在少兒英語培訓(xùn)的課堂上，如果兩個(gè)小朋友爭搶同一支畫筆，老師該如何解決？是哄一下讓雙方學(xué)會謙讓和等待，還是耐心地挨個(gè)詢問進(jìn)行調(diào)解？瑞思的做法是用問句的形式，根據(jù)小朋友的不同回答，通過最多7個(gè)問題的步驟來解決。

在中國的少兒英語培訓(xùn)市場上，瑞思自2007年成立以來，因率先從國外引入學(xué)科英語的概念并大力推行，引得市面上不少追隨者?！叭鹚寂＞团Ｔ诎褜W(xué)科英語從品類做成了品牌?！睂W(xué)大創(chuàng)始人金鑫對瑞思不吝贊賞和羨慕。

少兒英語培訓(xùn)市場競爭一向激烈。在剛剛過去的2014年，既有森馬收購小小地球這樣的新進(jìn)入者，又有英特英語老板跑路、戴爾英語關(guān)店等市場慘淡的消息不時(shí)傳出。2013年10月被貝恩資本 （Bain Capital） 收購后的瑞思，則繼續(xù)保持了增長勢頭，直營和合作學(xué)校的數(shù)目都有所增加，現(xiàn)在已在全國70多個(gè)城市擁有近200家校區(qū)。從市場份額上來講，為數(shù)眾多的少兒英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)還沒有哪家占據(jù)明顯優(yōu)勢，但瑞思學(xué)科英語在該領(lǐng)域已成為知名度和美譽(yù)度領(lǐng)先的品牌。

瑞思一直主打的學(xué)科英語到底有何獨(dú)特之處？被貝恩收購后的瑞思能夠在少兒英語培訓(xùn)市場異軍突起嗎？

從教什么到如何教

類似如何處理孩子搶畫筆這樣的7個(gè)問題應(yīng)對步驟還有很多，這些都是袁雪和她帶領(lǐng)下的學(xué)術(shù)部不斷累積下來的。身為瑞思學(xué)科英語的學(xué)術(shù)高級副總裁，袁雪是瑞思的老人，她清楚地記得瑞思的成立時(shí)間是2007年5月8日。

瑞思成立之初就引進(jìn)了霍頓·米夫林·哈考特 （HMHG） 集團(tuán)獨(dú)家授權(quán)在大中華區(qū)使用的課件。HMHG由三家國際教育界巨頭合并而成，其課件產(chǎn)品在全美有50%以上的小學(xué)在使用，經(jīng)過 45000所學(xué)校近10年檢驗(yàn)、榮獲過美國教育界數(shù)十個(gè)獎項(xiàng)并最終被美國24個(gè)州列入推薦使用目錄。

瑞思的創(chuàng)始人夏雨峰當(dāng)時(shí)看準(zhǔn)了奧運(yùn)前夕逐步火熱起來的少兒英語培訓(xùn)市場，希望將“美國小學(xué)”理念模式的學(xué)科情境教育課堂帶到中國。袁雪也是在籌備期的時(shí)候即加入了瑞思。

但國外的原版課件只解決了教什么的問題，如何教是擺在袁雪等幾個(gè)學(xué)術(shù)部同事面前的難題?！熬拖駝”竞脱輪T的腳本似的，要寫得很詳細(xì)。”袁雪說當(dāng)時(shí)最重要的就是要標(biāo)準(zhǔn)化，定下課程計(jì)劃，包括老師上課的教具和課程形式等，都要事無巨細(xì)地規(guī)范下來。

