羅金衛(wèi)

摘要：本文以中國電建集團(tuán)水利水電第八工程局有限公司為例，就人本管理理念展開討論，深刻分析人本管理對(duì)實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的重大意義，摸索出適合企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的新途徑。

關(guān)鍵詞：人本管理 轉(zhuǎn)型升級(jí) 企業(yè)文化

公司就像一個(gè)金字塔，最下面一層是職工，以上幾層是各部門，各個(gè)管理者，最頂層是校長，如果職工管理不善，沒有職工在下面支撐，那將無法構(gòu)成一個(gè)完美的金字塔，更談不上卓越企業(yè)。要建設(shè)卓越的企業(yè)，必須重視員工管理，即人的管理。筆者現(xiàn)以企業(yè)文化為切入點(diǎn)，從以下幾個(gè)方面對(duì)人本管理進(jìn)行具體分析。

1 民主管理的發(fā)展

所謂民主式管理，是一種強(qiáng)調(diào)溝通和平等的管理方式。它是人本管理的重要內(nèi)容之一，業(yè)已引起當(dāng)代企業(yè)的重視，企業(yè)通過民主方式調(diào)動(dòng)職工積極性的主要做法是：

一是進(jìn)一步完善職工代表大會(huì)制度，深入貫徹落實(shí)職工代表大會(huì)條例和職工代表大會(huì)操作規(guī)程，按照企業(yè)民主體制的相關(guān)要求，職代會(huì)要堅(jiān)持和實(shí)行以下七項(xiàng)制度，即：召開職工代表大會(huì)（職工大會(huì)）、職工代表大會(huì)（職工大會(huì)）議案預(yù)告制度、職工代表競(jìng)選制度、職工代表大會(huì)（職工大會(huì)）“票決制”、職工代表述職評(píng)議制度、職工代表巡視檢查旁聽制度、職工代表培訓(xùn)制度。同時(shí)要提高提案的落實(shí)率，確保職代會(huì)的實(shí)效性和權(quán)威性。二是該行以維護(hù)廣大職工的知情權(quán)為宗旨，緊密圍繞職工思想動(dòng)態(tài)，圍繞經(jīng)營管理，圍繞建設(shè)和諧企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步貫徹落實(shí)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)民主管理工作的指導(dǎo)意見》，研究探討當(dāng)前形勢(shì)下民主管理的熱點(diǎn)和難點(diǎn)，落實(shí)企務(wù)公開實(shí)施辦法，結(jié)合實(shí)際工作，將責(zé)任落實(shí)到人，特別要加大對(duì)職工關(guān)心熱點(diǎn)，廉政建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)等內(nèi)容的公開力度。三是組織開展全行職工合理化建議征集、評(píng)選活動(dòng)，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)決策。通過群策群力、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，大力培養(yǎng)職工歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，有效解決經(jīng)營管理中的難點(diǎn)和熱點(diǎn)問題，促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力和可持續(xù)盈利能力的提升。

2 “感情管理”的升溫

現(xiàn)代管理是建立在“雜人”基礎(chǔ)上的，管理者不僅要關(guān)注職工物質(zhì)方面的需要，而且要關(guān)注職工的精神需要，特別是感情的投資，這就是感情管理的含義。

由于感情投資往往能夠極大地、持久地調(diào)動(dòng)職工的積極性，有效地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，致使西方企業(yè)的“感情管理”正在升溫。這種管理的重要意義是：

2.1 有利于理順企業(yè)的人際關(guān)系

中國水利水電第八工程局公司總裁就很好的運(yùn)用了“感情管理”理論來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系。公司內(nèi)部有一套職工家訪制度，要求管理者主動(dòng)深入職工隊(duì)伍，與之平等交流，聽取他們對(duì)公司決策和發(fā)展規(guī)劃的意見和建議，并且還要在節(jié)假日及時(shí)送去組織的關(guān)懷和慰問。公司在這種充滿“情味”管理下，成為中國電建集團(tuán)水利水電行業(yè)的超級(jí)明星。

2.2 有利于克服官僚主義

中國水利水電八局公司內(nèi)部從高層領(lǐng)導(dǎo)，到一線職工，始終保持著良好的平等互助的關(guān)系。上層領(lǐng)導(dǎo)從來是以德服人，而不是以職位壓制下級(jí)，所以公司上下級(jí)之間的關(guān)系基本是融洽的。

2.3 有利于培養(yǎng)“家庭精神”

以三角洲航空公司為例，該公司非常重視感情管理。在公司治理方面，大力提倡“家庭精神”。公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭愛崗愛家，為職工樹立好的典范。領(lǐng)導(dǎo)層提倡“門戶開放”，主動(dòng)積極地深入基層，與職工推心置腹，就公司的各項(xiàng)決策展開討論。而且，領(lǐng)導(dǎo)都重視信訪渠道建設(shè)，廣開言路，虛心接受職工的意見，據(jù)此合理調(diào)整各項(xiàng)決策，充分體現(xiàn)人性化特點(diǎn)。公司每年定期開辦“自由討論會(huì)”，悉數(shù)采納對(duì)改進(jìn)決策有利的意見或建議，同時(shí)就一些斃掉的意見給出合理的解釋，但是對(duì)職工積極建言獻(xiàn)策的行為予以表揚(yáng)。

3 企業(yè)文化育人

企業(yè)文化是企業(yè)之魂，同時(shí)更是職工之利。企業(yè)文化的核心是以人為本，強(qiáng)調(diào)充分尊重職工的人格力量、權(quán)利和主人翁地位。優(yōu)秀的企業(yè)文化能營造和諧的勞資環(huán)境，為職工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和能力的發(fā)揮創(chuàng)造條件、提供機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“以人為本”和職工“以企為家”的高度融合。

