深秋的清晨，長(zhǎng)江銀行前海市分行，空曠的停車場(chǎng)上還沒(méi)有什么車，一輛黑色轎車穩(wěn)穩(wěn)駛來(lái)，車子停好后，一位高大魁梧的中年男士迎著朝霞走下車來(lái)。他是馬輝，今年50出頭，是這家分行的副行長(zhǎng)，從退伍后就一直在這家銀行工作，從基層的信貸員做起，干過(guò)分理處主任、支行行長(zhǎng)、分行多個(gè)部門老總，一直到現(xiàn)在的位置。

長(zhǎng)江銀行是一家股份制商業(yè)銀行，前海市分行是這個(gè)西部直轄市的分支機(jī)構(gòu)。共有員工8000余人，下轄270余個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。近5年隨著金融行業(yè)飛速發(fā)展，前海市分行實(shí)現(xiàn)了3大跨越：首先是資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，在區(qū)域內(nèi)從第5名跨入前三；其次是利潤(rùn)水平不斷攀升，表現(xiàn)在員工收入上最為明顯，已實(shí)現(xiàn)了員工平均月薪破萬(wàn)。在當(dāng)?shù)匾恢绷鱾饕痪湓捊凶觥爱?dāng)公務(wù)員難，進(jìn)長(zhǎng)江銀行難上加難”，每年招聘人力資源部老總都恨不得關(guān)掉手機(jī)隱居；再次是資產(chǎn)質(zhì)量在地區(qū)最佳，這些年狠抓風(fēng)險(xiǎn)管理及不良資產(chǎn)回收起到了很好的效果。

看上去很美

不過(guò)，今年看起來(lái)一帆風(fēng)順的前海市分行卻遇到了些新情況。年初新上任了一位年輕的一把手林尚峰，他從總行信貸部空降到前海市分行，也帶來(lái)了總行的新政策?？傂袨榱伺c國(guó)際接軌，減少管理層級(jí)、提升效率，在全行推行扁平化試點(diǎn)。林尚峰行長(zhǎng)到任伊始就提出要緊跟總行戰(zhàn)略，做扁平化推行的第一梯隊(duì)。改革的重任自然就落到了馬行長(zhǎng)身上，他顯然是負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的不二人選，不但熟悉整體情況，群眾基礎(chǔ)好，而且對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)都了解，加之性格老成持重，經(jīng)驗(yàn)豐富。

馬輝接到這個(gè)任務(wù)，心里不是沒(méi)有考慮，前海市既非“北上廣”也不是沿海城市，員工能否接受新事物還是個(gè)未知數(shù)，加之管理層老化嚴(yán)重，難以快速接受變革。但是這項(xiàng)工作對(duì)他還是很有吸引力的，畢竟是一項(xiàng)總行戰(zhàn)略工作，而且其他分行也還沒(méi)有成功經(jīng)驗(yàn)，如果成功了，自然是全行矚目，那么自己還有可能在退休前再進(jìn)一步，把這個(gè)“副”字去掉。

扁平化，看起來(lái)并不復(fù)雜，就是去掉以前“分行—支行—網(wǎng)點(diǎn)”中間的支行環(huán)節(jié)，由分行直接對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理，將傳統(tǒng)金字塔式的組織變?yōu)楸馄交慕M織結(jié)構(gòu)。以前分行下面有25家支行，管轄著200多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)支行都有百十號(hào)的管理人員，現(xiàn)在要全部撤銷，全部網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一升級(jí)更名為支行。減少下來(lái)的原支行人員一方面充實(shí)一線，另一方面加強(qiáng)分行管理力量。

說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)難，馬輝在扁平化改革這件事上也是蠻拼的。他將改革劃分為三個(gè)步驟，先是統(tǒng)一思想，加強(qiáng)宣傳，光大會(huì)小會(huì)就開(kāi)了不下幾十個(gè)，挨個(gè)找支行行長(zhǎng)和部門老總談話，曉之以理、動(dòng)之以情；而后做人員方案，制定了“不裁一人、不降一人、人人有崗”的平穩(wěn)改革方案，確保改革中不出現(xiàn)人員問(wèn)題，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定；最后是與總行相關(guān)部門反復(fù)溝通，并找了國(guó)內(nèi)最專業(yè)的咨詢公司設(shè)計(jì)方案，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)得以有效銜接。

短短三個(gè)月時(shí)間，馬輝可謂馬不停蹄，工作狀態(tài)近乎連軸轉(zhuǎn)，從早忙到晚，額上的白發(fā)不知又多了幾根。憑借他的努力，扁平化改革順利完成，員工沒(méi)有大的心理波動(dòng)，業(yè)務(wù)順利開(kāi)展，沒(méi)有出現(xiàn)大的風(fēng)險(xiǎn)，客戶投訴率保持穩(wěn)定。當(dāng)馬輝以為終于能松口氣的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)問(wèn)題來(lái)了，半年和三季度任務(wù)完成得不夠理想，存貸款原地踏步不說(shuō)，還有一些大客戶流失，扁平化開(kāi)始出現(xiàn)后遺癥。

