閆利雅

摘 要 從發(fā)展的戰(zhàn)略決策、組織文化方面分析廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院和邁阿密戴德學(xué)院走向卓越的過程，發(fā)現(xiàn)有四個共同點：一是兩國高職院校所肩負(fù)的社會職能是相同的，都具有緩解或“冷卻”社會矛盾的作用，終極目的是構(gòu)筑一個更為和諧、富有創(chuàng)造力和多元文化共處的社會；二是在院校發(fā)展過程中，存在階段性發(fā)展目標(biāo)，無論如何卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都無法超越學(xué)校階段性任務(wù)；三是有效的組織文化必須是當(dāng)下的社會發(fā)展背景和學(xué)校所面臨的內(nèi)外部環(huán)境壓力下組織成員的共同選擇；四是院校發(fā)展的核心內(nèi)容是圍繞“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“效益”三個關(guān)鍵點，提高追隨者和利益相關(guān)者的認(rèn)同與參與程度。

關(guān)鍵詞 一流高職院校；發(fā)展路徑；廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院；邁阿密戴德學(xué)院；戰(zhàn)略決策；組織文化

中圖分類號 G717 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 1008-3219（2015）04-0024-06

在社會上有一定影響力、知名度和社會認(rèn)可度的高職院校，才被冠以“一流高職”。本研究從中美比較角度以具體院校發(fā)展案例來解析高職院校走向卓越的過程，分析不同國家兩所院校走向一流過程中的相同之處。選擇這兩所院校的原因是：廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院是教育部2006年公布的首批28所國家示范性建設(shè)高職院校之一，其由番禺（縣級）市和華僑籌建的一所小院校發(fā)展而成；邁阿密戴德學(xué)院是全美最大的社區(qū)學(xué)院，其最富魅力的地方在于從“雞舍大學(xué)”發(fā)展到全美著名的規(guī)模龐大、質(zhì)量較高的院校。中美一流高職院校發(fā)展比較維度見表1。

表1 中美一流高職院校發(fā)展比較之維度

戰(zhàn)略決策 組織文化

中國高職院校 1.社會環(huán)境壓力

2.戰(zhàn)略決策過程與階段性戰(zhàn)略目標(biāo)

3.戰(zhàn)略實施過程與成就 1.核心價值觀

2.學(xué)校使命

3.制度文化

美國社區(qū)學(xué)院

一、中美一流高職院校發(fā)展的戰(zhàn)略決策比較

戰(zhàn)略決策方法（Strategic Decision-making approach）是決策模型中的一種方法。其認(rèn)為決策選擇發(fā)生于復(fù)雜的環(huán)境之中，這個環(huán)境包括各種各樣的利益群體、沖突、妥協(xié)、有限資源、正式的權(quán)威和非正式權(quán)力等。這一模型兼容了官僚理性模型的結(jié)構(gòu)要素（如遵守安排和政策）和參與式模型的某些方面（如通過組織成員的參與尋求共識）。支配這一特殊模型的假設(shè)，就是管理者做出選擇的基礎(chǔ)是對內(nèi)部和外部環(huán)境的全面了解和分析[1]。Petra E. Snowden和Richard A. Gorton指出，熱衷于教育愿景實現(xiàn)，開發(fā)長期、全面且富有彈性便于修正的規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者使用戰(zhàn)略決策方法。決策受共享理念和共同目的影響，這些理念和目的在理論上來自致力于相同整體目標(biāo)的人們之間的相互理解和共同參與。

（一）社會環(huán)境與壓力

20世紀(jì)90年代，廣州番禺作為改革開放的前沿，經(jīng)濟(jì)發(fā)展駛?cè)肟燔嚨溃a(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生明顯變化，產(chǎn)品科技含量增加，對地方勞動力素質(zhì)需求增加。番禺市（縣級）政府在1992年底開始醞釀創(chuàng)辦一所普通高等院校，加快專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，促進(jìn)番禺現(xiàn)代化建設(shè)。1993年，由廣州市政府申請，廣東省人民政府批準(zhǔn)籌建番禺理工學(xué)院。1994年投資1.2億（地方政府投資0.5億，社會捐款0.7億）的首期校舍竣工，進(jìn)入艱苦卓絕的辦學(xué)初期階段?！昂戏ɑ边^程相當(dāng)曲折，教育部批復(fù)的名稱是“番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院”。學(xué)院生存發(fā)展階段面臨如下困難：辦學(xué)經(jīng)費短缺、如何辦學(xué)、人才困難、招生困難。70%番禺籍考生，錄取人數(shù)中50%降分錄取，生源少，學(xué)生基礎(chǔ)差。

