前幾天和一個(gè)正在創(chuàng)業(yè)的學(xué)妹聊天，學(xué)妹生于80年代，清華大學(xué)本科，曾任職華爾街，去年回國創(chuàng)立基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的公司，一年時(shí)間即做得風(fēng)生水起，吸引了不少優(yōu)秀的85后和90后加盟。

我問她在公司里如何做管理，她說：不管理就是最好的管理。我很好奇，追問在企業(yè)中管理者最重要的工作是什么？她回答：和他們（伙伴們）平等對話，放下管理者的身份，做好服務(wù)員。我繼續(xù)問，對于小朋友的目標(biāo)設(shè)定、跟進(jìn)、評估、考核做不做？她回答，只做指導(dǎo)和糾偏，其他都不做。我更加好奇，既然沒有管理層級和權(quán)威，如果有個(gè)性的80后、90后不接受你的糾偏呢？她說，因?yàn)槲覀兌际且粯拥模运麄兇蠖噙€是接受的。我又問，給年輕的個(gè)性員工做管理既要保持創(chuàng)新又要避免失控，對于管理者最大的挑戰(zhàn)是什么？她回答，沒有挑戰(zhàn)，就是把自己變成90后，跟他們一起玩。

短短的一個(gè)對話，給我很大的沖擊。今天，每個(gè)企業(yè)都受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，幾乎每個(gè)企業(yè)都在主動(dòng)或被動(dòng)地進(jìn)行著企業(yè)發(fā)展方向、商業(yè)模式、盈利模式和產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)型。但是，在給企業(yè)做轉(zhuǎn)型咨詢的過程中我發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型的很大困難其實(shí)來自于包括一把手在內(nèi)的企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)思維和行為方式的轉(zhuǎn)變。無論管理者如何喊破嗓子要變、要用戶導(dǎo)向、要擁抱變革等等，只要管理層對待員工、對待團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式與過去沒有太大變化，“人”無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)轉(zhuǎn)型始終還是一句空話。

管理模式的顯著變化

從近幾年成功互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起，我們可以看到企業(yè)的組織形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了非常深刻的變化。這種變化已經(jīng)從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)蔓延到國內(nèi)各類企業(yè)，它們體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，從尋找人力資源到尋找最優(yōu)秀的人才。過去，我們會(huì)招聘很多相對平凡的人從底層做起，帶隊(duì)伍是管理者非常重要的工作。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代為了占領(lǐng)先機(jī)，適應(yīng)敏捷研發(fā)、快速迭代的節(jié)奏，找最聰明的人、做出不同凡響的事成為組織建設(shè)的一個(gè)非常突出的變化。《參與感》一書中說，小米的做法是“用最好的人，研發(fā)本身是很有創(chuàng)造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個(gè)好的工程師不是頂10個(gè)，是頂100個(gè)”。推出《紙牌屋》的奈飛（Netflix）公司的理念是，“你能為員工提供的最佳福利，不是請客吃飯和團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，而是招募優(yōu)秀的員工，讓他們和最優(yōu)秀的人一起工作”。

第二，組織從不透明半透明到最大化的公開透明化。傳統(tǒng)企業(yè)之所以不透明大概有三個(gè)擔(dān)心，一是財(cái)務(wù)透明而利益分享不均怕人心渙散；二是公司業(yè)績透明怕不好的方面會(huì)影響軍心；三是戰(zhàn)略透明而太多人參政議政會(huì)影響執(zhí)政?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的透明化恰恰是團(tuán)結(jié)每個(gè)個(gè)體最重要的手段。聯(lián)想集團(tuán)在多年前就開始定期將公司財(cái)報(bào)、業(yè)務(wù)進(jìn)展如實(shí)向公司所有管理層公布，在戰(zhàn)略上更是讓全員參與進(jìn)來，用各種溝通方式將戰(zhàn)略精準(zhǔn)地傳遞到每一位員工，讓員工充分感受到被尊重。小米將開放透明做得更加徹底，從產(chǎn)品立項(xiàng)、開發(fā)到上市、推廣，整個(gè)過程都邀請用戶參與進(jìn)來，從內(nèi)到外建立了一套開放透明的用戶參與價(jià)值鏈。被看做下一個(gè)有可能成為百億級的互聯(lián)網(wǎng)公司《今日頭條》CEO張一鳴認(rèn)為，讓每個(gè)人的工作透明就是最有效的管理，也是最好的檢查和監(jiān)督。

