楊武力

摘 要：該文結(jié)合工作實踐，分析核電項目設(shè)計進(jìn)度管理現(xiàn)狀，指出進(jìn)度管理中存在管理分散化，信息溝通不暢，進(jìn)度評價方法單一，覆蓋信息不全面等問題，并針對這些問題提出優(yōu)化建議，包括統(tǒng)一項目管理語言，建立工作分解結(jié)構(gòu)并進(jìn)行信息化編碼，利用信息化平臺實現(xiàn)設(shè)計進(jìn)度一體化管理。在進(jìn)度評價方面，借鑒贏得值管理思想，提出設(shè)計進(jìn)度定量評價的方法，并結(jié)合實際情況對定量評估模型進(jìn)行了簡化，計算得出的進(jìn)度數(shù)據(jù)接近項目實際進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。

關(guān)鍵詞：核電項目 設(shè)計進(jìn)度 管理優(yōu)化

中圖分類號：TM62 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）11（a）-0207-03

Abstract：Based on practice，analyzed the current situation of progress management in nuclear power plant projects，pointed out that there were some problems in design schedule management，such as decentralization，poor communication and incomprehensive evaluation method.Put forward proposal for these issues and made an introduction of integrated management in designing and schedule based on informationization platform.On the respect of progress evaluation，the quantitative method was proposed after making reference to EVM concept，and the analysis result was closer to the actual state of progress.

Key Words：Nuclear Power Project；Design schedule；Management improvement

核電建設(shè)是資金密集型項目，建設(shè)周期長，投資金額大，工程拖期將導(dǎo)致大量成本增加。以秦山核電站三期為例，若延期一個月，將增加財務(wù)費約200 075美元，若延期1年，電站的運(yùn)營單位將損失5億美元[1]。延期發(fā)電對國民經(jīng)濟(jì)影響難以估計。因此，進(jìn)度控制成為核電工程管理的重要活動。EPC模式下，設(shè)計是整個工程的龍頭，設(shè)計進(jìn)展是否順利是整個工程建設(shè)是否成功的關(guān)鍵。核電廠設(shè)計作為工藝復(fù)雜、專業(yè)接口繁多的系統(tǒng)工程，工作流程不順暢，接口協(xié)調(diào)不明確的問題時有發(fā)生，常常影響設(shè)計進(jìn)度，長期以來一直難有較好的設(shè)計進(jìn)度管理解決方案。

1 核電設(shè)計進(jìn)度管理現(xiàn)狀和問題

1.1 進(jìn)度管理分散化

核電項目進(jìn)度管理的通常做法是實行分級管理：工程一級進(jìn)度計劃是工程總體進(jìn)度計劃，內(nèi)容包括設(shè)計、采購、土建、安裝及調(diào)試各階段的重大里程碑及主要關(guān)鍵活動；工程二級進(jìn)度是對一級進(jìn)度計劃的細(xì)化，為設(shè)計、采購、施工和調(diào)試板塊間的協(xié)調(diào)計劃；工程三級進(jìn)度是板塊內(nèi)的配合計劃，如：設(shè)計工藝專業(yè)與設(shè)備、布置、儀控專業(yè)之間的配合計劃。

目前國內(nèi)核電廠設(shè)計管理一般將進(jìn)度管理分為三個部分內(nèi)容：進(jìn)度計劃（Schedule）、工程文件索引IED（Index of Engineering Document）管理、設(shè)計接口控制手冊ICM（Interface Control Manual）管理。除此之外，對于一些需要重點協(xié)調(diào)和關(guān)注的工作，還會制定專項計劃作為補(bǔ)充，如：FCD前計劃、DCS專項計劃、BOP子項計劃等。這些計劃分由計劃、接口工程師負(fù)責(zé)，在沒有完善的工作流程和溝通協(xié)調(diào)機(jī)制保障下，這種管理方式形式上分工明確，實際上卻容易孤立彼此有邏輯關(guān)系的工作，造成管理分散化，信息溝通不暢而形成信息孤島。

1.2 進(jìn)度績效評價指標(biāo)單一

當(dāng)前，進(jìn)度績效評價主要以結(jié)果為導(dǎo)向，統(tǒng)計文檔交付情況，如：圖紙完成數(shù)、接口打開或關(guān)閉數(shù)。這些統(tǒng)計方法的主要缺點有：（1）不能體現(xiàn)工作重點和難點；（2）進(jìn)度評價不全面，無工作量的評估，設(shè)計成本控制缺失；（3）事后管理，對潛在風(fēng)險難以提前預(yù)警。

2 進(jìn)度管理優(yōu)化

為了解決進(jìn)度管理分散化問題，使得各方能夠協(xié)調(diào)一致，建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure），統(tǒng)一項目管理語言，同時借助信息技術(shù)消除信息孤島實現(xiàn)設(shè)計進(jìn)度一體化管理；在進(jìn)度績效評價方面，需采用定量的進(jìn)度績效評價方法，使評價指標(biāo)更加全面。

2.1 建立標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)

創(chuàng)建WBS是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程，WBS是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級分解[2]。建立核電設(shè)計WBS可以分三步進(jìn)行：一是明確設(shè)計工作范圍；二是定義活動，識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動過程；三是制定WBS編碼規(guī)則。表1所示為核電項目設(shè)計工作分解結(jié)構(gòu)，第一層是設(shè)計任務(wù)類別，包括系統(tǒng)設(shè)計、設(shè)備設(shè)計、廠房設(shè)計和項目管理等；第二層是子項目，對于設(shè)備設(shè)計可分解至具體某個或某類型的設(shè)備，對于系統(tǒng)設(shè)計可分解至單個工藝系統(tǒng)或電氣系統(tǒng)，對于廠房設(shè)計，可第三層分解為專業(yè)設(shè)計，例如：結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝管道布置設(shè)計、儀控設(shè)計、電氣設(shè)計等；第四層、第五層分解為設(shè)計活動，例如：設(shè)計輸入、設(shè)計分析、設(shè)計驗證、計算、管線綜合、設(shè)計輸出等。

