我的一個(gè)客戶企業(yè)的老總，前一段時(shí)間深夜從歐洲打電話向我尋求幫助。

原來(lái)，這家企業(yè)在一年前并購(gòu)了一家總部在歐洲的跨國(guó)企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。在交易時(shí)，為了穩(wěn)定目標(biāo)公司的員工團(tuán)隊(duì)，減小并購(gòu)交易對(duì)正常業(yè)務(wù)的影響，在交易合同中明確：在交割后的12個(gè)月內(nèi)不進(jìn)行人員調(diào)整。同時(shí)，還按照賣(mài)方公司提供的高管和關(guān)鍵人才名單，進(jìn)行了人才保留計(jì)劃。

但是，經(jīng)過(guò)一年的調(diào)整和動(dòng)蕩，且不說(shuō)投資回報(bào)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，同時(shí)還發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)問(wèn)題：一是，在交割后發(fā)現(xiàn)有些很重要崗位上的員工并沒(méi)有在關(guān)鍵人才保留名單內(nèi)，并且在交易完成后很快就陸續(xù)離開(kāi)。二是，某些在人才保留名單內(nèi)的員工，績(jī)效并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。三是，側(cè)面得知，有部分保留員工將于保留期限到期后選擇離開(kāi)公司。四是，外派過(guò)去的人員與當(dāng)?shù)毓芾韺拥暮献饕恢贝嬖谥裟ぁ?/p>

這些問(wèn)題給這家公司造成了很大困擾。 這位老總很著急地問(wèn)我，我們?cè)摽紤]的也都考慮了，該做的也都做了，問(wèn)題出在哪里呢？一年的人才保留期限馬上就要到了，我們接下來(lái)要怎么做，才能盡快穩(wěn)定員工隊(duì)伍、提高人員效率，使業(yè)務(wù)盡快回到正常軌道上來(lái)呢？

這位老總遇到的問(wèn)題，在企業(yè)并購(gòu)中帶有一定的普遍性。 在經(jīng)濟(jì)愈加趨向全球化的今天，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、快速增長(zhǎng)的一個(gè)重要方式，但同時(shí)又是復(fù)雜程度較高、風(fēng)險(xiǎn)較大的戰(zhàn)略行為，尤其是跨國(guó)并購(gòu)。

依照不同的并購(gòu)成功標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購(gòu)的成功率僅在50%-60%之間。 而企業(yè)并購(gòu)失敗的一個(gè)主要原因，就是忽略了很多與“人”相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)闊o(wú)論并購(gòu)的協(xié)同目標(biāo)是取得國(guó)際化管理人才、先進(jìn)技術(shù)、市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售渠道等等，保留人才，特別是留住關(guān)鍵人才都顯得非常重要。 特別是很多中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的一大目的，就是對(duì)方寶貴的無(wú)形資產(chǎn)——先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)。這部分資產(chǎn)大都來(lái)自于被并購(gòu)企業(yè)員工本身，很有可能隨著關(guān)鍵員工的離開(kāi)而蕩然無(wú)存。

要想有效保留關(guān)鍵人才，首先要了解人才流失的原因。

關(guān)鍵人才流失的主要原因

我們通過(guò)對(duì)三百多家企業(yè)并購(gòu)整合的人力資源實(shí)踐調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)關(guān)鍵人才的流失主要有以下幾個(gè)原因：

人才保留策略滯后

在企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中，普遍存在的現(xiàn)象是，很多企業(yè)在考慮并購(gòu)目標(biāo)時(shí)更重視財(cái)務(wù)、法律和市場(chǎng)等信息，而較少會(huì)考慮企業(yè)并購(gòu)中的人力資源問(wèn)題。往往是在企業(yè)的并購(gòu)談判完成后，企業(yè)的人才并購(gòu)整合程序才開(kāi)始。這種模式造成了人力資源部門(mén)介入時(shí)間過(guò)晚，更使人力資源部門(mén)無(wú)法提供縝密的關(guān)鍵人才保留計(jì)劃和策略，無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才進(jìn)行有效識(shí)別，給人力資源整合工作帶來(lái)很大的隨意性和盲目性。目標(biāo)公司的關(guān)鍵人才在這樣的并購(gòu)模式影響下極易產(chǎn)生不穩(wěn)定的想法，進(jìn)而造成關(guān)鍵人才流失，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性受到影響。

