要解開(kāi)協(xié)同的三大困惑，企業(yè)需要配備三把鑰匙：一是打造一致的協(xié)同目標(biāo)；二是培育匹配的協(xié)同能力；三是塑造相融的協(xié)同文化。運(yùn)用這三把鑰匙，企業(yè)才有可能達(dá)到“既協(xié)又同”的目標(biāo)。

我們所處的時(shí)代正在由線性創(chuàng)新時(shí)代演進(jìn)到網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新時(shí)代，創(chuàng)新“生態(tài)圈”呼之欲出。依靠外部資源、整合各類創(chuàng)新主體、實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同理念成為企業(yè)創(chuàng)新的必然選擇。

國(guó)內(nèi)外企業(yè)的協(xié)同創(chuàng)新實(shí)踐已經(jīng)相當(dāng)豐富，但令許多企業(yè)管理者困惑的是，在實(shí)施協(xié)同過(guò)程中往往出現(xiàn)的是“協(xié)而不同”，“1+1<2”的情況屢見(jiàn)不鮮。因此，在一個(gè)全新的協(xié)同主導(dǎo)時(shí)代，企業(yè)家需要重新思考究竟如何協(xié)同，這涉及三個(gè)方面：第一，協(xié)同的內(nèi)涵外延究竟是什么？第二，“協(xié)而不同”的原因是什么？第三，怎樣解開(kāi)“協(xié)而不同”的困惑。

協(xié)同，創(chuàng)新生態(tài)圈的內(nèi)在需求

創(chuàng)新很少是單一個(gè)體努力的結(jié)果，相反，它是企業(yè)間合作的結(jié)果，是網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)果。在本質(zhì)上，創(chuàng)新是一個(gè)多主體參與并分工協(xié)作的社會(huì)化活動(dòng)，因此是一種開(kāi)放式、協(xié)同式的活動(dòng)。只是在創(chuàng)新活動(dòng)復(fù)雜性較低時(shí)，它可以由能力較強(qiáng)的企業(yè)獨(dú)自完成。

當(dāng)前，領(lǐng)先的創(chuàng)新者正在采用以系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)化為特征的創(chuàng)新模式，其中的技術(shù)、組織、制度和生產(chǎn)制造等職能分布于眾多企業(yè)中，企業(yè)的縱向和橫向聯(lián)系變得頻繁而緊密。先進(jìn)電子信息工具的運(yùn)用推動(dòng)了創(chuàng)新實(shí)施，導(dǎo)致創(chuàng)新周期大為縮短、創(chuàng)新成本大大降低。最終，整個(gè)創(chuàng)新活動(dòng)形成了類似生物界的生態(tài)圈，這是一個(gè)涵蓋眾多創(chuàng)新主體的、多主體交互影響與制約的、存在各種直接和間接關(guān)系的動(dòng)態(tài)閉合創(chuàng)新形態(tài)，稱為“創(chuàng)新生態(tài)圈”。

在創(chuàng)新生態(tài)圈中，各個(gè)主體雖然分工明確，核心卻是協(xié)同合作。只有良好的協(xié)同才可能推動(dòng)整個(gè)創(chuàng)新生態(tài)圈的運(yùn)轉(zhuǎn)，提升創(chuàng)新的效率和質(zhì)量。因此，協(xié)同是創(chuàng)新生態(tài)圈的內(nèi)在要求。

協(xié)同的內(nèi)涵

“協(xié)”是手段，“同”是目的，兩者各有三層內(nèi)涵。

“三協(xié)”內(nèi)涵

“三協(xié)”是指協(xié)作、協(xié)力、協(xié)調(diào)。

其中，“協(xié)作”，是指創(chuàng)新生態(tài)圈中，各創(chuàng)新主體在明確分工基礎(chǔ)上的一種合作關(guān)系；“協(xié)力”，強(qiáng)調(diào)形成創(chuàng)新生態(tài)圈過(guò)程中，各創(chuàng)新主體之間合力運(yùn)行的一種機(jī)制；“協(xié)調(diào)”，是指當(dāng)創(chuàng)新生態(tài)圈中，各創(chuàng)新主體之間的分工合作出現(xiàn)矛盾時(shí)的一種調(diào)和機(jī)制。因此，協(xié)作、協(xié)力和協(xié)同三者缺一不可，構(gòu)成了“協(xié)”的豐富內(nèi)涵。