優(yōu)勢(shì)兵力去哪兒了？

上午，城東支行和高新區(qū)支行的行長(zhǎng)分別來(lái)匯報(bào)工作。九點(diǎn)整，城東支行的王劍麗準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在馬輝的辦公室。王劍麗是位精干的女士，剛過(guò)四十，以前城東支行下轄20個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，無(wú)論規(guī)模還是業(yè)績(jī)都排名第一，要說(shuō)這次改革對(duì)她影響是最大的，從一個(gè)集團(tuán)軍軍長(zhǎng)直接降成連長(zhǎng)了，現(xiàn)在只負(fù)責(zé)城東支行營(yíng)業(yè)部。當(dāng)初和她談的時(shí)候，馬輝可是頗費(fèi)了一番口舌才做通她的思想工作。王劍麗也是復(fù)轉(zhuǎn)軍人，說(shuō)話向來(lái)直來(lái)直去，這倒很對(duì)馬輝的脾氣。

王劍麗：“馬行長(zhǎng)，最近我手里的幾個(gè)大的對(duì)公客戶有些波動(dòng)。”

馬輝：“詳細(xì)說(shuō)說(shuō)?！?/p>

王劍麗：“就說(shuō)說(shuō)華信集團(tuán)吧，這家企業(yè)是我的老客戶，近幾年一直保持10個(gè)億左右的存款，而且企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好，近期還要兼并另外一家大企業(yè)。不過(guò)最近我去了幾次，感覺(jué)從老總到財(cái)務(wù)處長(zhǎng)對(duì)和長(zhǎng)江銀行的合作都有些疑慮?！?/p>

馬輝：“這個(gè)華信集團(tuán)我去過(guò)，是咱們的重點(diǎn)客戶，他們的顧慮在哪里呢？”

王劍麗：“從正面我沒(méi)太問(wèn)出來(lái)，不過(guò)從側(cè)面也調(diào)查了一下，可能有這幾個(gè)原因。第一個(gè)是他們了解到了咱們的改革，感覺(jué)拆分以后，支行的實(shí)力有所下降。”

馬輝：“這個(gè)不會(huì)的，無(wú)論怎么改，最終提供服務(wù)的都還是長(zhǎng)江銀行?！?/p>

王劍麗：“話是這么說(shuō)，但是客戶的感覺(jué)是有變化的。以前，我專門有個(gè)對(duì)公業(yè)務(wù)部，十幾號(hào)人，有兩個(gè)客戶經(jīng)理專門服務(wù)這個(gè)華信集團(tuán)，不說(shuō)全天候服務(wù)吧，也差不多天天泡到集團(tuán)財(cái)務(wù)那里。而改革后，好幾個(gè)客戶經(jīng)理都去了其他網(wǎng)點(diǎn)，我的客戶經(jīng)理一共只剩了3個(gè)，現(xiàn)在又有一個(gè)休產(chǎn)假，客戶維護(hù)的強(qiáng)度必然下降?！?/p>

馬輝搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)啊，改革不是讓原來(lái)支行機(jī)關(guān)的員工都去了一線，充實(shí)柜員和客戶經(jīng)理隊(duì)伍了嗎？”

王劍麗：“機(jī)關(guān)的員工都年齡較大，學(xué)業(yè)務(wù)和辦理業(yè)務(wù)的速度實(shí)在跟不上，所以改革的結(jié)果是機(jī)關(guān)那些年紀(jì)輕的都去了柜員崗位，年紀(jì)大的去當(dāng)了客戶經(jīng)理。要說(shuō)咱們老員工覺(jué)悟還是很高的，工作熱情都在，不過(guò)這能力卻很難快速提升?！?/p>

馬輝沒(méi)有做聲。

王劍麗繼續(xù)說(shuō)：“此外還有一個(gè)不能不考慮的問(wèn)題。這幾年商業(yè)銀行發(fā)展迅猛，光咱們市就涌現(xiàn)出了20多家新的商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)。華信集團(tuán)是咱們這里的龍頭企業(yè)，是各家銀行爭(zhēng)奪的重點(diǎn)客戶。以往咱們的優(yōu)勢(shì)是規(guī)模大，營(yíng)銷費(fèi)用多，我可以把整個(gè)支行的費(fèi)用調(diào)動(dòng)起來(lái)統(tǒng)籌使用?？涩F(xiàn)在不同了，原來(lái)我的營(yíng)銷費(fèi)用分到了二十幾個(gè)行，我這里也就剩了原來(lái)的十幾分之一，力度自然就下來(lái)了。我聽(tīng)說(shuō)A銀行組織了一個(gè)暑期夏令營(yíng)，幾乎是免費(fèi)邀請(qǐng)財(cái)務(wù)處所有員工子女參加；B銀行從北京邀請(qǐng)了一批老中醫(yī)，為華信集團(tuán)上上下下做了個(gè)免費(fèi)義診。以前我們好比是一個(gè)拳頭出去打人，力量集中，現(xiàn)在我們就剩下一個(gè)指頭戳人了，力量都分散了?！?/p>