如上面提及的那位老總就坦承，他們?cè)谶M(jìn)行并購(gòu)盡職調(diào)查時(shí)想法只有一個(gè)，因?yàn)樽约浩髽I(yè)內(nèi)缺乏國(guó)際化人才，所以向賣(mài)方明確短期內(nèi)留用所有員工，尤其是骨干人才的留任。經(jīng)過(guò)協(xié)商， 賣(mài)方在交易過(guò)程中提供了關(guān)鍵人員名單，并同意幫助買(mǎi)方進(jìn)行這些員工的穩(wěn)定，使整體留任率能夠在90%以上。買(mǎi)方公司完全接受了賣(mài)方提供的關(guān)鍵人才名單與保留方案建議，并沒(méi)有過(guò)多考慮并購(gòu)時(shí)的人才策略?，F(xiàn)在看起來(lái)，有些能夠支持企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵人才并沒(méi)有在這個(gè)名單中。而有些人，在交割期前已經(jīng)提出離職，賣(mài)方在提供員工名單時(shí)也就沒(méi)有包含在內(nèi)。

依賴賣(mài)方公司為你提供一份適合未來(lái)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵人才保留建議，往往是一廂情愿的想法。更多時(shí)候，賣(mài)方公司都會(huì)從自身角度出發(fā)進(jìn)行人員推薦和保留建議，其做法并不一定適合買(mǎi)方未來(lái)企業(yè)規(guī)劃。

因此，人力資源部門(mén)盡早介入，采取明確有效的關(guān)鍵人才保留策略、制定周密的人才保留計(jì)劃，是有效留住關(guān)鍵人才及企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一。

從時(shí)間上，保證高留用成功率的做法之一，是在交易過(guò)程中盡早確定需要留用的人才。即在開(kāi)始進(jìn)行盡職調(diào)查至并購(gòu)交易獲批日之間的這段時(shí)間，就開(kāi)始制定人才保留、整合計(jì)劃。這樣一旦交易公布，就可以立即著手進(jìn)行人才保留， 從而最大程度上節(jié)約時(shí)間、提升互信、穩(wěn)定軍心并減少人才的流失。

企業(yè)文化合并簡(jiǎn)單粗暴

很多企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，人力資源整合的方法簡(jiǎn)單、粗暴，僅僅將兩個(gè)企業(yè)的員工簡(jiǎn)單合并處理，造成了員工矛盾重重，甚至無(wú)法正常開(kāi)展業(yè)務(wù)。

其實(shí)，企業(yè)并購(gòu)需要綜合考慮整體戰(zhàn)略，包括：財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、市場(chǎng)、人力資源等因素，從戰(zhàn)略的角度去思考和解決整合問(wèn)題，尤其要從兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、行為規(guī)范等方面出發(fā)，解決并購(gòu)后潛在的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突問(wèn)題。

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)并購(gòu)中關(guān)鍵人才的保留至關(guān)重要，但很多并購(gòu)企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等簡(jiǎn)單的刺激手段，而忽略了企業(yè)文化的軟作用，結(jié)果是事倍功半。因此，首先要明確雙方企業(yè)文化差異（中西文化、公司文化、管理文化等方面），提升員工對(duì)組織文化的認(rèn)可度、個(gè)人忠誠(chéng)度，加強(qiáng)凝聚力， 通過(guò)廣泛的宣傳和培訓(xùn)等手段讓員工學(xué)習(xí)接受新的企業(yè)文化，通過(guò)制定新的考核制度，將新的企業(yè)文化貫徹實(shí)施 ，從而產(chǎn)生真正的“向心力”完成企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

多元化企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”。如果整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容或跟財(cái)務(wù)、生產(chǎn)或市場(chǎng)不協(xié)同，同樣會(huì)成為導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因。