“三同”內(nèi)涵

“三同”是指同心、同能、同德。

其中，“同心”，是指創(chuàng)新生態(tài)圈中，各創(chuàng)新主體在合作動(dòng)力和目標(biāo)上的一致性，這是合作的動(dòng)力基礎(chǔ)；“同能”，是指創(chuàng)新生態(tài)圈中，各創(chuàng)新主體之間在能力上的匹配性，既包括能力的互補(bǔ)性，也包括能力的一致性，這是合作的能力基礎(chǔ)；“同德”，是指創(chuàng)新生態(tài)圈中，各創(chuàng)新主體之間在合作文化上的一致性，這是合作的文化基礎(chǔ)。因此，創(chuàng)新生態(tài)圈中各創(chuàng)新主體在合作動(dòng)力、合作能力和合作文化上的一致性，構(gòu)成了“同”的豐富內(nèi)涵。

“三協(xié)——三同”診斷矩陣

基于“三協(xié)”和“三同”，可以構(gòu)建一個(gè)診斷矩陣（圖1）。企業(yè)家可以利用該矩陣對(duì)企業(yè)的協(xié)同活動(dòng)定位，分析判斷阻礙協(xié)同的問(wèn)題出在哪里（如圖中★號(hào)）。

協(xié)同的外延

協(xié)同的外延可以從三方面理解。

對(duì)外部資源的依賴

當(dāng)前創(chuàng)新的外部環(huán)境發(fā)生了深刻變革，最重要的是全球化導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)、組織等方面的變革。這種業(yè)務(wù)變革使得企業(yè)不僅僅是“練內(nèi)力、拼內(nèi)功”，更需要依賴外部資源實(shí)現(xiàn)，單靠企業(yè)自己無(wú)法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

企業(yè)邊界的開(kāi)放

當(dāng)今全球的創(chuàng)新模式中，開(kāi)放創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)成為時(shí)代潮流。這些模式與原來(lái)的主流創(chuàng)新模式不同，協(xié)同的實(shí)質(zhì)是企業(yè)邊界的“開(kāi)放”和多主體參與下“新商業(yè)模式”的形成。

更關(guān)注創(chuàng)新主體的關(guān)系

協(xié)同模式雖然是伴隨著技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐的發(fā)展而出現(xiàn)的，但傳統(tǒng)的“自主創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新”側(cè)重從技術(shù)來(lái)源的角度劃分創(chuàng)新活動(dòng)，協(xié)同創(chuàng)新則主要是針對(duì)創(chuàng)新主體的關(guān)系而非技術(shù)來(lái)源提出的一種創(chuàng)新模式。

為什么“協(xié)而不同”：三大瓶頸

圖1列出了導(dǎo)致“協(xié)而不同”的所有可能原因。在企業(yè)的協(xié)同實(shí)踐中，往往會(huì)出現(xiàn)三大瓶頸：動(dòng)力瓶頸、能力瓶頸、文化瓶頸。

協(xié)同的動(dòng)力瓶頸

協(xié)同創(chuàng)新的前提，是參與創(chuàng)新的各主體在動(dòng)力上保持一致（即“同心”），背后是各主體具有相對(duì)一致的利益和目標(biāo)，“力往一處使”。動(dòng)力的不一致是導(dǎo)致“協(xié)而不同”的第一個(gè)重要原因，其結(jié)果是難以形成合力，導(dǎo)致創(chuàng)新主體之間相互角力或分力，最終出現(xiàn)1+1<2。例如，我國(guó)的“產(chǎn)學(xué)研結(jié)合”理念提出了幾十年，也做了幾十年，但始終效果不好，一直被人詬病，其核心就是產(chǎn)、學(xué)、研主體各自的利益導(dǎo)向不一致問(wèn)題，導(dǎo)致“產(chǎn)學(xué)研”的投入產(chǎn)出效率低下。