馬輝沉默了，心想：大客戶需要有相應(yīng)的資源配合，巧婦難為無(wú)米之炊，銀行業(yè)產(chǎn)品趨同，拼的就是服務(wù)。但他還是對(duì)王劍麗說(shuō)：“大客戶營(yíng)銷不能光靠費(fèi)用堆，要有新思路、新方法。當(dāng)然，費(fèi)用和人員應(yīng)當(dāng)對(duì)大型客戶有所傾斜。這樣吧，你把情況寫個(gè)書面的材料，我爭(zhēng)取在行長(zhǎng)辦公會(huì)作為一個(gè)議題提出?！?/p>

是競(jìng)爭(zhēng)，還是內(nèi)斗？

送走了王劍麗，高新區(qū)支行朱旭行長(zhǎng)已經(jīng)在門口等了一會(huì)兒了，馬輝請(qǐng)朱行長(zhǎng)進(jìn)來(lái)。高新區(qū)支行以前是個(gè)儲(chǔ)蓄所，沒(méi)有對(duì)公業(yè)務(wù)也不配備客戶經(jīng)理，這次改革升格為支行，不但增加了對(duì)公業(yè)務(wù)還配備了客戶經(jīng)理。朱旭30出頭，是個(gè)海歸碩士，能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)突出，屬于這次改革的受益者，直接提成了網(wǎng)點(diǎn)一把手。

朱旭先向馬輝匯報(bào)了一下近期工作，話鋒一轉(zhuǎn)說(shuō)起了這樣一件事：“馬行長(zhǎng)，我有個(gè)新客戶是家生物高新技術(shù)公司，辦公地點(diǎn)就在我們行的樓上。自打改革以來(lái)我們一直在努力公關(guān)，現(xiàn)在正在談代發(fā)工資的業(yè)務(wù)。我和客戶經(jīng)理前天下午去拜訪這個(gè)客戶，沒(méi)想到財(cái)務(wù)總監(jiān)見(jiàn)到我就向我抱怨：你們長(zhǎng)江銀行怎么回事，上午就分別來(lái)了兩撥人了，我開(kāi)始以為是你們，聊著聊著才發(fā)現(xiàn)不是你們支行的，仔細(xì)一問(wèn)才知道是江南支行和華星支行的，都要和我們合作。你說(shuō)說(shuō)你們長(zhǎng)江銀行是怎么回事，我們到底該和你們誰(shuí)合作??？”

馬輝聽(tīng)了雖然感覺(jué)有些奇怪，不過(guò)還是答道：“扁平化改革就是為了調(diào)動(dòng)大家的積極性，讓大家在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，避免以往區(qū)域劃分導(dǎo)致的資源不平均的現(xiàn)象。我們現(xiàn)在就是要放出一群狼，拼市場(chǎng)，爭(zhēng)資源?！?/p>

朱旭點(diǎn)點(diǎn)頭，緩緩地說(shuō)：“政策我理解，也很支持，對(duì)于我們這樣新成立的銀行就是要主動(dòng)出擊參與競(jìng)爭(zhēng)才能有出路。不過(guò)是不是也應(yīng)該有個(gè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，避免不必要的競(jìng)爭(zhēng)？如果我們能夠集中資源，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那么客戶體驗(yàn)會(huì)更好，畢竟客戶精力也是有限的，我們一個(gè)銀行的不同支行用類似的產(chǎn)品和服務(wù)營(yíng)銷同一個(gè)客戶，客戶會(huì)覺(jué)得浪費(fèi)時(shí)間，也很迷惑，認(rèn)為我們沒(méi)有統(tǒng)籌管理。而且，我們這里多家支行都圍繞著幾個(gè)客戶，營(yíng)銷費(fèi)用、人力成本的浪費(fèi)也不能忽視啊?！?/p>

朱旭看馬輝沒(méi)有接過(guò)話頭，于是接著說(shuō)：“以前大支行的時(shí)代，我知道各支行間有個(gè)不成文的默契，基本上會(huì)以地域?yàn)閯澐诌M(jìn)行營(yíng)銷，很少出現(xiàn)多家行圍攻一家客戶的情況。即使偶爾有這樣的情況，分行也很容易進(jìn)行協(xié)調(diào)。現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)多了，很多距離都非常近，很難說(shuō)這個(gè)客戶隸屬于哪家網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)域內(nèi)。個(gè)人業(yè)務(wù)還好，大家拼服務(wù)，公平競(jìng)爭(zhēng)?？蛇@對(duì)公客戶都是我們主動(dòng)上門，這樣我們行多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)圍攻一家客戶的情況就不罕見(jiàn)了，前一陣子北邊那兩家支行的行長(zhǎng)在大會(huì)上都吵地不可開(kāi)交?！?/p>

馬輝沉默了一會(huì)兒，這個(gè)情況他當(dāng)然了解，但是開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭，改革已經(jīng)完成，哪能輕易倒退。于是他對(duì)朱旭說(shuō)：“朱旭啊，你是海歸派，腦子靈，有沒(méi)有好建議？”

朱旭也沒(méi)有推脫，直接答道：“很顯然，回到以往完全以地域劃分是不可能的。不過(guò)我們還是可以發(fā)揮分行的管理作用，對(duì)于多家支行都瞄上的客戶可以采用兩個(gè)辦法：一是依次攻堅(jiān)，向分行申報(bào)客戶意向，先來(lái)后到，根據(jù)順序營(yíng)銷客戶，你沒(méi)成功我再來(lái)；二是采用聯(lián)合攻堅(jiān)的形式，組成類似內(nèi)部銀團(tuán)的團(tuán)隊(duì)，集合優(yōu)勢(shì)兵力，營(yíng)銷成功后，利益按各行貢獻(xiàn)分配?！?/p>