2.2 實現(xiàn)設(shè)計進(jìn)度一體化管理

對WBS進(jìn)行編碼是利用信息化平臺實現(xiàn)一體化管理的基礎(chǔ)。工程師可以參考統(tǒng)一的WBS辭典對活動進(jìn)行排序和編碼，將ICM、IED與設(shè)計過程控制點與活動項之間建立關(guān)聯(lián)，從而將設(shè)計計劃與設(shè)計過程銜接起來。圖1所示是設(shè)計進(jìn)度一體化流程示意圖。如圖1所示，在進(jìn)度管理系統(tǒng)中編制設(shè)計計劃，并建立ICM和IED數(shù)據(jù)庫；在設(shè)計協(xié)同系統(tǒng)處理接口協(xié)調(diào)、互提資料、專業(yè)設(shè)計和文件校審工作；文檔系統(tǒng)負(fù)責(zé)接收和發(fā)布成品文件。三者之間的銜接流程為：（1）進(jìn)度管理系統(tǒng)發(fā)布設(shè)計計劃，同時向設(shè)計協(xié)同系統(tǒng)下發(fā)設(shè)計任務(wù)，設(shè)計協(xié)同系統(tǒng)根據(jù)實際情況向進(jìn)度系統(tǒng)反饋進(jìn)展信息和調(diào)整請求；（2）文檔發(fā)布平臺向IED數(shù)據(jù)庫反饋文件狀態(tài)；（3）進(jìn)度管理平臺從ICM和IED數(shù)據(jù)庫獲取設(shè)計接口和成品文件完成情況。

通過上述流程將設(shè)計過程與計劃關(guān)聯(lián)起來，各項活動的進(jìn)展情況能夠及時反映到進(jìn)度管理平臺中來，實現(xiàn)設(shè)計過程和計劃的一體化管理。

2.3 采用定量的進(jìn)度評價方法

贏得值法是一種全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的方法，通過贏得值管理實現(xiàn)設(shè)計進(jìn)度、費用的聯(lián)動控制，對進(jìn)度及費用進(jìn)行定量化跟蹤，發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因并提出改進(jìn)措施，從而保證進(jìn)度及成本控制滿足項目總體目標(biāo)要求[3]。圖2為贏得值方法原理圖。

各項參數(shù)表示如下：

BCWS：計劃工作的預(yù)算費用。

ACWP：已完成工作的實際費用。

BCWP：已完成工作的預(yù)算費用（贏得值）。

SV=BCWP-BCWS：進(jìn)度偏差，SV>0進(jìn)度提前，SV<0進(jìn)度滯后，SV=0符合進(jìn)度計劃。

CV=BCWP-ACWP：費用偏差，CV>0低于預(yù)算，CV<0高于預(yù)算，CV=0符合成本計劃。

從贏得值原理得知，要實現(xiàn)全面贏得值管理，需要有準(zhǔn)確的資源加載或費用分解計劃，并且有測量實際消耗資源的手段。在缺少設(shè)計費用定額經(jīng)驗數(shù)據(jù)，并且缺少成熟的設(shè)計資源消耗測算標(biāo)準(zhǔn)和方法的情況下，可以簡化定量評估模型。

通過上述方法能夠計算進(jìn)度偏差值和計劃執(zhí)行率（BCWP/BCWS）。

圖3是通過該方法計算的某項目設(shè)計進(jìn)度曲線，截止2014年11月BCWP=79.06%，BCWS=77.22%，SV>0，進(jìn)度提前，計劃執(zhí)行率為：102.4%。

簡化的定量評估方法雖然沒有費用評價指標(biāo)，但是權(quán)重因子的加載包含對工作量的考慮，接近項目實際進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。

3 結(jié)語

該文分析了核電項目設(shè)計進(jìn)度管理現(xiàn)狀，指出存在的問題：進(jìn)度管理分散化，信息溝通不暢；進(jìn)度績效評價指標(biāo)單一，未能全面反映項目進(jìn)展信息。針對這些問題，提出進(jìn)度管理的優(yōu)化方案，包括：（1）統(tǒng)一項目管理語言，建立核電設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)WBS；（2）利用信息化平臺將設(shè)計過程與計劃關(guān)聯(lián)起來，實現(xiàn)設(shè)計進(jìn)度一體化管理；（3）借鑒贏得值管理思想，采用定量的進(jìn)度評價方法，并根據(jù)實際情況簡化了定量評估模型，進(jìn)度評價結(jié)果進(jìn)一步接近項目實際進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。

后續(xù)可進(jìn)一步研究如何完善設(shè)計成本測算標(biāo)準(zhǔn)，建立全面量化的進(jìn)度績效評價體系。

參考文獻(xiàn)

[1] 盧文強(qiáng)，徐宏偉.秦山核電站（BOP）安裝工程進(jìn)度計劃管理與控制[J].企業(yè)管理，2007，6（2）：6-8.

[2] （美）項目管理協(xié)會，著.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）[M].5版.許江林，譯.北京：電子工業(yè)出版社，2013.

[3] 陳進(jìn)，尹勇，左敏，等.贏得值原理在工程設(shè)計進(jìn)度和費用控制中的應(yīng)用[J].天然氣與石油，2006，24（5）：57-62.