第三，從自上而下的金字塔結(jié)構(gòu)變?yōu)楸馄交⑿》株?duì)結(jié)構(gòu)。扁平化、少層級意味著信息的快速到達(dá)、快速反應(yīng)與決策，從客戶到?jīng)Q策者沒有明顯瓶頸；小分隊(duì)意味著突破已有的固定組織形態(tài)和思維模式，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下獨(dú)立進(jìn)行產(chǎn)品立項(xiàng)、試錯(cuò)、復(fù)盤和快速迭代，在企業(yè)內(nèi)建立多元的創(chuàng)新分支。如果沒有獨(dú)立小分隊(duì)的管理機(jī)制，沒有基于一個(gè)想法在小團(tuán)隊(duì)內(nèi)積極試錯(cuò)的開放系統(tǒng)，微信這個(gè)產(chǎn)品也許根本無法產(chǎn)生。華為CEO任正非不久前在公開講話中提出“華為已經(jīng)從過去中央集權(quán)變陣，未來有可能通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，迅速向后方請求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊?！?/p>

第四，從1+0+0的龍頭式?jīng)Q策模式變?yōu)?+1+1的合伙人聯(lián)盟模式。傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是1+0+0的龍頭決策和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的高效執(zhí)行模式，它的效能在于打頭的1，如果1錯(cuò)了，后面的0就變得無效?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代則更像是1+1+1……的愿景驅(qū)動(dòng)和團(tuán)隊(duì)成員的共同創(chuàng)造模式，每個(gè)人都是參與者和創(chuàng)造者，管理者所做的不再是管控和監(jiān)督，而是激發(fā)和連接，不是把人磨平搓圓，把特立獨(dú)行的人趕出組織，而是要找到這樣的人并讓他們的特別之處更為發(fā)光，管理者只是進(jìn)行必要的風(fēng)險(xiǎn)管控并留住人才。所以，建立合伙人聯(lián)盟成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織發(fā)展的新趨勢，也是人力資源管理要應(yīng)對的新課題。1+1+1的合伙人機(jī)制不僅在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部也在積極推行，例如張瑞敏在海爾推進(jìn)自組織經(jīng)營體，郁亮在萬科“變職業(yè)經(jīng)理人為事業(yè)合伙人”，等等。

從這四個(gè)變化可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“人”的重要性超過了以往任何時(shí)代，每個(gè)個(gè)體的價(jià)值也超過了以往任何時(shí)代，以人為本已經(jīng)不再是一個(gè)口號(hào)，而成為企業(yè)生存和發(fā)展的核心原動(dòng)力。

面對這樣的變化，管理者該如何應(yīng)對？如何才能吸引、團(tuán)結(jié)并發(fā)揮好最優(yōu)秀的人才？如何在扁平化、大量獨(dú)立小組織間建立起協(xié)同和高效？如何在開放透明的環(huán)境下激發(fā)自驅(qū)動(dòng)力、建立高績效？如何推動(dòng)合伙人機(jī)制在企業(yè)中的實(shí)現(xiàn)？過去，以自上而下的多層級管理為核心的垂直領(lǐng)導(dǎo)力顯然已經(jīng)無法滿足這樣的需要，平行領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)運(yùn)而生，它將是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型方向。