馬輝點(diǎn)點(diǎn)頭，但是沒(méi)有表態(tài)，這兩個(gè)建議看似可行，但是對(duì)分行的管理能力，尤其是利益分配政策有很大挑戰(zhàn)，稍有不慎就可能引起更大的矛盾。他對(duì)朱旭說(shuō)：“你的建議我還要再考慮一下，眼下這事，我建議你先私下和那兩家行溝通一下，原則只有一個(gè)，一定要讓客戶滿意，盡量不要再出現(xiàn)一天去三家支行這樣的問(wèn)題了。”

服務(wù)的扁平化難題

下午，馬輝要主持召開(kāi)一個(gè)“分行服務(wù)工作改進(jìn)研討會(huì)”，分行各部門總經(jīng)理參加。前一陣子，很多支行反映分行部室效率低、服務(wù)能力差，因此分行組織開(kāi)展了為期三個(gè)月的服務(wù)改進(jìn)活動(dòng)，廣泛收集支行對(duì)分行服務(wù)工作的意見(jiàn)建議，反饋給各部室。目前活動(dòng)已經(jīng)持續(xù)了兩個(gè)月，收集反饋已經(jīng)完成，目前各部室正在研究整改。這次會(huì)議的目的就是討論一下整改情況，為統(tǒng)一反饋?zhàn)龊脺?zhǔn)備。

技術(shù)部秦總是個(gè)老IT了，專業(yè)能力很強(qiáng)，也有做技術(shù)的特點(diǎn)，直來(lái)直去，首先發(fā)言：“這幾年信息化率比較高，大部分IT系統(tǒng)都可以后臺(tái)直接完成，因此我這邊接到的主要是反饋系統(tǒng)升級(jí)時(shí)間拖得太晚。我們一線員工使用的系統(tǒng)是內(nèi)部開(kāi)發(fā)的，考慮到安全性，必須由技術(shù)人員攜帶安全密鑰手動(dòng)上門更新，為了不影響正常營(yíng)業(yè)，用的都是下班時(shí)間，而且考慮到第二天正常營(yíng)業(yè)，全部網(wǎng)點(diǎn)必須一夜之內(nèi)完成?，F(xiàn)在新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品上線頻率高，基本每個(gè)月都要升級(jí)一次。以往每個(gè)支行都有1-2名專職IT人員，每人負(fù)責(zé)周邊的網(wǎng)點(diǎn)，也都是方圓十幾公里范圍內(nèi)?；臼c(diǎn)前就結(jié)束了。改革結(jié)束后，這些IT人員只有1/3回到分行，其他都去了基層其他崗位。我們重新科學(xué)劃分了線路，配備了升級(jí)專車，但是每人負(fù)責(zé)的網(wǎng)點(diǎn)和路程還是增加了3倍，這些人馬不停蹄地升級(jí)都得干到第二天早上四五點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)員工就也得陪著，或者就得回家后按預(yù)計(jì)時(shí)間再來(lái)網(wǎng)點(diǎn)，難免員工會(huì)有意見(jiàn)。

我們目前準(zhǔn)備采用的方法有這樣幾個(gè)：一是繼續(xù)優(yōu)化路線，對(duì)升級(jí)路線進(jìn)行輪換，防止某些網(wǎng)點(diǎn)每次都需要等到最后；二是培訓(xùn)原來(lái)分行其他崗位的IT人員，讓他們也掌握這項(xiàng)技術(shù)，但是我這里人手只有二十多人，而且據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理，前后臺(tái)技術(shù)人員不能有業(yè)務(wù)交叉，能參與到升級(jí)工作的人就更少了；三是向總行建議開(kāi)發(fā)后臺(tái)集中升級(jí)的系統(tǒng)，但是涉及面廣，難度很大。我們測(cè)算了一下，就算是多管齊下，也只能確保最晚提前到二點(diǎn)以前，恢復(fù)到以前可能性不大。”

辦公室張主任聽(tīng)了連連點(diǎn)頭：“我們?yōu)榫W(wǎng)點(diǎn)配送物資的情況也類似，某個(gè)網(wǎng)點(diǎn)需要配送憑證或者其他物資，即使我們第一時(shí)間出庫(kù)，某些網(wǎng)點(diǎn)距離太遠(yuǎn)，時(shí)間也比以前要長(zhǎng)很多。我們的做法是建立網(wǎng)上預(yù)訂系統(tǒng)，讓網(wǎng)點(diǎn)早做準(zhǔn)備，盡量不要出現(xiàn)臨時(shí)性的需求。另外，我們也聯(lián)合技術(shù)部做了一個(gè)記錄和數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)系統(tǒng)，對(duì)常用的憑證或者物資進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，預(yù)測(cè)網(wǎng)點(diǎn)可能出現(xiàn)的需求，提前聯(lián)系網(wǎng)點(diǎn)。不過(guò)要想達(dá)到以往半小時(shí)內(nèi)送達(dá)的效率是不太可能的，除非在部分網(wǎng)點(diǎn)建立分庫(kù)房，專門配備人員，不過(guò)那似乎又回到以前的模式了?！?/p>