好在袁雪是在國內(nèi)教了5年英語后去美國讀了基礎(chǔ)教育的碩士，又在美國工作了5年，用她自己的話說，可謂既熟悉國內(nèi)傳統(tǒng)的教育模式，又十分了解西方開放式的教育理念。這套標(biāo)準(zhǔn)化的流程很快被確定了下來，并在瑞思后續(xù)發(fā)展過程中不斷優(yōu)化和完善。時(shí)至今日，她領(lǐng)導(dǎo)下的學(xué)術(shù)部已經(jīng)從最初的幾個(gè)人擴(kuò)展到60多人，瑞思的老師也會在實(shí)踐過程中將一些教學(xué)故事編纂成書，即所謂“引航者日志”。這套不斷豐富的標(biāo)準(zhǔn)教育流程包含了培養(yǎng)孩子自我解決問題的能力、養(yǎng)成批判性思維的能力乃至培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)力，逐漸成為瑞思最核心的競爭力。

然而，課件和“劇本”定下來之后，對一所教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來說，師資力量無疑更為關(guān)鍵。對于課件全部從國外引入的瑞思來講，要不要更進(jìn)一步，實(shí)施全外教教學(xué)？袁雪回憶道，當(dāng)時(shí)的初創(chuàng)管理層很快定下來，找外教是不太現(xiàn)實(shí)的，一則擁有合法教學(xué)資質(zhì)的外教人員太少，二則從教學(xué)效果上來說，外教并不見得比中國本土老師好，他們也并不一定熟悉中國小朋友的學(xué)習(xí)習(xí)慣，“藍(lán)眼睛大鼻子，很多小朋友可能還會害怕呢”。

“我們現(xiàn)在也還是不傾向于找外教?！比鹚棘F(xiàn)任CEO孫一丁對記者說。孫早先在國美任職，后貝恩收購早教中心金寶貝后聘他掛帥管理了兩年多，瑞思被貝恩收購后，他又來到瑞思擔(dān)任CEO。對教育產(chǎn)業(yè)越發(fā)熟稔的孫一丁認(rèn)為瑞思一直堅(jiān)持由本土老師用西方教育理念來教導(dǎo)少兒英語的做法值得繼續(xù)堅(jiān)持。

應(yīng)試教育成長起來的老師，能不能轉(zhuǎn)換觀念，用素質(zhì)教育的理念去教小朋友？擺在袁雪面前的是要想教育好孩子，必須得先把老師培訓(xùn)好。正因?yàn)槿绱耍鹚疾⒉惶Ｍ杏卸嗄杲?jīng)驗(yàn)的老師，而更傾向于那些剛剛畢業(yè)或工作沒多久的年輕老師。

根據(jù)袁雪的介紹，所有新入職的老師都要經(jīng)過很長一段時(shí)間的培訓(xùn)，包括通過看視頻先感性認(rèn)識美國的課堂是什么樣子，再通過案例分析、對比中國課堂、參觀學(xué)習(xí)等多達(dá)六七種的培訓(xùn)手段，確定目標(biāo)、內(nèi)容、手段以及老師要達(dá)成的目標(biāo)后的行為表現(xiàn)等等。瑞思由此逐步建立起一套成熟的教師培訓(xùn)系統(tǒng)。

用英語學(xué)習(xí)英語

對于瑞思這套迥異于其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的打法，業(yè)內(nèi)人士起初并不看好。當(dāng)時(shí)，少兒英語的培訓(xùn)多是以鍛煉口語、講故事的中低端類培訓(xùn)居多，收費(fèi)也相對低廉，瑞思甫一成立就奔著中高端去的定位，無疑是一個(gè)大膽設(shè)想。

“當(dāng)時(shí)最大的困難是沒有教學(xué)成果，只能以理服人?！比鹚加⒄Z運(yùn)營高級副總裁朱清凌是2008年5月加入瑞思的，她是在一個(gè)機(jī)緣巧合的機(jī)會看到了瑞思的這套課件和標(biāo)準(zhǔn)化流程后被吸引而來，初期擔(dān)任運(yùn)營顧問。

但到底什么是學(xué)科英語？對于這個(gè)概念，筆者在訪談過程中也困惑良久。朱清凌坦言盡管已有7年之久，直至今日瑞思還會遇到家長不理解學(xué)科英語到底是啥的問題?！白詈唵蔚睦斫饩褪怯糜⒄Z學(xué)習(xí)語文、數(shù)學(xué)、科學(xué)等等，而不是純粹地為英語學(xué)英語，是把英語當(dāng)成一門工具去學(xué)這些學(xué)科知識?！敝烨辶杞忉尩馈?/p>