有資料表明，中國(guó)大中型企業(yè)中有研發(fā)機(jī)構(gòu)的僅占25%，有研發(fā)活動(dòng)的僅占30%，研發(fā)投入平均僅占銷售收入的0.76%。按理，產(chǎn)學(xué)研模式應(yīng)該在中國(guó)企業(yè)中具有廣闊需求和前景，但由于中國(guó)的大學(xué)、研究院所和產(chǎn)業(yè)之間的利益導(dǎo)向差異明顯，導(dǎo)致這些年產(chǎn)學(xué)研一直沒(méi)有什么起色。首先，中國(guó)大學(xué)和研究院所的研究活動(dòng)大多數(shù)沒(méi)有面向產(chǎn)業(yè)，而以建設(shè)偏基礎(chǔ)研究的“研究型大學(xué)”為主，導(dǎo)致“學(xué)”和“研”都落不了地，脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重。建議學(xué)校和研究院所今后的科研定位要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整：只有少數(shù)高校和研究院所面向最前沿的基礎(chǔ)研究，大多數(shù)要面向中國(guó)的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)，要直面創(chuàng)新和市場(chǎng)。

其次，中國(guó)的企業(yè)在選擇產(chǎn)學(xué)研合作時(shí)，過(guò)多注重短期利益、停留在模仿階段，輕視對(duì)基礎(chǔ)技術(shù)和先進(jìn)技術(shù)的消化、吸收和創(chuàng)新，導(dǎo)致無(wú)法很好利用高校院所的科技資源，科研方許多有轉(zhuǎn)化價(jià)值的科技成果被束之高閣。正是兩方面訴求的差異，導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新動(dòng)力不足。

協(xié)同的能力瓶頸

協(xié)同過(guò)程的順利實(shí)施需要?jiǎng)?chuàng)新主體具備相應(yīng)的能力，體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，需要一個(gè)強(qiáng)有力的協(xié)同主導(dǎo)者（Coordinator），它具備強(qiáng)大的協(xié)同能力，能夠?qū)⒈姸鄤?chuàng)新主體整合起來(lái)形成一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的有機(jī)整體；另一方面，其它創(chuàng)新主體也要具備相應(yīng)的能力，即能力的匹配性或互補(bǔ)性，以便“跟得上”主導(dǎo)者的腳步而不被落下。

具體而言，協(xié)同主導(dǎo)者的協(xié)同能力體現(xiàn)在兩個(gè)層面：一是強(qiáng)大的公信力和感召力，其它企業(yè)愿意跟隨主導(dǎo)者進(jìn)行合作；二是強(qiáng)大的約束力和協(xié)調(diào)力，主導(dǎo)者能夠通過(guò)有效的機(jī)制確保協(xié)同活動(dòng)的順利進(jìn)行。

相應(yīng)地，協(xié)同能力的瓶頸體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的協(xié)同主導(dǎo)者，或者說(shuō)因?yàn)槠髽I(yè)自身協(xié)同能力弱，無(wú)法成為主導(dǎo)者；二是主導(dǎo)者以外的其它創(chuàng)新主體的能力與主導(dǎo)者之間不匹配。例如在產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新中，有的企業(yè)為了引進(jìn)而引進(jìn)，學(xué)習(xí)能力和消化能力不足，沒(méi)有形成增值創(chuàng)新，與科研方技術(shù)落差過(guò)大，導(dǎo)致科技成果的轉(zhuǎn)化成功率低。

例如，汽車整車發(fā)展是一個(gè)要求整車廠商和上下游配套廠商協(xié)同合作與創(chuàng)新的典型代表。國(guó)內(nèi)自主品牌整車廠商核心能力無(wú)法提升的一個(gè)重要原因，就是國(guó)內(nèi)的汽車設(shè)計(jì)公司、零部件供應(yīng)商、材料供應(yīng)商、電控系統(tǒng)供應(yīng)商等協(xié)同能力不強(qiáng)，導(dǎo)致整車廠商不得不受制于國(guó)外廠商。比如國(guó)內(nèi)的零部件體系，尤其是發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器等核心零部件體系，對(duì)于國(guó)內(nèi)自主品牌整車企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的支持力度非常有限，導(dǎo)致整車廠商必須尋求國(guó)際汽車零部件巨頭，但代價(jià)高昂。而且很多零部件的開(kāi)發(fā)還必須由整車廠商投入資金，這使得整車廠商的創(chuàng)新面臨著很高的創(chuàng)新壁壘。因此，汽車行業(yè)迫切需要形成零部件體系與整車廠商的能力協(xié)同。