市場(chǎng)部趙總接過(guò)話頭：“我們這里主要反映上來(lái)的問(wèn)題是調(diào)查效率低。我們認(rèn)真研究，翻閱了以往的記錄，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在平均項(xiàng)目調(diào)查時(shí)間比以前平均慢了5天左右。我們部門為此專門召開(kāi)了會(huì)議研究，認(rèn)真進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)主要有這樣幾個(gè)原因，一是支行新客戶經(jīng)理太多，調(diào)查材料不過(guò)關(guān)，以前調(diào)查材料返工較少，而且基本屬于業(yè)務(wù)或者數(shù)據(jù)上的，現(xiàn)在主要體現(xiàn)在規(guī)范性上，很多材料上來(lái)都是一鍋粥，必須要反復(fù)修改；二是溝通多，以前我們這里人員對(duì)各行法人客戶部數(shù)量較少，而且主要是部門經(jīng)理，相對(duì)比較熟悉，溝通起來(lái)效率很高，現(xiàn)在支行太多，每天我們部門人員都像熱線一樣，一個(gè)接著一個(gè)地打電話，很多都是重復(fù)的問(wèn)題；三是缺少了支行法人客戶部經(jīng)理這一道關(guān)口，而且好多網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)也不熟悉，把很多一眼看上去就不合規(guī)的項(xiàng)目也報(bào)了上來(lái)，耽誤很多時(shí)間?，F(xiàn)在我們這里的員工基本就沒(méi)有九點(diǎn)前下過(guò)班，有點(diǎn)應(yīng)接不暇。當(dāng)然，我們也想了一些辦法，主要是加強(qiáng)培訓(xùn)，光這個(gè)月就培訓(xùn)了6場(chǎng)，還準(zhǔn)備繼續(xù)加大培訓(xùn)力度。不過(guò)培訓(xùn)和實(shí)務(wù)怎么也是有差距，學(xué)得再好，如果不真正摸索幾次也掌握不好。還有調(diào)查人的培養(yǎng)更需要比較長(zhǎng)的周期，增加調(diào)查人員可能性不大。因此估計(jì)至少還需要大約半年到一年的時(shí)間才能恢復(fù)到以往的效率。

信貸管理部的劉處長(zhǎng)是有多年信貸管理經(jīng)驗(yàn)的老同志了，一直沒(méi)有發(fā)言，靜靜地聽(tīng)著，不時(shí)呡一口茶水，馬輝看到這里，止住了大伙的議論：“劉總難道沒(méi)有問(wèn)題嗎？”劉處長(zhǎng)放下茶杯說(shuō)道：“如果我們銀行要維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，要么給我們部門增加一倍員工，要么恢復(fù)以前的管理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在關(guān)于信貸及風(fēng)險(xiǎn)方面的管理系統(tǒng)有二十多個(gè)，例如信貸管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、征信管理系統(tǒng)、組織機(jī)構(gòu)代碼查詢系統(tǒng)、票據(jù)管理系統(tǒng)、報(bào)表管理系統(tǒng)等，其中征信管理系統(tǒng)就有三個(gè)。以前都是處室系統(tǒng)管理員由總行培訓(xùn)完成后，回來(lái)組織進(jìn)行支行系統(tǒng)管理員培訓(xùn)，再由支行管理員負(fù)責(zé)各自行的系統(tǒng)問(wèn)題?，F(xiàn)在支行這一級(jí)沒(méi)了，而且系統(tǒng)經(jīng)常升級(jí)，界面總是變換。分行這一級(jí)操作沒(méi)有問(wèn)題，但各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的操作人員本來(lái)都是兼職系統(tǒng)操作，很不專業(yè)，一遇到問(wèn)題就有畏難情緒，我們管理人員基本整天電話不停，盡管這樣，總行還是在系統(tǒng)上發(fā)現(xiàn)了我行的不少操作問(wèn)題，現(xiàn)在整改材料一大堆，我看著都頭痛。還有以前各類信貸報(bào)表都是各支行完成后，交給分行匯總，然后再上報(bào)到總行和人民銀行，現(xiàn)在不說(shuō)工作量翻了二十倍也至少超過(guò)4、5倍了，而且每次月終季末，各類報(bào)表成堆，而且必須兩天內(nèi)完成，就是增加3個(gè)人也吃不消，上個(gè)季末，我不得不放棄了部門所有員工的手頭工作和休息，包括我自己，都上陣做表，有些新報(bào)表我以前沒(méi)有做過(guò)，只好把上次的報(bào)表拿來(lái)琢磨，人行和總行的工作怠慢不得呀，否則全行等級(jí)排名都要受影響。”

運(yùn)營(yíng)部門也反映了同樣的問(wèn)題，馬輝知道，他們的系統(tǒng)和報(bào)表比信貸部還要多。他一面聽(tīng)著一面記著，緩和一下后，不禁問(wèn)道：“征信為何要三個(gè)系統(tǒng)？”