平行領(lǐng)導(dǎo)力

平行領(lǐng)導(dǎo)力，就是在平等、非借助權(quán)力的狀態(tài)下，用企業(yè)的愿景和價(jià)值觀、個(gè)人的情商和性格魅力、良好的溝通協(xié)調(diào)等方式推動(dòng)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展并有效完成既定目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)能力。相比垂直領(lǐng)導(dǎo)力，平行領(lǐng)導(dǎo)力不太依賴層級和權(quán)威，而更依賴領(lǐng)導(dǎo)者的感召力和凝聚力。

從下面的表格和圖形可以看到，平行領(lǐng)導(dǎo)力非常符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化，滿足了企業(yè)內(nèi)部和作為企業(yè)用戶的80后、90后的平等參與訴求和去權(quán)威化、去中心化的訴求。那么，平行領(lǐng)導(dǎo)力包括哪些能力？

1、 開啟未來的能力，用愿景和使命去連接聰明人。最優(yōu)秀的人不會(huì)長期為某個(gè)人的目標(biāo)而工作，也不會(huì)趨于權(quán)勢和短期的利益去干活，但他們會(huì)為一個(gè)充滿挑戰(zhàn)和無限可能的未來去百分百地投入。擁有平行領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，需要著眼于未來，無論對組織還是個(gè)人，都能不斷開啟夢想和愿景，讓團(tuán)隊(duì)人員站在未來看現(xiàn)在，知道未來自己到底想要在一個(gè)怎樣的組織，成為一個(gè)怎樣的個(gè)體，產(chǎn)生什么與眾不同的價(jià)值，創(chuàng)造出怎樣與眾不同的產(chǎn)品，從而驅(qū)動(dòng)自己自動(dòng)自覺自發(fā)地努力奮斗?？梢哉f，他是個(gè)造夢者，也是個(gè)夢想引路人。馬云提出讓“天下沒有難做的生意”的愿景，就是一個(gè)典型的連接多方的平行領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)。

2、 創(chuàng)造積極的能力，讓團(tuán)隊(duì)始終保持正向思維。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，因快易產(chǎn)生浮躁、負(fù)面的心態(tài)，此時(shí)，平行領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)職業(yè)過程中保持積極正向的思維模式和敬業(yè)行為，不斷走出工作過程中可能產(chǎn)生的負(fù)面情緒，始終以積極心態(tài)去面對挑戰(zhàn)、面對競爭、面對未來。

3、 以身作則和行為的一貫性。據(jù)一份報(bào)告顯示，GOOGLE每兩年都會(huì)讓下屬對自己的老板進(jìn)行一次反向反饋調(diào)查，調(diào)查涉及12-18項(xiàng)指標(biāo)，GOOGLE在收集整理反饋意見時(shí)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備可預(yù)見性和一貫性，只有這樣，他們才不會(huì)成為員工的路障，員工才有把握在特定的條件下隨心所欲，不用擔(dān)心老板突然跳出新的想法來插手自己的事。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，具有平行領(lǐng)導(dǎo)力的管理者應(yīng)更注意用自己的行為去說話，保持自身行為的一貫性，通過以身作則和始終如一的行為讓員工感受被引領(lǐng)、被驅(qū)動(dòng)，讓自己的可預(yù)見性為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大的自主空間和試錯(cuò)空間。

4、 有效傾聽和總結(jié)的能力。FACE BOOK的COO桑德伯格在《向前一步》中說到，在很長的時(shí)間里她都努力鍛煉自己在開會(huì)的時(shí)候不說話，而是去傾聽，一段時(shí)間下來發(fā)現(xiàn)，她和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系更好了，團(tuán)隊(duì)的成長也更大。傾聽包括三個(gè)層次，表面的傾聽，只聽自己想聽的；結(jié)構(gòu)的傾聽，聽到事情的整體架構(gòu)；深層的傾聽，通過音調(diào)、表情等聽到他人的內(nèi)心感受和情緒，聽到語言背后的真意。面對充滿顛覆精神和創(chuàng)新精神的80后、90后，傾聽會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中最具有推動(dòng)力的能力。同時(shí)，相比自上而下、一以貫之的垂直領(lǐng)導(dǎo)方式，平行領(lǐng)導(dǎo)在達(dá)成共識(shí)和管理推進(jìn)上會(huì)更加民主，因此總結(jié)歸納就十分重要。領(lǐng)導(dǎo)者需要及時(shí)總結(jié)歸納、及時(shí)反饋、及時(shí)建立共識(shí)，以確保團(tuán)隊(duì)在每次的頭腦風(fēng)暴后的效率和成果。