袁雪則解釋地更為直接：“傳統(tǒng)的英語教學(xué)是‘啞巴英語，‘學(xué)科英語就是讓你真正會去用的‘白領(lǐng)英語”。她認(rèn)為，學(xué)科英語就是要以英語為載體去學(xué)習(xí)其他的學(xué)科，在這個(gè)過程中培養(yǎng)孩子的思維方式以及孩子的多種能力，最終目的是培養(yǎng)國際化人才，所以它的目的是為了培養(yǎng)的人，而其他的教育更多的是教授一個(gè)學(xué)習(xí)方法、一個(gè)技能和一點(diǎn)知識。

懂的人自然會懂，瑞思的這套嶄新的教學(xué)手法和體系逐漸開始獲得一些家長的青睞和認(rèn)同，甚至口口相傳。2009年，瑞思做了一個(gè)關(guān)于家長背景的調(diào)研，總體來說以經(jīng)濟(jì)條件優(yōu)越愿意嘗試新生事物的較多，其中一個(gè)特別有意思的發(fā)現(xiàn)是，有一大半家長的職業(yè)都是做老師的。

從2008年的兩家校區(qū)至2009年擴(kuò)展到6家校區(qū)，瑞思逐漸在北京市場打開了知名度，“暑假的時(shí)候恨不得都要排隊(duì)”朱清凌回憶道。

隨著規(guī)模和人員的擴(kuò)大，管理模式也成為了瑞思需要優(yōu)化的主要問題。朱清凌說，瑞思創(chuàng)始人夏雨峰考慮過兩種模式，一種是用一個(gè)大校長去帶幾個(gè)小校區(qū)，還有一種是成立一個(gè)中央管理部去管理下面的校區(qū)。權(quán)衡之后，為效率計(jì)，2009年4月，瑞思成立了管理部，朱擔(dān)任副部長。

隨著瑞思的聲名鵲起，模仿者很快出現(xiàn)，市面上出現(xiàn)了多家主打?qū)W科英語的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)?！拔覀儾慌鲁u，因?yàn)槲覀円恢痹诓粩嗤晟坪颓斑M(jìn)中?！痹τ谌鹚歼@套在國外課件基礎(chǔ)上開發(fā)出來的完整的規(guī)范化教學(xué)流程很有信心。

袁雪舉了一個(gè)例子，一個(gè)離開瑞思的老師去了其他一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，繼續(xù)應(yīng)用瑞思的這套體系，隨著學(xué)生年級的增長，第一年看不出什么，但到第三年又全部回到應(yīng)試的思路上去了，“堅(jiān)持瑞思的理念是一件很難的事情”。

這種難不止是對于老師，對于家長來講，完全接納和認(rèn)同瑞思也需要一個(gè)很長的過程，中間可能還會出現(xiàn)反復(fù)。袁雪坦承，瑞思的這種浸入式教學(xué)法，不比那些直接教學(xué)法的效果來的快速，其最終效果可能需要較長時(shí)間才能體現(xiàn)出來，時(shí)間越長，差異也愈大?！霸谖业睦斫?，瑞思更像是一所學(xué)校，而不單單只是一個(gè)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)?！睂O一丁對筆者說。

對于所有教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來講，希望家長和小孩一直使用自家的培訓(xùn)都是其所追求的，也即所謂的續(xù)費(fèi)率。在瑞思，這個(gè)續(xù)費(fèi)率被稱之為升學(xué)率。由于過去七八年在北京市場的深耕細(xì)作，瑞思的升學(xué)率一直在80%以上。

隨著學(xué)科英語教育的不斷普及以及廣受認(rèn)可，2012年，由瑞思學(xué)科英語發(fā)起，成立了北京市教育學(xué)會學(xué)科英語教育研究分會，學(xué)科英語日益成為被社會廣泛認(rèn)可的先進(jìn)的英語教育教學(xué)模式。此外，由袁雪牽頭發(fā)起編纂的一本學(xué)科英語教科書不久后也將正式出版。