劉處長(zhǎng)回答道：“征信系統(tǒng)原來(lái)就有兩個(gè)，一個(gè)是查企業(yè)的，一個(gè)是查個(gè)人的，這兩個(gè)系統(tǒng)的信息由人民銀行提供，收費(fèi)較高，其中企業(yè)的查詢一次收費(fèi)150，但一月收一次，也就是說(shuō)本月查詢一個(gè)企業(yè)一百次征信也就收這個(gè)數(shù)，但下個(gè)月再查就要重新收費(fèi)了。個(gè)人是每次十元。由于我行也對(duì)人民銀行提供客戶的征信信息，所以人行也應(yīng)該支付我行信息費(fèi)，于是總行又開(kāi)發(fā)了我行的征信系統(tǒng)，囊括法人和個(gè)人，收費(fèi)相對(duì)較低，但數(shù)據(jù)沒(méi)有人行的全面，一些重點(diǎn)客戶，也還是要查詢?nèi)诵邢到y(tǒng)?！甭?tīng)到這里，馬輝行長(zhǎng)不禁一臉苦笑。

大家你一言我一語(yǔ)，歸納起來(lái)無(wú)非是人員少、工作量大、溝通難、素質(zhì)需要提高等，短時(shí)間內(nèi)很難解決。會(huì)議結(jié)束已經(jīng)快七點(diǎn)了，馬輝回到辦公室，感覺(jué)有點(diǎn)疲憊，坐在沙發(fā)上，看著燈火闌珊的夜景，點(diǎn)燃一支煙，陷入了深深的思考。扁平化可以說(shuō)是大趨勢(shì)，不過(guò)每個(gè)行業(yè)都有每個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，銀行網(wǎng)點(diǎn)分散，同質(zhì)性高，且風(fēng)險(xiǎn)管理比較嚴(yán)格，扁平化必備條件“充分授權(quán)”并不具備，出現(xiàn)現(xiàn)在的問(wèn)題并不很好解決，自己也很難理出個(gè)頭緒。

新行長(zhǎng)上任在即

傍晚，馬輝接到一位在總行工作老同學(xué)的電話，聽(tīng)到了一個(gè)消息，說(shuō)是分行一把手要調(diào)到全國(guó)第一大行任職，新來(lái)的行長(zhǎng)從東北某地來(lái)。馬輝放下電話，這位新行長(zhǎng)以傳統(tǒng)著稱，對(duì)扁平化一直態(tài)度曖昧，一直未推行不說(shuō)，還在總行研討會(huì)上提出了一些扁平化可能存在的問(wèn)題，新行長(zhǎng)來(lái)了會(huì)不會(huì)改回去呢？

管樂(lè)：本刊特約撰稿

熊波

北京慧思融科科技有限公司總經(jīng)理

銀行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)意味著必須有嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制，很難做到如海底撈般的充分授權(quán)。而扁平化的前提就是充分授權(quán)。

扁平化是組織變革的潮流，不過(guò)“站在風(fēng)口，豬也能飛”并不適用于組織變革，一味追求流行往往徒勞無(wú)功。扁平化不是目的，只是一種手段，還是要本著實(shí)事求是的原則，看是否適合所在地域、行業(yè)、從業(yè)人員等特點(diǎn)。這個(gè)案例扁平化遇到的問(wèn)題可以歸納為以下幾個(gè)方面：

1. 授權(quán)程度決定是否適合扁平化。銀行業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)意味著必須有嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制，金融杠桿的威力使任何銀行必須在適度授權(quán)的前提下運(yùn)行。而扁平化與科層制（韋伯提出的官僚制）的最大區(qū)別之一就是需要充分的授權(quán)，銀行業(yè)很難做到如同海底撈一樣的授權(quán)。如果銀行真的充分授權(quán)，那么最基層的員工也可能造成極大的損失。

2. 管理及IT系統(tǒng)水平?jīng)Q定管理幅度。傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為，管理者直接管理或控制的部屬數(shù)目有限，當(dāng)超這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降。管理幅度受工作復(fù)雜程度、員工能力、任務(wù)需要協(xié)調(diào)的程度、溝通渠道能力等多個(gè)因素影響。因此，長(zhǎng)江銀行這樣一個(gè)處于西部地區(qū)的銀行，員工是否具有足夠的能力、IT系統(tǒng)是否能夠跟上扁平化等問(wèn)題均在案例中體現(xiàn)，長(zhǎng)江銀行是否適合推進(jìn)扁平化，從理論層面上來(lái)說(shuō)，就要畫上一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。

3. 激進(jìn)式的變革存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目推進(jìn)層面，短短幾個(gè)月就完成如此大的系統(tǒng)變革，對(duì)方方面面都是極大的挑戰(zhàn)，管理流程的對(duì)接、IT系統(tǒng)的優(yōu)化、員工隊(duì)伍的和諧，從案例中看，似乎都并未到位。事實(shí)證明，激進(jìn)式的變革并不成功，如果先在部分區(qū)域試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、逐步推開(kāi)也許更加奏效。試點(diǎn)既能滿足領(lǐng)導(dǎo)緊跟總行戰(zhàn)略的需求，也能滿足馬輝出亮點(diǎn)的需要，還能避免激進(jìn)式變革帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