協(xié)同的文化瓶頸

協(xié)同的動(dòng)力是戰(zhàn)略基礎(chǔ)，能力是運(yùn)作基礎(chǔ)，協(xié)同的文化則是一個(gè)潛在、柔性和最關(guān)鍵的制約因素。不同創(chuàng)新主體間的文化差異是客觀現(xiàn)實(shí)，而協(xié)同文化是一種需要各創(chuàng)新主體普遍認(rèn)同并共同遵守的價(jià)值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)和理念體系。很多企業(yè)之間的協(xié)同出現(xiàn)問(wèn)題，并非動(dòng)力或能力出現(xiàn)問(wèn)題，而是沒(méi)有形成共同遵守的協(xié)同文化。因此，協(xié)同文化是協(xié)同活動(dòng)的魂，一旦缺失必將造成協(xié)同動(dòng)力的削弱和協(xié)同能力的降低，協(xié)同創(chuàng)新活動(dòng)也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

怎樣實(shí)現(xiàn)協(xié)同：三把鑰匙

要解開(kāi)協(xié)同的三大困惑，企業(yè)需要配備三把鑰匙：一是打造一致的協(xié)同目標(biāo)；二是培育匹配的協(xié)同能力；三是塑造相融的協(xié)同文化。運(yùn)用這三把鑰匙，企業(yè)才有可能達(dá)到“既協(xié)又同”的目標(biāo)。

鑰匙一：打造一致的協(xié)同目標(biāo)

形成一致的協(xié)同目標(biāo)，不能只靠口號(hào)或“強(qiáng)拉郎配”，利益拉動(dòng)和戰(zhàn)略推動(dòng)是兩種主要方式。其中，利益拉動(dòng)主要靠市場(chǎng)機(jī)制實(shí)現(xiàn)多主體間一致的協(xié)同目標(biāo)；戰(zhàn)略推動(dòng)則既有可能依靠外界強(qiáng)勢(shì)力量的適當(dāng)介入，也有可能由協(xié)同企業(yè)自己實(shí)現(xiàn)一致的協(xié)同目標(biāo)。此外，諸如產(chǎn)業(yè)鏈薄弱、同行競(jìng)爭(zhēng)激烈等因素也有可能推動(dòng)一致協(xié)同目標(biāo)的達(dá)成。

通過(guò)利益機(jī)制打造一致的協(xié)同目標(biāo)

這是一種通過(guò)市場(chǎng)利益驅(qū)動(dòng)，達(dá)成多主體間相一致利益和共同目標(biāo)的協(xié)同機(jī)制。實(shí)踐證明，這是多個(gè)創(chuàng)新主體之間達(dá)成一致的協(xié)同目標(biāo)最自然也最有效的方式。以利益為紐帶、以合同為基礎(chǔ)、以分工協(xié)作為機(jī)制，將達(dá)成協(xié)作、協(xié)調(diào)、協(xié)力“三協(xié)”為一體的協(xié)同目標(biāo)。

例如，中國(guó)廣東核電工程公司（簡(jiǎn)稱中廣核）主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新，主要受市場(chǎng)利益的拉動(dòng)，表現(xiàn)為連續(xù)、高價(jià)值的訂單將各參與主體緊密關(guān)聯(lián)到一起。這種驅(qū)動(dòng)體現(xiàn)在兩方面：一是中廣核自身的市場(chǎng)利益，二是對(duì)相關(guān)行業(yè)帶動(dòng)的巨大市場(chǎng)利益（見(jiàn)表1）。這種市場(chǎng)動(dòng)力使得中廣核需要對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上、下游環(huán)節(jié)形成強(qiáng)大的掌控力，并增強(qiáng)自身的全產(chǎn)業(yè)鏈管理能力，來(lái)獲取巨大的市場(chǎng)利益。

通過(guò)外部力量介入打造一致的協(xié)同目標(biāo)

這是一種由外部的權(quán)威或權(quán)勢(shì)力量介入充當(dāng)組織者或中介角色，聯(lián)結(jié)所有創(chuàng)新參與者、達(dá)成一致目標(biāo)的協(xié)同機(jī)制。在這種情況下，各參與主體由于缺乏足夠的動(dòng)力、各自利益的沖突或固有機(jī)制的障礙（相互“角力”或“分力”），難以出現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)有力的協(xié)同者，而外部力量的介入往往填補(bǔ)了這樣的不足，“外生”地形成一個(gè)協(xié)同主導(dǎo)者，由此形成了所有參與者1+1>2的合力。例如，由政府直接干預(yù)、強(qiáng)勢(shì)介入充當(dāng)組織者的典型例子是三峽機(jī)組和高鐵，政府直接充當(dāng)主導(dǎo)者，形成一致的協(xié)同目標(biāo)。再如，由專業(yè)性的行業(yè)協(xié)會(huì)介入的典型例子是中國(guó)汽車輕量化技術(shù)產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟，由中國(guó)汽車工程學(xué)會(huì)這樣一個(gè)公益性的專業(yè)學(xué)會(huì)組織充當(dāng)主導(dǎo)者，達(dá)成聯(lián)盟內(nèi)整車廠商、零部件供應(yīng)商、高校院所等在目標(biāo)上的一致。

