穆為明

摘要：傳統(tǒng)的公司發(fā)展的條條框框等束縛性條款或剛性制度已不能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流，公司在創(chuàng)業(yè)之初，進(jìn)入發(fā)展階段，要多方面綜合用力，推行“軟管理”的團(tuán)隊(duì)管理模式，吸納優(yōu)秀的人才，建立高效的團(tuán)隊(duì)，扁平化的隊(duì)伍，塑造輕松愉快的氛圍，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，讓員工在玩中工作，這才是守業(yè)之根本。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)? 守業(yè)? 團(tuán)隊(duì)? “軟管理”

創(chuàng)業(yè)是個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，是個(gè)需要堅(jiān)持與不斷摸索的過(guò)程。創(chuàng)業(yè)者在開始創(chuàng)業(yè)時(shí)往往兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)所遇到的困難和問(wèn)題各個(gè)擊破，親力親為，精神飽滿。然而，企業(yè)不是在很短的時(shí)間就獲得快速發(fā)展的。創(chuàng)業(yè)也有個(gè)疲勞期，當(dāng)創(chuàng)始者看到所付出的努力來(lái)沒(méi)有換來(lái)結(jié)果，看到其投資還沒(méi)有帶來(lái)利潤(rùn)，這個(gè)時(shí)候很容易放棄，首先表現(xiàn)在情緒上，萎靡不振，想著公司前期都基本鋪墊好了，先暫時(shí)維護(hù)一段時(shí)間，觀察效果。如果這個(gè)時(shí)候沒(méi)有分析問(wèn)題的根源，而是跟著自己的思想任意行事，前期辛苦打下的基礎(chǔ)就難以發(fā)揮作用。很多企業(yè)在這個(gè)時(shí)候放棄繼續(xù)努力，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者甚至?xí)f(shuō)，“如果我拿出創(chuàng)業(yè)時(shí)一半的干勁，我的企業(yè)業(yè)績(jī)比現(xiàn)在翻兩倍甚至更多?！币嗷蛴腥死Щ?，“為什么拿不出創(chuàng)業(yè)時(shí)的干勁了呢？是不是老了？是不是滿足了？”等等。其殊不知，多少企業(yè)是在這樣的困惑和疑問(wèn)中倒下了，倒下后還在困惑著、疑問(wèn)著......那到底是為什么呢？

歸根到底，是創(chuàng)業(yè)者走進(jìn)了管理的誤區(qū)，那就是沒(méi)有理解創(chuàng)業(yè)和守業(yè)或發(fā)展的區(qū)分與聯(lián)系。企業(yè)處于不同階段，對(duì)管理者的要求是不同的。創(chuàng)業(yè)初期成功要求創(chuàng)業(yè)者有眼光、膽識(shí)、魄力、感染力以及堅(jiān)韌的拼勁和耐心。經(jīng)過(guò)一段積累期，僅僅靠創(chuàng)業(yè)初期的幾個(gè)人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這個(gè)時(shí)候需要讓更多有才能的人加入團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)者的角色也因此變成了管理者。在雇用員工方面，常見的問(wèn)題不是招人太少，而是用人不當(dāng)?！拔覀儽緛?lái)應(yīng)該完成非常多的關(guān)鍵職位，尤其是銷售和營(yíng)銷領(lǐng)域。在非常早期的時(shí)候就要去填補(bǔ)這些空缺，而且要更快地?cái)U(kuò)張企業(yè)的商業(yè)層面。” 帕拉斯說(shuō)。

在分析守業(yè)或發(fā)展之前，先看一個(gè)案例。

A企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者有一定的業(yè)務(wù)可以維持企業(yè)發(fā)展，但隨著客戶的增多，事情就增多，這個(gè)時(shí)候就需要構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)做事情了。員工除了各盡其責(zé)，還需要相互配合。企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，并有一定的約束和激勵(lì)機(jī)制。這樣才能使公司保持一個(gè)平衡發(fā)展的杠桿。但是，A企業(yè)認(rèn)為所謂的管理，就是把每個(gè)員工每天的工作安排一遍，然后，用企業(yè)發(fā)展的美好愿景作為主題無(wú)休止的開會(huì)。久而久之，員工的工作非?；靵y，對(duì)這樣的會(huì)議也疲憊不堪。員工對(duì)工作的認(rèn)識(shí)也只是停留在最初層面，沒(méi)有形成系統(tǒng)性有機(jī)的整體。這樣，一個(gè)員工的懈怠直接影響到其他人的情緒，如果不注重這一現(xiàn)象，負(fù)面消極的員工會(huì)把有能力的人才淘汰，企業(yè)就形成了惡性循環(huán)。由于管理不善，公司員工也不知所措。來(lái)到公司就先給自己上完“必修課”，內(nèi)容安排如下：先登錄QQ，看看有沒(méi)有同學(xué)、朋友的留言和新動(dòng)態(tài)、回復(fù)并評(píng)論;接著，瀏覽新聞、娛樂(lè)八卦，看看淘寶、天貓;最后，掃一眼微博、微信，直到刷新數(shù)次都看不到什么更新的了，必修課就結(jié)束了。這個(gè)時(shí)候基本是10點(diǎn)以后了，然后開始討論今天中午吃什么。大家七嘴八舌議論一番，評(píng)價(jià)一下，就到了去吃飯的時(shí)候了。領(lǐng)導(dǎo)如果著急要什么文件或信息，匆匆忙忙在很短的時(shí)間內(nèi)完成應(yīng)當(dāng)花時(shí)間認(rèn)真做的事情。因此，A企業(yè)2年后，還是停留在2年前的狀況。企業(yè)員工不穩(wěn)定，流失率高，顯然業(yè)績(jī)就不是很好，這樣公司的整體發(fā)展進(jìn)程就很緩慢。

