)量占比減少、民營醫(yī)院增長的趨勢。

如果要將民營做大并實現(xiàn)資本對接，如何將流程、管理制度規(guī)范化將是必須要應對的問題。我國醫(yī)院管理沒有成熟的管理模式，投資后的運營整合將是難點。在并購完成以后，雙方管理很容易構筑敵意，因此實施有效的整合，尤其是人力資源的整合尤為關鍵，人是企業(yè)生產經營的主體，對人力資源的有效整合直接影響著企業(yè)人力資本效用的發(fā)揮，更成為企業(yè)并購戰(zhàn)略意義落地的關鍵所在。

醫(yī)療行業(yè)的并購整合，不同與傳統(tǒng)行業(yè)的整合，由于其行業(yè)本身具有極強的地域性、壟斷性，且醫(yī)療行業(yè)從業(yè)人員具有較高的專業(yè)性，尤其是強有力的醫(yī)生資源對醫(yī)院發(fā)展發(fā)揮著舉足輕重的作用，因此醫(yī)療行業(yè)并購后的人力資源整合須貼切其行業(yè)本身的特質開展相關工作。

一、建立醫(yī)療人才儲備及分級管理機制，搭建優(yōu)質醫(yī)療人員隊伍

醫(yī)療管理人才及醫(yī)療技術人才對醫(yī)院的發(fā)展發(fā)揮著重要作用，醫(yī)療、護理、醫(yī)技不同類別的人員引進及管理亦具有明顯的差異性，企業(yè)應提前建立針對不同級別、類別人員的儲備及分級管理機制。

針對專科顧問、學科帶頭人、科室主任等高端醫(yī)療人才，須提前通過專注于醫(yī)療人才的獵頭公司等關系網進行接洽，建立高端醫(yī)療人才引進機制，同時強化引進后的分級管理，針對不同職級、不同科室方向的人員制定具有針對性的薪酬、績效、人員關懷等策略，滿足個性需求，保障高端醫(yī)療人才的穩(wěn)定性。

針對醫(yī)技、醫(yī)護等基礎醫(yī)療人員，加強與醫(yī)學院校合作，尤其是并購醫(yī)院所屬區(qū)的核心醫(yī)學院校，大力開展并購方的品牌推廣及宣傳，強化針對基礎醫(yī)療人員中優(yōu)勢資源的吸引，進一步穩(wěn)固人員引進渠道。

二、明確管理權限，開展收購醫(yī)院高管人員的勝任力評估，強化重點崗位的并購方派駐

并購雙方須明確管理權限，并購方在自身管理權有所保障的前提下，須兼顧醫(yī)院自身運營效率，適度下放管理權限，明確不同事項各層級的審批標準，并開展重要管理制度及流程的宣貫，建立上下級有序、高效的管控秩序。

管理層是醫(yī)院的領航者，決定了醫(yī)院的組織運作模式和績效管理機制，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的保障力量。因此對管理層人員的選用育留對企業(yè)整體發(fā)展至關重要。針對被并購醫(yī)院的現(xiàn)有高管人員，并購方應開展崗位勝任力評估進行高管人員留用的選擇，應用現(xiàn)有評估體系，如360度測評、行為事件訪談等方法，評估現(xiàn)有高管是否具備崗位勝任能力及是否能夠適應醫(yī)院未來發(fā)展規(guī)劃的能力素質要求。

醫(yī)院的財務管理、法務管理等核心職能，并購方可考慮由企業(yè)本身進行派駐，便于對被并購醫(yī)院的運營發(fā)展進行有效管理，同時，有利于企業(yè)本身的管理制度及流程的落地。

三、完善并購醫(yī)院的崗位編制設置，形成符合企業(yè)運作模式的人力資源配置

傳統(tǒng)醫(yī)院的崗位及編制設計服務于醫(yī)療本身的同時，更為了便于事業(yè)編制的申請，難免存在編制冗余的情況出現(xiàn)，且企業(yè)并購以后，對醫(yī)院的學科規(guī)劃及發(fā)展方向亦會進行重新規(guī)劃，此時的人員配置更要求其服務于企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略及管理效率，因此定崗定編工作的有效推進尤為重要。