關(guān)鍵人才評(píng)估機(jī)制缺失

企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程是核心人才的吸納過(guò)程，比如案例中的這家公司意識(shí)到并購(gòu)中保留關(guān)鍵人才的重要性，但缺乏客觀、系統(tǒng)的關(guān)鍵人才評(píng)估機(jī)制。他們對(duì)于關(guān)鍵人才的評(píng)估，更多來(lái)自于賣(mài)方公司高層主管的主觀評(píng)估，甚至來(lái)自并購(gòu)整合小組在接觸中的初淺印象?；谝陨先藛T的主觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，草率地作出人員好壞或?qū)I(yè)與否的評(píng)價(jià)，并根據(jù)這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制訂出有失偏頗的人員保留措施，這也可能是造成關(guān)鍵人員流失的重要原因之一。

同樣，在我們的調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，受訪企業(yè)反映目標(biāo)公司的高管或管理層所提供的信息是企業(yè)進(jìn)行人才保留時(shí)最為主要的信息來(lái)源，但是他們表示這部分信息并沒(méi)有起到很好的效果（見(jiàn)圖1）。

關(guān)鍵人才的流失就意味著企業(yè)的震蕩和盈利能力的下降，也難怪案例中的這位老總這么著急。但亡羊補(bǔ)牢猶未晚矣， 在人力資源整合階段，這家企業(yè)還可以遵循穩(wěn)定為首、坦誠(chéng)溝通、積極性優(yōu)先、留住關(guān)鍵人才的原則，根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略盡快明確人才策略，采取進(jìn)一步切實(shí)的人才保留措施，全力留住關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才，用好被并購(gòu)方企業(yè)主管人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)整合效益，充分發(fā)揮人才效能。

未雨綢繆的關(guān)鍵人才保留的策略，可按照以下6個(gè)關(guān)鍵步驟來(lái)實(shí)施。

6步Hold住關(guān)鍵人才

第1步：并購(gòu)前，確定人才保留策略

人才的保留是一個(gè)貫穿企業(yè)并購(gòu)過(guò)程始終的問(wèn)題。尤其在并購(gòu)之前，就要為關(guān)鍵人才的保留策略定好位，并制訂相應(yīng)的人才保留計(jì)劃，明確人才保留的方向。

具體來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)在并購(gòu)前（如盡職調(diào)查階段）就要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人事架構(gòu)、人員狀況、核心價(jià)值觀、薪酬、勞資關(guān)系等狀況盡可能地進(jìn)行深入調(diào)查，尤其要根據(jù)到手的信息對(duì)核心崗位的人員進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)企業(yè)的整體并購(gòu)戰(zhàn)略，初步設(shè)定要保留住關(guān)鍵人才的大基調(diào)。例如：什么是與本并購(gòu)交易相匹配的留任獎(jiǎng)勵(lì)方式？是否需提供額外的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)？可能的獎(jiǎng)金預(yù)算與分配到個(gè)人的額度是多少？不同人員的留任期間？分期或一次給付？留任獎(jiǎng)金的衡量標(biāo)準(zhǔn)單看留任期間或還需結(jié)合其他績(jī)效元素等等。

第2步：建立核心人才標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別關(guān)鍵人才

對(duì)關(guān)鍵人才的評(píng)估是人才保留的基礎(chǔ)。如果能留住關(guān)鍵人員，并把他們放在合適的崗位上，他們就可以幫你掌握管理要點(diǎn)，迅速讓運(yùn)營(yíng)步入正軌，確保核心業(yè)務(wù)不會(huì)受到整合的影響，使企業(yè)完成平穩(wěn)過(guò)渡。

但是如何識(shí)別這些人才、建立什么樣的人才標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題，成為人力資源管理的難點(diǎn)。尤其在并購(gòu)初期調(diào)整階段，一切還不明朗，資訊取得不易，人才的辨識(shí)的確有相當(dāng)?shù)碾y度。此時(shí)，采用通過(guò)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、行業(yè)分析師、或獵頭取得一些資訊或內(nèi)幕消息的方式或許會(huì)有幫助。

在并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中，關(guān)鍵人才的識(shí)別方法有很多種，例如：名為培訓(xùn)實(shí)為人才測(cè)評(píng)的訓(xùn)練課程、非正式的專家訪談、參考以往的績(jī)效考核結(jié)果、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、專業(yè)技能、管理風(fēng)格等方面。