3.1 企業(yè)文化的民族特色

上個(gè)世紀(jì)80年代中期，日本經(jīng)濟(jì)處于頂峰時(shí)，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個(gè)日本商人想購買美國的總統(tǒng)山運(yùn)回日本，為日本人了解美國文化而設(shè)立一個(gè)公園。這對(duì)于日本在文化上的“拿來主義”，可謂做了最極致的詮釋。此時(shí)，美國人不得不接受這樣一個(gè)事實(shí)：日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)超過了美國，成為世界第一。這給了美國企業(yè)界和管理學(xué)界極大的震動(dòng)，同時(shí)也引發(fā)了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學(xué)者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。通過研究，美國學(xué)者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國企業(yè)不具備的，這個(gè)元素被美國學(xué)者確定為“企業(yè)文化”。

當(dāng)前，各國企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境和歷史衍變都各不相同，因而企業(yè)文化往往呈現(xiàn)出國別差異、民族差異。但是也有一個(gè)共同點(diǎn)，就是企業(yè)文化的作用。它可以凝心聚力，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，激勵(lì)職工。從這點(diǎn)來看，現(xiàn)代企業(yè)管理已逐漸擺脫傳統(tǒng)守舊的剛性管理模式，逐步轉(zhuǎn)為“情感經(jīng)濟(jì)”、“軟件管理”模式。

3.2 企業(yè)文化的發(fā)展趨勢(shì)

現(xiàn)如今，企業(yè)的成功越來越多地源于高效的企業(yè)文化管理。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營沒有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，從而對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響。而企業(yè)文化發(fā)展是一項(xiàng)全面而系統(tǒng)的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實(shí)施的文化變革工程歷經(jīng)12年，IBM的郭士納也花費(fèi)了5年時(shí)間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化發(fā)展不僅歷時(shí)長久，而且需要一個(gè)系統(tǒng)的步驟，這個(gè)過程中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都或多或少的融入了人本理念。

第一，將人從極端的剛性制度中解放出來，運(yùn)用柔性管理思想，重視職工的價(jià)值和訴求，調(diào)動(dòng)職工的積極性。企業(yè)的任何決策都應(yīng)該以經(jīng)濟(jì)的規(guī)模和積極性來衡量，也就是說，如果以犧牲職工積極性為代價(jià)去促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的增長，那么總體結(jié)果將是負(fù)面的。要提高職工的積極性，除了關(guān)注職工激勵(lì)，其次就是給予職工充分的信任。在任何團(tuán)隊(duì)中，信任總是要放到第一位的。信任帶來開放和建設(shè)性的溝通，最終取得更好的成績。除了信任，還要給職工自我組織的空間，在沒有嚴(yán)格的等級(jí)結(jié)構(gòu)的組織里，毫無疑問整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的氛圍會(huì)更好。

第二，從過度倚重“剛性制度”過渡到重視到文化建設(shè)。企業(yè)管理實(shí)際是一門高深的學(xué)問。剛性制度對(duì)職工日常行為具有約束力，能夠保證企業(yè)內(nèi)部有序運(yùn)作。但過度依賴制度，過分強(qiáng)調(diào)單純契約關(guān)系，就容易走向?qū)Ｖ频臉O端。因此，文化管理也是相當(dāng)重要的。從中國電建集團(tuán)水利水電第八工程局的文化建設(shè)歷程來看，其企業(yè)文化就概括了企業(yè)的文化精髓，對(duì)外廣拓國際市場(chǎng)，對(duì)內(nèi)強(qiáng)化企業(yè)文化，收到很好的效果，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過渡平穩(wěn)。

第三，從單純功利主義轉(zhuǎn)向注意企業(yè)的社會(huì)效益。功利主義在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中長期存在。企業(yè)的一切活動(dòng)均以利益為重，它的管理理念和各項(xiàng)制度都為利益最大化服務(wù)。而近些年，有一部分企業(yè)開始關(guān)注社會(huì)效益，雖然其本質(zhì)上仍以利益為重，但是其管理思想和制度體制開始融入了人性化理念，開始重視對(duì)社會(huì)的回饋，也比較重視職工的精神需求。

第四，企業(yè)文化的產(chǎn)生豐富和發(fā)展了企業(yè)管理理論。郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅(jiān)定地發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng)；李東生在TCL遭遇國際化重創(chuàng)危機(jī)時(shí)刻，開始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)重獲市場(chǎng)認(rèn)可……這些都表明：優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)推動(dòng)企業(yè)有著非常重要的作用。

文化是種像釘子一樣堅(jiān)硬的“柔軟”東西：實(shí)施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實(shí)遍布你的周圍，它會(huì)影響到你生活和工作的許多方面。而企業(yè)文化，則是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則的總和，它能促成企業(yè)內(nèi)部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業(yè)文化最強(qiáng)大的力量之所在。并且在企業(yè)發(fā)展歷程中，逐漸形成一套堅(jiān)不可摧的理論架構(gòu)，一個(gè)核心部件，并且成為了企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。

4 結(jié)語

人本管理是一門高深的學(xué)問。中國電建集團(tuán)第八工程局只要不斷完善與踐行優(yōu)秀管理理念，堅(jiān)定走適合自身發(fā)展的道路，相信公司會(huì)越來越人性化，發(fā)展道路必定會(huì)越走越寬。

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