在傳統(tǒng)的醫(yī)、技、護及職能管理部門設置外，同時需考慮與醫(yī)療行業(yè)發(fā)展變革及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相匹配的職能設置，如醫(yī)療信息化、醫(yī)療糾紛處理、醫(yī)療大數(shù)據(jù)管理等。同時針對醫(yī)院邊緣化職能，如后勤管理可考慮外包等渠道。頂層設置的整體規(guī)劃明確對定崗定編工作的后續(xù)開展發(fā)揮著關鍵作用。

醫(yī)院的定崗定編在促進管理效率提升的同時，須與醫(yī)院的學科發(fā)展規(guī)劃相匹配。針對重點發(fā)展科室，須參考其長遠科研發(fā)展規(guī)劃匹配人員；針對優(yōu)勢科室，須參考其病源數(shù)量匹配人員。同時需要考慮住院、門診等不同科室的人員配置差異化需求。

醫(yī)院由于其醫(yī)療的特殊性，其人員配置，國家衛(wèi)生部及相關部委存在部分標準要求，如醫(yī)護床位比、醫(yī)護醫(yī)技配比，企業(yè)人力資源管理人員須參照明確要求進行部分特殊人員的編制核定。

四、突破傳統(tǒng)薪酬激勵，制定針對醫(yī)療人才的有效吸引策略

針對首席醫(yī)療人才，其在公立醫(yī)院本身的薪酬已經具備較強的吸引力，而其脫離公立醫(yī)院體制及事業(yè)編制，所尋求的并非僅是企業(yè)的高回報，而是個人在其所屬專科領域影響力的持續(xù)提升、具有個人品牌效應的醫(yī)療輻射范圍的逐漸拓展。因此須建立突破傳統(tǒng)薪酬結構薪酬吸引策略，保障其穩(wěn)定性。

企業(yè)應建立醫(yī)學首席人才落地的執(zhí)業(yè)平臺，甚至考慮與首席醫(yī)療人才合作出資成立自有品牌的?？谱稍児?，實現(xiàn)長效的利益捆綁，借助?？谱稍児緦⑨t(yī)學技術輸出到并購及托管醫(yī)院中，建立服務于并購醫(yī)院后續(xù)運營管理的、強有力的醫(yī)療支撐能力。

通過醫(yī)生?？谱稍児镜慕槿耄①忈t(yī)院的整體病源、醫(yī)療質量及醫(yī)療收入必然整體提升，此時須關注針對首席人才的超額利潤分享，建立具有一定挑戰(zhàn)性的科室營收或發(fā)展目標，并形成量化的考核指標，制定細化的超額激勵分享方案，促進首席專家及其核心團隊人員創(chuàng)造符合醫(yī)院科室目標的績效持續(xù)提升。

五、強化文化整合，建立并購雙方有效的信息溝通載體

從某種程度上說，被并購企業(yè)與并購企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購的進度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經營績效。需要并購雙方淡化差異，推行開放、平等的文化。逐步在融合的基礎上發(fā)展雙方共同的企業(yè)文化。

可以以業(yè)績引導為手段，在使雙方向著共同目標努力的基礎上進行文化宣傳、互信互助。在文化貫徹方面，可運用內部報刊、學習交流、會議研討等各種途徑進行持續(xù)的溝通、互動，及時互通信息，傳遞理念導向，建立和諧的工作氛圍。

在并購后的關鍵過渡期，并購方針對醫(yī)院開展的重大舉措，如股權交割、融合意識、核心干部任免等，須通過公開透明的方式舉辦，同時加強并購方企業(yè)文化、管理理念、利好舉措的營銷推廣，避免造成信息不暢造成的心理隔閡，給醫(yī)院的管理發(fā)展帶來阻力。

并購并不是計劃、支配、組織、控制的理想化過程，而是兩個公司不斷磨合、改進調整、消除障礙、相互學習的過程。人力資源作為企業(yè)的無形資產，應當使其不斷增值，企業(yè)并購后的整合必須將人力資源整合放在首位，在整合中要充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，成為企業(yè)并購戰(zhàn)略落地的助推器。

（作者單位：中國社會科學院研究生院）

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