5、 啟發(fā)式問詢的能力，用提問代替回答。在過去的垂直領(lǐng)導(dǎo)情形下，下屬習(xí)慣于聽從老板的指令，領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于當(dāng)下屬有疑問時(shí)立刻給出答案，這樣的結(jié)果往往是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間沒有清晰的責(zé)任界定，最后的結(jié)果也很難有效評估。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，讓員工在工作中積極探索和思考，并自覺地形成行動(dòng)方案，領(lǐng)導(dǎo)者的啟發(fā)式問詢的能力就變得非常重要。最典型的問題是：你為什么想做這個(gè)事情？這個(gè)事情對你為什么這么重要？如果真的做到，結(jié)果與現(xiàn)在會(huì)有什么樣的不同？如果經(jīng)過3年甚至5年很多人都能因?yàn)樗@益，那是因?yàn)槭裁?？你想怎么去開始第一步，還有呢？

6、 激發(fā)和鼓舞他人的能力。傳統(tǒng)企業(yè)的管理者習(xí)慣于挑毛病拍磚，員工剛按自己的想法做了個(gè)開頭，就被上級數(shù)落一通，反倒是什么都不做就不會(huì)出錯(cuò)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何保護(hù)員工的創(chuàng)造力，并讓創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化成商業(yè)成果才是最重要的。具備平行領(lǐng)導(dǎo)力的管理者需要善于捕捉員工每一個(gè)亮點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)，并讓人看到亮點(diǎn)背后的原因，同時(shí)開闊地展望這些亮點(diǎn)可能給自己、給組織甚至給全世界帶來何種不同，從而激發(fā)出最大的自驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)造力。當(dāng)正向的激勵(lì)失效時(shí)，平行領(lǐng)導(dǎo)者也可以用挑戰(zhàn)式的激發(fā)來促進(jìn)人的動(dòng)力，但語氣背后是對對方的信任和支持，比如：你確定你真的可以做到嗎？

從以上六種能力可以看到，平行領(lǐng)導(dǎo)力有一個(gè)非常核心的著眼點(diǎn)，即人性和人心，這也恰恰是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代各種喧囂背后最深刻的本質(zhì)。技術(shù)的高度崛起是為了滿足人文的高度追求，只有用心去信任、激勵(lì)、傾聽、陪伴，創(chuàng)造積極與愉悅，才能有效連接、實(shí)現(xiàn)自驅(qū)、跳出可視的邊界，不斷跨越企業(yè)的目標(biāo)，去追尋極致且改變世界的愿景。

難點(diǎn)和解決方式

很顯然，平行領(lǐng)導(dǎo)力將有效匹配互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代1+1+1合作模式的連接需求，和對最優(yōu)秀人才的團(tuán)結(jié)與激發(fā)。相比垂直領(lǐng)導(dǎo)力的一以貫之和高效執(zhí)行，具備平行領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者也存在它的挑戰(zhàn)，比如，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中自驅(qū)動(dòng)力強(qiáng)和自驅(qū)動(dòng)力弱的人在一起，如何保證自驅(qū)動(dòng)力弱的人也能產(chǎn)生高績效？當(dāng)個(gè)體的獨(dú)立思想過多，每個(gè)人都想去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，如何保證公司整體的價(jià)值和目標(biāo)的達(dá)成？當(dāng)指揮中心過多，如何保證企業(yè)整體方向？如何選擇真正適合做合伙人的合伙人聯(lián)盟？

