作者簡介：梁長龍，男，漢，山東樂陵人，應屆碩士，西華大學企業(yè)財務與會計實務。

摘要：根據權威統(tǒng)計數據，我國企業(yè)的平均存續(xù)時間為2.7年。在我國，有些企業(yè)在成立時能夠迎合社會的發(fā)展形勢，抓住發(fā)展機遇，從而實現(xiàn)了企業(yè)的第一次快速發(fā)展，但或許是難以持續(xù)跟進時代的潮流，也或許是企業(yè)的領導者缺乏憂患意識，更可能是被競爭對手或替代者淘汰。企業(yè)最后失敗的原因有很多，就好比一個閉環(huán)的電路，在任何一點被切斷，電流都難以通過。而成功的企業(yè)之所以一直在向前發(fā)展，甚至當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，其年增長率仍然大大高于所在經濟體的GDP增長率，究其原因，一言以蔽之：成功的企業(yè)都在追求可持續(xù)的發(fā)展。那么，企業(yè)怎樣才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？成功的企業(yè)有哪些相同之處？在本文中，筆者試圖通過國內一些大公司的發(fā)展實例來歸納總結企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的原因。

關鍵詞：企業(yè)發(fā)展；可持續(xù)發(fā)展

一、可持續(xù)發(fā)展

什么是可持續(xù)發(fā)展？“可持續(xù)發(fā)展”這一概念，其實在很早前（1972年）就被一些學者提出，當時是指既滿足當代人生存及發(fā)展的需要，又同時兼顧后代的生存及發(fā)展需要 ， 但這一概念真正被大家熟知，還是在2002年中國共產黨第十六次全國代表大會上被確定為國家的發(fā)展戰(zhàn)略，同時也作為全面建成小康社會的目標之一。國家的發(fā)展需要國家層面的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)的發(fā)展也需要企業(yè)層面的發(fā)展戰(zhàn)略。每個年度，國家統(tǒng)計局會公布GDP、CPI、財政收入總額、人均壽命等統(tǒng)計數據來反映一個國家的經濟和社會的發(fā)展狀況；而企業(yè)，也會在每個會計周期公布營業(yè)收入、凈利潤、所得稅費用、員工離職率等數據來反映公司的發(fā)展情況。國家GDP的增長不能以更高的CPI增長率為代價，不能以環(huán)境的污染為代價；企業(yè)的營業(yè)收入的增長也不能以更高的經營成本和經營風險為代價。不以飲鴆止渴的方式實現(xiàn)企業(yè)的“發(fā)展”是大部分企業(yè)都做得到的，大部分甚至說絕大部分企業(yè)做不到的是怎么能持續(xù)找到企業(yè)的增長點、怎樣在激烈的市場競爭中持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。這才是在當今社會中，企業(yè)與企業(yè)進行競爭的制高點。

二、企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的途徑

1.領導者卓越的戰(zhàn)略布局

戰(zhàn)略，有人覺得有點高大上、遙不可及；有人覺得有點形而上、虛無縹緲。企業(yè)戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略（也稱競爭層戰(zhàn)略），指的是企業(yè)中各個管理層級中的管理者為了本層級（公司）制定的發(fā)展方向、發(fā)展目標和實現(xiàn)目標的路徑。此處我們只討論公司層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的制定者一般是企業(yè)的董事會主席、CEO或總裁及其他少數幾個高層管理人員。

有些企業(yè)的員工很優(yōu)秀、企業(yè)面臨的外部環(huán)境也比較優(yōu)越、企業(yè)可以享受各種各樣的政府補助，有非常多的優(yōu)勢，唯一不足的是高層管理者缺乏足夠的戰(zhàn)略目光。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向、決定著企業(yè)各層級管理者的管理重心。戰(zhàn)略的對錯是一個相對的概念，一個有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要同時兼顧企業(yè)現(xiàn)有的資源（人力、物力、財力及無形資源）、企業(yè)的外部環(huán)境（外部發(fā)展的機會和面對的外部威脅）、政治環(huán)境、技術環(huán)境、法律環(huán)境等。

很多優(yōu)秀的CEO，在進行戰(zhàn)略決策時，總是能顯示出過人的戰(zhàn)略眼光。杰克韋爾奇會毫不猶豫的將沒有盈利或利潤率很小的事業(yè)部砍掉，將人員輸入藍海領域；史蒂夫喬布斯總是能迎合人類的審美體驗和用戶體驗；張瑞敏察覺到質量對于家電產品的重要性，果斷砸掉八十多臺冰箱；同樣，馬云也能預料到未來人們的生活方式而創(chuàng)辦了阿里巴巴，并隨著時代的變化創(chuàng)辦了支付寶。這種優(yōu)秀的戰(zhàn)略眼光要求企業(yè)的領導者的思維既要簡單，又要深邃。而有些領導者，在企業(yè)創(chuàng)立初期，取得了不錯的成績，可怕的是，沒有憂患意識，沒有歸零思維。比如，三九制藥的趙新先、迅馳地產的孫宏斌、亞細亞商場的王遂舟等，這些原來在商界大紅大紫的人物都是因為在取得一定的成就后，野心過度膨脹，能力趕不上欲望，最后將企業(yè)帶向衰敗。另外，8848的王俊濤，人人網的陳一舟等這些都是因為沒能號對時代發(fā)展的脈搏，最后使自己的企業(yè)從行業(yè)第一逐漸走下坡路。如此種種，都是企業(yè)的領導者沒能分析好企業(yè)所處的形勢，沒能理性決策所致的。