三任老總的三種風(fēng)格

2010年，在北京逐漸打開知名度的瑞思向上海拓展，同時(shí)還在其他一些城市吸引了加盟商的參與?！昂芏嗉用松躺踔炼际侨鹚嫉募议L?！敝烨辶枵f，2010年下半年他們對加盟商做過一輪盤點(diǎn)，很多加盟商都是自己或者親戚的孩子在瑞思讀過后，覺得瑞思不錯(cuò)，家長就決定加入瑞思的隊(duì)伍。及至2011年底，瑞思已在北京和上海有20多家直營校區(qū)，加上其他城市的加盟商，瑞思在全國已經(jīng)有100多家教育中心。

“2011年之前瑞思屬于一個(gè)純粹的創(chuàng)業(yè)期階段?！敝烨辶枵J(rèn)為瑞思創(chuàng)始人夏雨峰的個(gè)人能力很強(qiáng)，也很強(qiáng)勢，在跟家長做演講的時(shí)候感染力很強(qiáng)，公司能夠在成立后的三四年間迅速打開局面，夏功不可沒。

瑞思成立之初，夏雨峰和霍頓·米夫林·哈考特集團(tuán)合資成立北京瑞沃迪國際教育科技發(fā)展有限公司，即瑞思學(xué)科英語的運(yùn)營主體。其中，夏雨峰等中方占股60%，外方占股40%。雙方當(dāng)時(shí)還簽訂了一年期的對賭協(xié)議。若達(dá)到對賭業(yè)績，外方回購11%股份從而實(shí)現(xiàn)控股，若達(dá)不到，外方可全身而退。

從接下來瑞思的發(fā)展情況來看，夏雨峰當(dāng)然贏了這個(gè)對賭，外資股東也增持了瑞思的股份。成立僅10個(gè)月，瑞思在全國的培訓(xùn)中心達(dá)到34家（含加盟），收入超過2000萬。2008年9月，另一家外資公司EMPG International以3000萬元投資瑞思。

或許是另有所求，2011年底，夏雨峰將所持股份轉(zhuǎn)予HMHG，退出瑞思，轉(zhuǎn)而創(chuàng)辦了另一家目的性更明確、為富人家庭解決小孩出國前后的所有教育問題的蓋特唯（Gateway）英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

在夏雨峰離開瑞思之后，公司另外一位創(chuàng)始人王蘭柱頂了上來，繼續(xù)帶領(lǐng)瑞思在全國布點(diǎn)拓展。彼時(shí)的瑞思也到了需要稍微慢下來做內(nèi)功的時(shí)候。

據(jù)朱清凌介紹，瑞思成立之初的幾年一直是高度集中式的管理方式，下面的獨(dú)立運(yùn)作能力是存在一些問題的。王蘭柱掌管瑞思之后，開始在公司內(nèi)部倡導(dǎo)放權(quán)，給予下面的校區(qū)更多的自主權(quán)，給業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人更多的管理空間，這樣不僅提高了效率，也把大家的能力和積極性提高了?！巴蹩傁鄬δ觊L，比較寬和和關(guān)懷下屬?！敝烨辶鑼P者說。

在王蘭柱的帶領(lǐng)下，瑞思繼續(xù)保持了穩(wěn)健的增長勢頭。但眾所周知，教育培訓(xùn)行業(yè)也是一個(gè)高投資的行業(yè)，沒有更多投資，拓展的步伐肯定也會受到掣肘。步入2013年，大股東HMHG集團(tuán)開始籌劃將瑞思轉(zhuǎn)手?！澳菚禾焯煊型顿Y公司來，一來就來一個(gè)隊(duì)伍，一來就問一大堆的問題?！敝烨辶杌貞浾f。