4.同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)浪費(fèi)資源。長(zhǎng)江銀行的扁平化看似是促進(jìn)了網(wǎng)點(diǎn)之間的競(jìng)爭(zhēng)，但本質(zhì)上還是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，大家都去搶奪同一群客戶。誠(chéng)然，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行大都走得是全功能銀行的路子，整體的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。但是具體到某家銀行分支機(jī)構(gòu)是否可以采用定位策略就值得探索了，在保持基本柜面業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，可以在考核上鼓勵(lì)每家銀行找到自身的定位，立足于自身及周邊客戶特色，找到自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以抓機(jī)構(gòu)客戶，也可以抓個(gè)人客戶；可以立足服務(wù)、也可以聚焦于客戶利益；可以融入社區(qū)、也可以走進(jìn)校園。這樣，既能解決案例中扁平化之后帶來(lái)的問(wèn)題，關(guān)鍵的是能夠給客戶更好的體驗(yàn)。

對(duì)于未來(lái)，可能有二個(gè)結(jié)果。

一是借著換領(lǐng)導(dǎo)的東風(fēng)，改回原來(lái)的模式。改回不意味著倒退，一方面可以保留部分區(qū)域不變，繼續(xù)探索；另一方面可以持續(xù)研究，加快各方面管理能力提升，在合適的機(jī)遇下再推行扁平化。

二是沿用扁平化，忍受扁平化帶來(lái)的陣痛，逐步完善各項(xiàng)管理和流程。

至于如何取舍，最終還要看新任行長(zhǎng)的訴求與思路了。

楊波

民生銀行成都金沙支行小區(qū)金融總監(jiān)

案例中的地區(qū)分行，由于網(wǎng)點(diǎn)人員眾多，人員、費(fèi)用、營(yíng)銷、后勤等方面尚未做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備，目前并不適合強(qiáng)行推行扁平化的轉(zhuǎn)型工作。

一個(gè)地區(qū)的分行是否應(yīng)該實(shí)行扁平化管理，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)論，要根據(jù)該地區(qū)分行的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員、業(yè)務(wù)發(fā)展等實(shí)際情況進(jìn)行綜合分析才能決定。

首先，從銀行的機(jī)構(gòu)、人員來(lái)進(jìn)行分析：當(dāng)一個(gè)地區(qū)機(jī)構(gòu)和人員數(shù)量較少，比如50-100個(gè)的時(shí)候是比較適合實(shí)行扁平化管理的，當(dāng)機(jī)構(gòu)過(guò)多，像案例中的銀行有270個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、人員8000多人，想做到扁平化管理，無(wú)疑難度很大。這個(gè)時(shí)候，如果選擇適合的片區(qū)化層級(jí)管理反而能達(dá)到費(fèi)效比和管理效率的最優(yōu)結(jié)果。

其次，從銀行業(yè)務(wù)發(fā)展上分析，一個(gè)地區(qū)銀行是否實(shí)行扁平化管理，還需要看銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，這就好比軍隊(duì)的管理，針對(duì)人員龐大的步兵部隊(duì)，就需要實(shí)行軍、師、旅、團(tuán)、營(yíng)、連、排、班的層級(jí)管理，缺一不可，對(duì)應(yīng)到銀行，就是傳統(tǒng)的零售銀行業(yè)務(wù)、后勤管理等，需要按層級(jí)進(jìn)行管理。而針對(duì)具有特殊功能，需要集中力量的炮兵、空軍、特種兵等部隊(duì)，則可以實(shí)行扁平化、直屬性的管理，這樣就可以靈活機(jī)動(dòng)，效果明顯。對(duì)應(yīng)到銀行，就是公司銀行業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)部、票據(jù)部、投行部等，扁平化管理可以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效果。

目前，某些股份制銀行均將以上的業(yè)務(wù)收至分行，乃至總行事業(yè)部層面，進(jìn)行扁平化的管理，取得了良好的效果。

所以，在上述案例中，該銀行各支行的零售業(yè)務(wù)要實(shí)行扁平化管理是非常困難的，而公司業(yè)務(wù)則是可以實(shí)現(xiàn)扁平化管理的。

最后，如果要做好片區(qū)化層級(jí)管理向扁平化管理轉(zhuǎn)型，還要必須做好以下幾點(diǎn)工作：①解決網(wǎng)點(diǎn)人員能力全面性和專業(yè)性的問(wèn)題，使之能夠達(dá)到個(gè)人獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)水平，所以需要對(duì)一線員工進(jìn)行全面的、專業(yè)化的培訓(xùn)；②解決支行營(yíng)銷費(fèi)用合理分配的問(wèn)題，原則上按照支行的規(guī)模進(jìn)行分配，對(duì)一些特殊的營(yíng)銷對(duì)象，要匹配特殊的營(yíng)銷費(fèi)用；③解決業(yè)務(wù)營(yíng)銷的區(qū)域性問(wèn)題，原則上是先申報(bào)先營(yíng)銷，全行公示，半年未成功則再次申報(bào)繼續(xù)營(yíng)銷；④解決后勤及管理人員的問(wèn)題，根據(jù)業(yè)務(wù)需要適當(dāng)增加后臺(tái)管理人員，并整合管理流程，提高系統(tǒng)及流程的效率。