對于這樣的挑戰(zhàn)，發(fā)展平行領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者往往還需要具備足夠的遠(yuǎn)見，創(chuàng)造良好的文化體驗(yàn)，并且能夠有效地運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維去優(yōu)化管理工具。

1、 遠(yuǎn)見。在平行領(lǐng)導(dǎo)力下，領(lǐng)導(dǎo)的作用遠(yuǎn)大于管理的作用，對人的影響力遠(yuǎn)大于對事的管控力，因此只有具備足夠遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者推行平行領(lǐng)導(dǎo)力才足以團(tuán)結(jié)優(yōu)秀的人，使他們圍繞在身邊，并且為他的夢想所驅(qū)使，把自己的夢想統(tǒng)統(tǒng)裝到里面?！白屘煜聸]有難做的生意”，這個(gè)夢想看似妄想，但確實(shí)觸碰到了很多人的痛點(diǎn)，為這個(gè)世界的平等、平行發(fā)展起到了很好的驅(qū)動(dòng)作用，馬云則看到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商機(jī)和發(fā)展趨勢，這種遠(yuǎn)見將很多優(yōu)秀的人團(tuán)結(jié)在阿里巴巴的身邊，最終成就了阿里巴巴模式。

2、 創(chuàng)造體驗(yàn)。對于在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何吸引人才，今日頭條的張一鳴說，除了福利和期權(quán)，還有愿景和體驗(yàn)。能夠創(chuàng)造良好的文化，提供良好的文化體驗(yàn)，員工自然愿意在這樣的公司長期發(fā)展下去。

3、 用互聯(lián)網(wǎng)思維發(fā)展管理工具。發(fā)展平行領(lǐng)導(dǎo)力更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的作用，但并不意味著不要管理，而是要升級管理工具，讓管理更匹配扁平化、網(wǎng)狀式的組織架構(gòu)，比如：管理透明化，將每個(gè)人的目標(biāo)和進(jìn)度通過IT系統(tǒng)或特定的看板可視化、公開化，從而產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的壓力和自我管理的力量。管理游戲化，在目標(biāo)達(dá)成上設(shè)置闖關(guān)游戲，并邀請他人幫助闖關(guān)，提供協(xié)同支持、資源支持、設(shè)置啦啦隊(duì)支持，等等；或者建立團(tuán)隊(duì)間的競賽，以游戲的方式建立競賽規(guī)則，在競賽中建立自驅(qū)動(dòng)力。管理互動(dòng)化，騰訊學(xué)院就用產(chǎn)品經(jīng)理的思維來做培訓(xùn)，讓員工充分參與到培訓(xùn)課程的制作中，讓員工自己設(shè)計(jì)、自己演課程，并對課程結(jié)果進(jìn)行點(diǎn)評和排序。

在推進(jìn)平行領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，一定還會(huì)出現(xiàn)各種難題和挑戰(zhàn)，這也對今天的人力資源提出了新的課題。當(dāng)然也有人直接提出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不需要專職的人力資源管理，因?yàn)槊總€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都在做著人力資源管理，人力資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理層最重要的事情。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的各種變化，一切都在解構(gòu)和建構(gòu)中。我們可以看到，在一定時(shí)期內(nèi)，平行領(lǐng)導(dǎo)力不可能完全替代垂直領(lǐng)導(dǎo)力，在專業(yè)部門內(nèi)垂直領(lǐng)導(dǎo)力仍然可能比平行領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮更有效的作用，但如果一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)在開始不去直面時(shí)代的變化、不對以往的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行轉(zhuǎn)型，不去培育和發(fā)展平行領(lǐng)導(dǎo)力的各種能力和行為方式，那么這個(gè)企業(yè)很可能在內(nèi)部就喪失了參與未來對話的機(jī)會(huì)和能力。

吳玲偉：北京愛悅達(dá)管理顧問有限公司總經(jīng)理