每種方法都有其適用的情況，在實(shí)踐中，為更好地判斷和識(shí)別關(guān)鍵人才，各種方法可以相互搭配使用，以便綜合地對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

針對(duì)并購(gòu)整合中的人力資源實(shí)踐，韜睿惠悅的調(diào)研結(jié)果顯示，除了高績(jī)效、高潛力，以及影響本交易成功的能力都是留任的重要因素外，目標(biāo)公司內(nèi)部組織層級(jí)、薪資、績(jī)效考評(píng)記錄或核心能力測(cè)評(píng)等信息，也是并購(gòu)企業(yè)辨識(shí)留任人員的重要信息來(lái)源（見(jiàn)圖2）。

第3步：組建并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組

在并購(gòu)談判完成，并購(gòu)方的整合人員介入被并購(gòu)企業(yè)后，由于彼此不熟悉，很容易造成雙方管理人員互存敵意，甚至產(chǎn)生沖突。如果處理草率，且缺乏權(quán)威性，就會(huì)造成兩個(gè)企業(yè)矛盾重重，人心渙散，關(guān)鍵人才迅速流失。

處理這類問(wèn)題，需要并購(gòu)企業(yè)的高層管理者具有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能站在雙方立場(chǎng)上合情合理地解決。因此，在確定并購(gòu)策略后，需要盡快組建并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員可由并購(gòu)雙方選派適當(dāng)?shù)墓芾砣藛T組成，也可外聘第三方權(quán)威的專家，并指派專人負(fù)責(zé)人員保留工作。該小組直接向并購(gòu)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，組織、策劃和管理被并購(gòu)企業(yè)人力資源整合的全過(guò)程，建立組織制度、確定人員結(jié)構(gòu)、保留人才等，通過(guò)對(duì)核心人才的穩(wěn)定和保留，把戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)。

第4步：注重溝通，重用人才

企業(yè)并購(gòu)中，對(duì)人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)知識(shí)豐厚的關(guān)鍵人才。該類人才具有價(jià)值創(chuàng)造性、難以復(fù)制、可自我學(xué)習(xí)等特點(diǎn)，是企業(yè)核心能力的主要?jiǎng)?chuàng)造者。

要想留住關(guān)鍵人才，需要的措施有很多，但有兩點(diǎn)尤其重要：一是要與他們坦誠(chéng)溝通，通過(guò)建立多種溝通渠道，保證信息暢通，使員工清晰理解并購(gòu)的目的、進(jìn)展、崗位配置等，最大限度地避免由并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的信息分布不對(duì)稱而引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”、流言蜚語(yǔ)等，降低雙方的摩擦成本；二是重用他們，為留住他們甚至可以“因人設(shè)崗”，使他們感覺(jué)自己受到并購(gòu)企業(yè)的重視，在現(xiàn)有企業(yè)能夠獲得充足的發(fā)展空間。

第5步：?jiǎn)T工培訓(xùn)，傳承企業(yè)文化

企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人員、企業(yè)文化狀況等充分了解后，還需要通過(guò)培訓(xùn)等宣傳溝通措施，將并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀、行為規(guī)范、經(jīng)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)等盡快傳達(dá)給被并購(gòu)企業(yè)的員工，以盡量避免整合過(guò)程中兩個(gè)公司員工的沖突，提高兩家企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和并購(gòu)的構(gòu)想。

第6步：不同階段，激勵(lì)有別

在人力資源整合過(guò)程中，要根據(jù)并購(gòu)的不同階段，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的核心人才采取側(cè)重點(diǎn)不同的激勵(lì)性的人才保留獎(jiǎng)酬方案（包含留任獎(jiǎng)金，和一些重要的非金錢(qián)性的留任方式）。例如：在并購(gòu)初期，讓他們參與并購(gòu)整合任務(wù)小組；配備導(dǎo)師/伙伴陪著他們度過(guò)適應(yīng)期，協(xié)助他們對(duì)接并購(gòu)方相關(guān)的人脈網(wǎng)絡(luò)；跟他們一起為其設(shè)計(jì)清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，為其提供廣闊的平臺(tái)和發(fā)展機(jī)會(huì)，引導(dǎo)他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)等等。在整合的不同階段，通過(guò)不同的激勵(lì)性方案將并購(gòu)企業(yè)的核心人才真正融入企業(yè)，才是人力資源策略最終能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵，也是整合活動(dòng)的實(shí)質(zhì)。