美國(guó)研究者曾做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，就是個(gè)人效率高還是團(tuán)隊(duì)效率高。他找了6個(gè)人疊紙。第一次實(shí)驗(yàn)是個(gè)人比賽，時(shí)間為5分鐘，疊的多的人將會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。第二次實(shí)驗(yàn)是團(tuán)隊(duì)，時(shí)間還是5分鐘，這次沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。研究結(jié)果為，個(gè)人比賽中所有人疊的總數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于團(tuán)隊(duì)疊的數(shù)量。這是因?yàn)?，人多了，反而每個(gè)人都認(rèn)為，我不疊，也會(huì)有人做的。這樣導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)的數(shù)量比較少。因此，在公司對(duì)于員工來(lái)講，一個(gè)人可以按時(shí)完成的職責(zé)，就不需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)做。工作程序比較繁瑣的時(shí)候，需要每個(gè)人發(fā)揮各自特長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)的配合會(huì)提升任務(wù)完成的質(zhì)量和效率。

因此，在一個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中，不是我們聚集了多少人，而是我們能聚集多少能創(chuàng)造價(jià)值的人。最好的人有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力，只要他在他喜歡的崗位上，他就能做出一些真正的事情，我們能看到很多精英是邊玩邊創(chuàng)新。那這是不是與我們所謂的“管理”相違背呢？管理不是讓員工打卡、然后KPI考核嗎？其實(shí)不然，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之迅速，傳統(tǒng)的打卡、KPI已經(jīng)不足以支撐一個(gè)公司持續(xù)有效的發(fā)展了。管理應(yīng)當(dāng)由“硬管理”轉(zhuǎn)向“軟管理”，正如我們現(xiàn)在實(shí)行“軟營(yíng)銷”一樣。強(qiáng)買強(qiáng)賣的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

如何進(jìn)行“軟管理”呢？首先，要走群眾路線，就是鼓勵(lì)大家的創(chuàng)新和積極性，管理層次扁平化。如果管理層級(jí)比較多，員工都覺(jué)得自己說(shuō)了不算，何談創(chuàng)新？相反，如果在公司守業(yè)或發(fā)展期，設(shè)立三級(jí)，員工——核心主管——合伙人，那員工的意見會(huì)很快得到反饋，公司服務(wù)或產(chǎn)品會(huì)很快得到更新，員工就為能體現(xiàn)自己的價(jià)值而感到高興，因而，形成了良好的互動(dòng)和創(chuàng)新模式。這種循環(huán)互動(dòng)的力量是非常強(qiáng)大的。當(dāng)你認(rèn)真對(duì)待用戶的時(shí)候，用戶也會(huì)認(rèn)真對(duì)待你。員工亦是如此。有玩者之心的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)真正愛(ài)自己的崗位，才能提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效力。

其次，創(chuàng)造愉悅的環(huán)境。有的公司規(guī)定，辦公室不得大聲喧嘩，不得交頭接耳。這些硬性規(guī)定或制度規(guī)范出來(lái)的“服務(wù)”是假的，會(huì)挫敗員工的積極性。相反，用環(huán)境塑造出來(lái)的服務(wù)，是發(fā)自真心的，員工哪怕是加班，也是非常開心的，他們會(huì)把工作當(dāng)成事業(yè)去盡職盡責(zé)地做，而不是應(yīng)付公事。讓員工身心愉悅，并不是簡(jiǎn)單地達(dá)到業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)勵(lì)或福利。而是，從公司干凈整潔的環(huán)境和人性化的設(shè)置來(lái)激發(fā)員工的熱情。如果每個(gè)員工有個(gè)貼心的小杯子、設(shè)計(jì)精美的臺(tái)歷，辦公室有精致的擺件等，員工會(huì)感受到他所做公司需要的品質(zhì)。員工在這么愉悅的環(huán)境中，會(huì)井井有條地工作。

最后，尋找合適的人，用最好的人。有的公司認(rèn)為，招來(lái)一些大學(xué)生就是招來(lái)了人才，其實(shí)不然。雖然這些學(xué)生接受了高等教育，在學(xué)歷上能夠高人一籌，但在工作態(tài)度、靈活性方面不一定好。我們看到很多的標(biāo)語(yǔ)，說(shuō)“態(tài)度決定一切”。我們不把態(tài)度太夸張化，至少它告訴了我們不能忽略它的重要性。在公司創(chuàng)立之初，招來(lái)的人要具有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對(duì)所做的事情極度喜歡，有主動(dòng)性，不會(huì)因?yàn)榧影嗉狱c(diǎn)而埋怨發(fā)牢騷。整個(gè)公司是環(huán)境塑造的，也是人搭建的。創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)尋找的是能為企業(yè)盡力的人，能夠頂50個(gè)人做事情的人。

綜上，傳統(tǒng)的公司發(fā)展的條條框框等束縛性條款或制度已經(jīng)不符合時(shí)代發(fā)展潮流了，也不能幫助公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)下脫穎而出。因此，公司在創(chuàng)業(yè)之初，進(jìn)入發(fā)展階段，要多方面綜合用力，吸納優(yōu)秀的人才，建立高效的團(tuán)隊(duì)，扁平化的隊(duì)伍，塑造輕松愉快的氛圍，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，讓員工在玩中工作。

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