2.兼顧產品品質和營銷策略

時至今日，還有少數企業(yè)的老板認為：酒香不怕巷子深。關鍵問題是，不只是你們家的酒香，重點是要讓別人知道你們家的酒香。這是營銷的問題。

有些企業(yè)的領導者每天忙的是新聞公關、外界對他的關注度有多高、吹噓攀比的是他們公司在某個大電視臺投放了多少廣告，他并不關注自己公司的產品有多少技術含量，能為社會創(chuàng)造多少的價值。這是缺乏品質意識的問題。

多年以前，有這樣兩個公司。一個生產白酒，名叫秦池。一個生產刀具，名叫王麻子。1995年11月8日，秦池集團以6666萬元擊敗各路高手，榮膺CCTV年度標王，1996年11月8日，秦池集團以3.2億元成功衛(wèi)冕CCTV年度標王。兩度標王的美譽為秦池酒帶來了強大的品牌優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢。這一些列的優(yōu)勢帶來的結果就是，1996年秦池的銷量增長超過500%，利潤增長超過600%?；蛟S是成名有點太快，秦池集團忘了企業(yè)最重要的東西：誠信和產品的品質。1997年，某報曝光了秦池酒業(yè)實際的生產能力非常不足以及購買川酒進行勾兌的事實，此消息一出，外界嘩然，大家都明白了，原來秦池酒的快速發(fā)展主要是依靠媒介宣傳，快速增長的銷量主要是勾兌的結果，未來三年內，產量和利潤一降再降，庫存和損失逐年升高，結果可想而知。 王麻子菜刀的質量有口皆碑，不但有著悠久的歷史，而且制作加工工藝不斷發(fā)展。但是，由于王麻子缺少應有的品牌保護和營銷策略，過分堅持“靠口碑贏得顧客”，導致品牌被外界濫用，知名度一降再降，雖然沒像秦池酒那樣聲名狼藉，但企業(yè)的發(fā)展速度總是有限，令人深思。

很多企業(yè)在多年前就意識到兼顧品牌建設和營銷推廣的重要性。在我國很多企業(yè)在這方面做得很好。比如，家電領域的海爾和美的，房地產領域的萬科和龍湖，電信領域的華為。這些企業(yè)都注重企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，領導者都具有長遠眼光。有些企業(yè)，目前發(fā)展的很好，但是在品牌建設和營銷策略方面沒能兼顧好，比如，格力空調的品質毋庸置疑，但其營銷模式的過分單一使其與消費者之間的距離總是難以拉近；小米科技的營銷確實很好，但使用幾個月就壞掉的手機又確實讓人頭疼。

總之一句話：產品就好比炒貨，不但貨要好，而且要會炒。

3.重視人力資源管理

有人將管理簡單的定義為“管人理事”，但實際上，管人比理事要難得多。真正好的管理者，不是事必躬親、面面俱到，而是運用管理方法，讓被管理者完成目標。有些管理人員對下屬沒有信心，不愿放權，不但經常表現(xiàn)出對下屬的不滿，還難以達成預期目標；萬科集團董事會主席王石經常去爬山、跑馬拉松、旅游、辦講座，但是，萬科被治理的井井有條，除了萬科有非常明確具體的企業(yè)制度以外，關鍵是他信的過郁亮和他的管理團隊，如此對比下來，差距就很明顯了。

好的人力資源管理制度是貫穿人力資源管理的全程的，從開始的招聘、面試、培訓、績效考核到后期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)都應該建立完善的人力資源制度。好的企業(yè)通常非常注重對人的培養(yǎng)，從招聘環(huán)節(jié)開始，就對人員進行層層考核和篩選，之后也會對員工進行定期考核和培訓。

總之，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要來自戰(zhàn)略、品牌、營銷和人力資源各個環(huán)節(jié)的共同努力，除此之外，企業(yè)的財務、行政、后勤等部門對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也很重要。只有各個部門協(xié)調一致，朝著對的方向不斷努力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展才有可能實現(xiàn)。（作者單位：西華大學管理學院）

參考文獻：

[1]吳曉波：《激蕩三十年-1978-2008》，中信出版社，2007

[2]吳曉波：《大敗局》，浙江人民出版社，2001-1

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