鑰匙二：大力培育匹配的協(xié)同能力

協(xié)同能力可以從“主體能力”和“職能能力”兩個(gè)維度進(jìn)行劃分，其中主體能力分為“協(xié)同主導(dǎo)者能力”和“協(xié)同參與者能力”，職能能力分為“技術(shù)協(xié)同能力”和“非技術(shù)協(xié)同能力”，后者又包括組織協(xié)同能力、管理協(xié)同能力、資源協(xié)同能力、質(zhì)量協(xié)同能力、文化協(xié)同能力等不同細(xì)分能力，它根據(jù)具體產(chǎn)業(yè)的不同而有所差異，由此形成“協(xié)同能力矩陣”（見(jiàn)圖2）。

要使協(xié)同創(chuàng)新發(fā)揮最大的效用，一方面不僅要培育協(xié)同主導(dǎo)者能力，還要培育協(xié)同參與者的能力；另一方面，不僅要提升協(xié)同者的技術(shù)協(xié)同能力，還要提升其非技術(shù)協(xié)同能力。實(shí)踐中，協(xié)同不成功的一大原因，是不同主體間能力的不匹配，以及不同類型細(xì)分能力的缺失。因此，企業(yè)管理者要構(gòu)筑相應(yīng)條件，彌補(bǔ)細(xì)分能力的缺失，盡力促成不同主體能力間的匹配。

協(xié)同主導(dǎo)者對(duì)協(xié)同參與者能力的培育

實(shí)踐中經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，協(xié)同參與者的能力往往難以達(dá)到協(xié)同主導(dǎo)者的要求，這就需要協(xié)同主導(dǎo)者通過(guò)多種方式主動(dòng)培育和提升協(xié)同參與者的能力，其實(shí)質(zhì)是一種基于學(xué)習(xí)的知識(shí)轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新過(guò)程。

2004年之前，我國(guó)核電設(shè)備廠家的技術(shù)和生產(chǎn)制造能力有限，設(shè)備一直由國(guó)外廠商壟斷，造價(jià)昂貴。例如，大亞灣核電站項(xiàng)目?jī)H有1%的設(shè)備由國(guó)內(nèi)廠商供應(yīng)。為改善這種被動(dòng)局面，中廣核采用了一種扶持、指導(dǎo)的共生發(fā)展模式。一是通過(guò)“正向”的宣貫、介紹、培訓(xùn)等學(xué)習(xí)方式，使國(guó)內(nèi)相關(guān)廠商熟悉核設(shè)備的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全規(guī)范等，彌補(bǔ)知識(shí)和信息的不對(duì)稱性；二是提供技術(shù)文件，制定相關(guān)的行業(yè)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系，采用技術(shù)管理控制方法，對(duì)設(shè)備的技術(shù)水平和質(zhì)量進(jìn)行控制，采用多種方式為設(shè)備廠商提供全方位的設(shè)計(jì)制造支持，通過(guò)“扶幫帶”來(lái)提升設(shè)備供應(yīng)商的管理能力；三是聯(lián)合技術(shù)攻關(guān)，培育供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)能力，如參與樣機(jī)研發(fā)過(guò)程、審查技術(shù)文件、攻克技術(shù)難關(guān)等，這對(duì)制造商來(lái)說(shuō)是一種“實(shí)踐型學(xué)習(xí)”的過(guò)程，用來(lái)促進(jìn)設(shè)備供應(yīng)商的技術(shù)能力和生產(chǎn)制造能力。