作為全球最大的并購基金之一，貝恩投資對于教育有著足夠大的興趣。2008年1月，貝恩投資以13億美元收購幼兒托管和早教服務(wù)商Bright Horizons，幫助其私有化退市；2010年，貝恩投資再次出手以18億美元收購了早教和嬰童用品制造商金寶貝。

2013年10月，貝恩投資完成對瑞思學(xué)科英語的收購，之前的外資大股東HMHG借機(jī)退出，但收購金額和方式并沒有公布。“從年初開始談，大概談了半年多?！睂O一丁認(rèn)為貝恩更青睞像金寶貝、瑞思這樣的素質(zhì)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

在被貝恩收購后，瑞思原有的管理層懸了很久的心也終于落了下來。孫一丁加入瑞思擔(dān)任CEO，創(chuàng)始人王蘭柱則擔(dān)任公司董事長。

除向瑞思常規(guī)性派駐一個(gè)CFO外，貝恩并沒有將原管理層全部換掉。袁雪、朱清凌等各級別的瑞思原中高層基本保持了不動。同樣加盟瑞思的還有楊立力，他此前跟孫一丁一樣是在金寶貝，加盟瑞思后負(fù)責(zé)瑞思的加盟商事宜，貝恩還在瑞思內(nèi)部新成立了整合營銷部，負(fù)責(zé)瑞思的品牌換新和傳播工作。

“孫總看起來很隨和，但實(shí)際決斷很有力度?！敝烨辶枞绱嗽u價(jià)孫一丁。在瑞思去年底的年會上，孫一丁、楊立力和朱清凌、袁雪一起登臺為員工跳了一支舞。

品牌換新和全國布局

“（瑞思）這個(gè)品牌雖然做的非常不錯(cuò)，但是國際化的點(diǎn)還是少?！睂O一丁說。貝恩接手之后，首先著手對瑞思進(jìn)行品牌重塑。據(jù)了解，雖然在北京地區(qū)有較高的知名度，但在不少家長的印象中，瑞思的品牌認(rèn)知還是比較模糊，說不清楚到底是個(gè)本土還是國際化的教育機(jī)構(gòu)。其原先的logo有多種顏色，更偏卡通低幼童趣，為長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)，瑞思更換了logo，新的logo沒有那么多顏色，顯得更加國際化，且相比以前更加突出“i”的部分，寓意更尊重孩子的自我，幫助孩子養(yǎng)成國際化人才素養(yǎng)。

在貝恩接手之后的過去一年間，瑞思并沒有在全國范圍大舉擴(kuò)張，僅新進(jìn)入深圳開了兩家校區(qū)，北京新開2家增至30家，上海和廣州各增加4家直營校區(qū)，加盟校區(qū)也僅增加了10家，增至140家。截至目前，瑞思在各省會城市已基本都有布點(diǎn)，武漢、成都、長春和石家莊等城市甚至都做到了十幾家的規(guī)模，其中武漢和成都的加盟店都是當(dāng)?shù)赝粋€(gè)投資人拓展開來。

“這一年我們更希望先把內(nèi)部管理理順，對外則把瑞思的品牌樹立和強(qiáng)化?！睂O一丁認(rèn)為，新開店面不單是資本的投入，更多是人力的投入，一家店至少需要三十個(gè)人， 如何做好培訓(xùn)以及由有經(jīng)驗(yàn)的管理者去帶動，才是瑞思目前下功夫的地方。

“我們更多是做了一些管理上的優(yōu)化?！睂O一丁告訴筆者，瑞思之前在北京地區(qū)做的不錯(cuò)，其他地區(qū)都要弱一些，遠(yuǎn)程管理也很不足，貝恩進(jìn)駐后希望能將上海和廣州也打造成像北京這樣的規(guī)模和知名度，所以強(qiáng)化了區(qū)域管理制度。對于北京市場，則將北京分公司和總部嚴(yán)格區(qū)分開來。多校區(qū)、跨區(qū)域是目前瑞思的現(xiàn)狀，但也是困難所在，如何實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程管理變得尤為重要，瑞思現(xiàn)在每周都會開電視電話會，各地區(qū)的主管和相關(guān)同事都會參加，匯報(bào)狀況和提出問題，有什么問題都力爭盡早解決。