綜合上述，案例中的地區(qū)分行，由于人員機(jī)構(gòu)眾多，人員、費(fèi)用、營(yíng)銷、后勤等方面尚未做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備，目前并不適合強(qiáng)行推行扁平化的轉(zhuǎn)型工作。

畢朝暉

中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行湖北省分行營(yíng)業(yè)部

銀行扁平化基本不可行。分行既要接受上級(jí)行的管理，又要受到人民銀行和銀監(jiān)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，而現(xiàn)在的各類操作系統(tǒng)是層層管理，少了任何一個(gè)管理層，都會(huì)給上一層產(chǎn)生巨大的工作量。

就目前的市場(chǎng)體系、政治體制來(lái)看，銀行扁平化基本不可行，因?yàn)榉中屑纫邮苌霞?jí)行的管理，又要受到人民銀行和銀監(jiān)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，而現(xiàn)在的各類操作系統(tǒng)是層層管理，各級(jí)權(quán)限不同，少了任何一個(gè)管理層，都會(huì)給上一層產(chǎn)生巨大的工作量。

在本案例中，馬副行長(zhǎng)著眼點(diǎn)是減少管理人員，而沒(méi)有改變管理體系，如果銀行真如文中說(shuō)的那樣，一定漏洞百出，案件頻發(fā)。

人事方面也不可行，案例中的王劍麗，原來(lái)為支行一把手，現(xiàn)變?yōu)榫W(wǎng)點(diǎn)主任，按現(xiàn)行的社會(huì)狀態(tài)，她完全可以立即到其他行繼續(xù)做支行甚至分行行長(zhǎng)，因?yàn)樗猩鐣?huì)資源，有客戶，還有一幫業(yè)務(wù)熟練的心腹下級(jí)，說(shuō)不準(zhǔn)就可以將該支行骨干人員掏空?，F(xiàn)在銀行業(yè)有不少集體跳槽的案例，一套班子就如同一個(gè)銀行，一起應(yīng)聘和辭職，剩下一幫等待退休的老弱及毫無(wú)出路的員工。

案例中出現(xiàn)的年輕員工坐柜臺(tái)，年紀(jì)大的跑外勤，粗看似乎很合理，其實(shí)也沒(méi)有可操作性。能進(jìn)入機(jī)關(guān)的，要么是在基層表現(xiàn)良好，要么是背景相當(dāng)。一旦下了基層，首先調(diào)離的是有背景的，其次業(yè)務(wù)精英也會(huì)離開(kāi)。再次，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)出于風(fēng)險(xiǎn)安全考慮，每個(gè)柜員錢箱現(xiàn)金數(shù)量是有限制的，不允許有太多錢箱。每輛鈔車要跑固定的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，箱子多了又要與押運(yùn)公司工作量及安全產(chǎn)生沖突。外勤人員也要工作室，柜員增加后也必須增加營(yíng)業(yè)窗口，都下了基層，無(wú)形中又要將網(wǎng)點(diǎn)面積擴(kuò)大?，F(xiàn)在銀行網(wǎng)點(diǎn)多為租用門面，無(wú)形中又要增加營(yíng)業(yè)成本。

在公關(guān)方面，現(xiàn)在銀行存貸款壓力都很大，像案例中出現(xiàn)的華信集團(tuán)，往往由負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的行長(zhǎng)定期拜訪，而由公司部里面的大客戶部負(fù)責(zé)營(yíng)銷。至于一個(gè)企業(yè)來(lái)了同一家銀行多個(gè)公關(guān)者，這種情況有，但極少。工資代發(fā)主要是上層公關(guān)，先把老總說(shuō)通，再與企業(yè)財(cái)務(wù)溝通。上文的案列中，對(duì)公賬戶還沒(méi)有開(kāi)就談工資代發(fā)，明顯不合常理。而開(kāi)戶時(shí)不可能出現(xiàn)一個(gè)行兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)來(lái)?yè)尅，F(xiàn)在人民銀行控制很嚴(yán)，通常一個(gè)企業(yè)賬戶的開(kāi)戶過(guò)程需要半天。開(kāi)戶過(guò)程中，系統(tǒng)能明確顯示該企業(yè)的基本戶和一般戶，一旦出現(xiàn)搶客源，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須出面了。

就目前而言，像長(zhǎng)江銀行這樣規(guī)模的地區(qū)分行實(shí)現(xiàn)扁平化，取消支行基本不可能。以武漢市的四大國(guó)有銀行為例，武漢市行計(jì)劃單列時(shí)，只比湖北省行低半級(jí)，結(jié)構(gòu)一樣，又受湖北省行的管轄，照理說(shuō)，最有理由撤銷。可是，也只有規(guī)模較小的建設(shè)銀行和中國(guó)銀行，取消了武漢市行這一級(jí)，由省行直接管理支行。但工商銀行與農(nóng)業(yè)銀行就沒(méi)有取消武漢市行，因?yàn)闃I(yè)務(wù)量實(shí)在太大了。

幾年的扁平化改革下來(lái)，只是取消了武漢市行的信用卡部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、科技部。但人員編制還在，只是部門負(fù)責(zé)人兼任了。隨著住房貸款的火爆，個(gè)人業(yè)務(wù)部倒是膨脹了不少，機(jī)關(guān)人員反倒增加了。