協(xié)同管理的具體模式如何選擇，要視具體情況而定。在協(xié)同管理過(guò)程中，必須有一個(gè)強(qiáng)有力的“協(xié)調(diào)者”或“集成者”，負(fù)責(zé)整個(gè)過(guò)程的組織、管理和控制，而這個(gè)協(xié)同主導(dǎo)者的能力在很大程度上決定了協(xié)同創(chuàng)新模式。例如，根據(jù)協(xié)同主導(dǎo)者所處的產(chǎn)業(yè)鏈位置及其能力，會(huì)形成上游廠商主導(dǎo)的協(xié)同模式，中游廠商的主導(dǎo)模式，以及下游廠商的主導(dǎo)模式，體現(xiàn)出上中下游廠商具備的不同能力；根據(jù)協(xié)同主導(dǎo)者的類型及其協(xié)同能力，會(huì)形成政府主導(dǎo)的協(xié)同模式、企業(yè)主導(dǎo)的協(xié)同模式、大學(xué)研究院所主導(dǎo)的協(xié)同模式、行業(yè)協(xié)會(huì)等中介機(jī)構(gòu)主導(dǎo)的協(xié)同模式等。無(wú)論哪種創(chuàng)新模式，核心是具備協(xié)同所要求的能力。

鑰匙三：強(qiáng)力塑造相融的協(xié)同文化

實(shí)踐中，許多企業(yè)間的協(xié)同動(dòng)力和目標(biāo)一致，協(xié)同能力也匹配，但往往出現(xiàn)的是“協(xié)而不同”，核心就在于協(xié)同主導(dǎo)者和參與者之間沒(méi)有形成統(tǒng)一的價(jià)值觀和理念，文化的“潤(rùn)滑劑”、“催化劑”角色沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)。培育一致的文化絕非易事，尤其是在跨企業(yè)邊界的協(xié)同運(yùn)營(yíng)體當(dāng)中，協(xié)同主導(dǎo)者需要通過(guò)各種方式強(qiáng)力塑造相融的協(xié)同文化。

在核安全文化的協(xié)同管理方面，要確保核電產(chǎn)品的安全和質(zhì)量，必須考慮產(chǎn)業(yè)鏈上的“大質(zhì)量”，形成產(chǎn)業(yè)鏈上所有主體的“核安全質(zhì)量文化”。而傳統(tǒng)的質(zhì)量管理模式難以奏效，為此中廣核構(gòu)建了一種新型的產(chǎn)業(yè)鏈全面質(zhì)量管理體系，核心是與產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)共同形成長(zhǎng)期的伙伴型安全質(zhì)量管理模式，確保核電站整體質(zhì)量受控。包括：構(gòu)建集三標(biāo)為一體的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系；為保證核電設(shè)備的制造水平和產(chǎn)品質(zhì)量的服務(wù)性監(jiān)造與預(yù)防性監(jiān)造；組織開(kāi)展產(chǎn)業(yè)內(nèi)、跨企業(yè)的核安全和質(zhì)量管理研討活動(dòng)，通過(guò)講座、培訓(xùn)、宣貫、技術(shù)交流會(huì)、班組建設(shè)等多種形式，提升核電設(shè)備制造商/施工承包商核安全文化意識(shí)，幾年間，工程公司針對(duì)核電工程全產(chǎn)業(yè)鏈工人隊(duì)伍的培訓(xùn)達(dá)4萬(wàn)人次。

通過(guò)上述方式，中廣核大大提升了產(chǎn)業(yè)鏈上參與者的核安全理念，形成協(xié)同一致并細(xì)致入微、嚴(yán)格執(zhí)行的核安全文化。

當(dāng)前，協(xié)同創(chuàng)新已成為國(guó)際企業(yè)發(fā)展的主流。有數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)企業(yè)研發(fā)投資回報(bào)率平均為26%，有協(xié)同創(chuàng)新的大企業(yè)投資回報(bào)率高達(dá)30%，有協(xié)同創(chuàng)新的小企業(yè)投資回報(bào)率更是高達(dá)44% ，而沒(méi)有協(xié)同創(chuàng)新的企業(yè)研發(fā)投資回報(bào)率只有14%。

協(xié)同創(chuàng)新已經(jīng)得到中國(guó)創(chuàng)新界和企業(yè)的普遍認(rèn)同，但理解協(xié)同創(chuàng)新的真正內(nèi)涵，靈活轉(zhuǎn)動(dòng)解開(kāi)“協(xié)而不同”的三把鑰匙，還有待創(chuàng)新意識(shí)的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新實(shí)踐的更多磨練。

藺雷：中國(guó)科學(xué)院管理與政策所副研究員，中國(guó)科學(xué)院創(chuàng)新發(fā)展研究中心商業(yè)模式與服務(wù)創(chuàng)新研究部主任