此前，瑞思會有一個(gè)人管理30家店的情況，現(xiàn)在則是每5家店就只有一個(gè)HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）來管理，他會深入到每一個(gè)校區(qū)去了解老師的需求和狀況，做針對性的訪談并提出解決建議。

“就我個(gè)人感覺，瑞思原先還是有點(diǎn)書生氣，就是說教學(xué)氣質(zhì)很濃厚，覺得自己是個(gè)學(xué)校，家長就得聽我們的?！睂O一丁介紹說，貝恩進(jìn)來后，采取了很多增強(qiáng)家長體驗(yàn)的舉措，如開發(fā)了家長和瑞思互動的APP“瑞思俱樂部”，還優(yōu)化了官網(wǎng)并開發(fā)了移動版官網(wǎng)，“要讓家長知道你為孩子做了什么，孩子在瑞思學(xué)到了什么”。此外，瑞思目前的直營體系已經(jīng)有3萬多名孩子，隨著規(guī)模的增長會員管理就愈發(fā)重要，瑞思在2014年著重加強(qiáng)了客戶管理體系的建設(shè)。

教育培訓(xùn)行業(yè)的人員流動率一向很高，瑞思此前也不例外，都在10%以上。孫一丁認(rèn)為，像瑞思這樣的企業(yè)，沒有強(qiáng)大的人力資源支撐是行不通的，必須加強(qiáng)員工關(guān)懷，營造好的企業(yè)文化，不斷傳承企業(yè)文化，依靠文化和相關(guān)福利留住人，所以瑞思今年還新增加了員工關(guān)懷部門。“雖然人員流失率還不低，但比起同行業(yè)來講已經(jīng)算好的了?！敝烨辶鑼P者說。

對于加盟商的管控，貝恩接手之后也有了很多新變化。此前，瑞思的加盟店跟直營店互動協(xié)作較少，但加盟店如若管理不善，則會影響整個(gè)瑞思的聲譽(yù)。負(fù)責(zé)瑞思加盟事宜的楊立力告訴筆者，現(xiàn)在瑞思已經(jīng)基本上搭建了一個(gè)統(tǒng)一的平臺，很多活動不管是直營還是加盟店都會統(tǒng)一參與。

“想要做一個(gè)全國的品牌，只靠直營去鋪不太可能，周期和時(shí)間會很長。”楊立力認(rèn)為，直營和加盟對于瑞思在全國的發(fā)展戰(zhàn)略都是不可或缺的。在對于加盟商的選擇上管理層也更為審慎，除了財(cái)力，更多考慮那些不那么想賺快錢、真正想做教育的人。

在具體的店面選址上，貝恩也給瑞思帶來了一些新的思路。朱清凌坦承，之前，瑞思店面的選址更多考慮的是控制成本，但在貝恩的指引下，2014年瑞思新開店面更多考慮了較為繁華的商業(yè)區(qū)、距離住宅區(qū)較近的購物中心，等等，相對的人流量和曝光度會更好一些。“過去這一年我們沒有太多控制成本的概念，而是希望通過變化能夠給公司未來帶來更多的東西?！睂O一丁表示。

2014年年中，市場紛紛傳言瑞思即將上市，孫一丁表示，上市的確是貝恩對瑞思定下的目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)的前提還是提高教育質(zhì)量。據(jù)介紹，貝恩原本計(jì)劃三年內(nèi)將瑞思做到直營100家、加盟200家的規(guī)模，但孫一丁坦言，這個(gè)還是得“減速”，三年能做到七八十家就可以了?！敖逃皇琴嵖戾X的行業(yè)，它是慢工出細(xì)活，需要精耕細(xì)作，靠細(xì)節(jié)決定一切”。孫一丁說。

蘇克：特約資深撰稿人