后續(xù)整合人才管理

企業(yè)完成并購(gòu)交易之后，隨之而來(lái)的就是需要全面地整合。雖然財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、渠道、技術(shù)等方面的整合是整合計(jì)劃的關(guān)鍵組成部分，但是歸根結(jié)底，關(guān)乎企業(yè)成敗的還是負(fù)責(zé)每一個(gè)環(huán)節(jié)正常運(yùn)作的企業(yè)員工。因此，企業(yè)整合的核心便是整合人才。要做好企業(yè)并購(gòu)后續(xù)的整合人才管理，需要注重以下幾個(gè)方面：

1. 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃

為了達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目的，在整合的過(guò)程中，首先需要提出戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃，將組織未來(lái)發(fā)展方向轉(zhuǎn)化為正確的人才戰(zhàn)略。企業(yè)需要確立一個(gè)目標(biāo)明確的策略，來(lái)解決并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)員工之間可能產(chǎn)生的整合問(wèn)題，全面考慮培養(yǎng)、保留、接任等環(huán)節(jié)的所有細(xì)節(jié)。主要工作包括：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，審視企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，進(jìn)行員工人員盤(pán)點(diǎn)，制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，規(guī)劃整合薪酬、福利、績(jī)效等人力資源管理政策。

2. 把合適的人，放在合適的位置上

根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃的要求，通過(guò)各種方式識(shí)別和挖掘企業(yè)并購(gòu)之后對(duì)企業(yè)有價(jià)值的員工，并將其配置到能夠發(fā)揮其價(jià)值的崗位。其主要內(nèi)容包括兩方面，一是指將被并購(gòu)企業(yè)的核心人才安置在合適的位置上，二是指對(duì)原企業(yè)內(nèi)部員工按其具備的能力進(jìn)行合理的崗位配置。

3. 整合績(jī)效管理

企業(yè)并購(gòu)的主要目的就是得到進(jìn)一步的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，所以在整合的過(guò)程中，績(jī)效管理發(fā)揮的作用是非常重要的?？?jī)效管理對(duì)并購(gòu)后的組織和個(gè)人設(shè)定合理的目標(biāo)，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，使員工向著新組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和新組織的績(jī)效。

4. 繼任管理

企業(yè)繼任管理是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程，它對(duì)公司的核心能力提升和持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。

5. 職業(yè)通道設(shè)計(jì)

對(duì)于高素質(zhì)的從業(yè)人員而言，很少人會(huì)僅僅因?yàn)樾匠甑奶嵘p易離開(kāi)他投入諸多精力的工作崗位，他們離職的目的通常還包括事業(yè)的發(fā)展和職位的提升?！板X(qián)會(huì)小聲耳語(yǔ)，但地位卻大聲說(shuō)話，事業(yè)更是高聲呼喊”。因此，應(yīng)該盡快為并購(gòu)后的公司建立統(tǒng)一的職業(yè)生涯晉升通道、提供多種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使員工可以清晰地認(rèn)識(shí)到自己在新公司的職業(yè)前景尤為重要。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，員工的留任問(wèn)題以及后期整合規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)在并購(gòu)過(guò)程的很早階段即加以解決，完成時(shí)間拖得越長(zhǎng)就會(huì)增加不確定性的因素。因此，需要盡早制訂詳細(xì)的人員保留計(jì)劃及后續(xù)人才整合管理方案，以保證并購(gòu)整合過(guò)程中核心員工的穩(wěn)定性、控制人才的流失率以及更加完善的人員整合管理，從而避免文章片頭這家企業(yè)出現(xiàn)的問(wèn)題，盡快發(fā)揮企業(yè)整合之后的綜合效應(yīng)。

周淑媛：韜?；輴偧娌⑹召?gòu)咨詢業(yè)務(wù)中國(guó)及臺(tái)灣地區(qū)總經(jīng)理