20世紀(jì)60年代，邁阿密—戴德縣大都市政府成立，促進(jìn)了地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人口增加，古巴等拉美國家的移民潮引發(fā)了地區(qū)的人口激增和構(gòu)成多元化。面對越來越多的高校適齡學(xué)生，以及越來越大且多樣化的勞動力職業(yè)教育或繼續(xù)教育需求，1958年8月18日，佛州教育委員會成立了戴德縣初級學(xué)院（Dade County Junior College），并撥款40萬美元用于辦學(xué)。經(jīng)過2年的籌備，1960年9月，戴德縣初級學(xué)院（邁阿密戴德社區(qū)學(xué)院前身）正式開放招生，開始了其初始期的迅速成長。成長初期學(xué)院面臨如下問題：第一，美國高等教育機(jī)構(gòu)之間的生存競爭，初級學(xué)院在美國高等教育系統(tǒng)的三層結(jié)構(gòu)中，位于四年制學(xué)院和大學(xué)之下，如何贏得一席之地是最大的問題；第二，區(qū)域人口增加和古巴等拉美國家移民激增，使得地區(qū)種族構(gòu)成更加復(fù)雜，教育需求增加的同時，如何面對多元文化也是非常大的問題；第三，種族隔離、性別歧視、基礎(chǔ)設(shè)施缺失、師資不足和社會名譽(yù)缺失等學(xué)校的生存發(fā)展問題。

（二）戰(zhàn)略決策過程與階段性戰(zhàn)略目標(biāo)

番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院提出了“職業(yè)性、大眾化、開放式”的辦學(xué)思路。這是有別于傳統(tǒng)本科和精英教育的辦學(xué)定位。最初的辦學(xué)方案中，番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院的主要目標(biāo)是建成以高等職業(yè)教育為主的社區(qū)大學(xué)，最終規(guī)模是全日制在校生3000人，成人教育3000人。1999年，學(xué)院有24個專業(yè)方向，在校生1666人，教職工不足200人。2001年，番禺市由一個獨立的縣級市劃歸廣州市的一個行政區(qū)域，獨立的財政權(quán)力上移之后，一個年均撥款1843萬的地方高校，對于區(qū)政府而言無疑成了負(fù)擔(dān)。在這一背景下，番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院這個由政府投資的學(xué)校該如何辦下去？教育產(chǎn)業(yè)化的思潮這時候也起了一定的影響，隨著1999年教育部高等教育擴(kuò)大招生規(guī)模，高等教育改革的呼聲非常響亮，在經(jīng)濟(jì)改革前沿，有關(guān)“國有民營公助”等方案也不斷有人提出。2001年第二任領(lǐng)導(dǎo)班子提出了——“控制規(guī)模，以質(zhì)量為核心，對學(xué)生負(fù)責(zé)任”的內(nèi)涵式發(fā)展模式。首先，和地方政府協(xié)商，學(xué)校的公立性質(zhì)不變，區(qū)政府財政保持年均1843萬撥款不增加。第二，在全校教學(xué)工作會議上，以共同決策方式，激發(fā)教師開拓創(chuàng)業(yè)的決心，學(xué)校的根本任務(wù)是培養(yǎng)學(xué)生，提高教學(xué)質(zhì)量，這次會議上，領(lǐng)導(dǎo)者提出的“共同愿景”得到了教師的支持。第三，面向全國招聘100名左右教師。第四，學(xué)校內(nèi)部管理制度化建設(shè)。僅2002年，學(xué)校出臺的各種規(guī)章制度就有26項之多，從制度上保障教學(xué)和科研按照科學(xué)、規(guī)范的方式發(fā)展。第五，學(xué)院在人才培養(yǎng)方面要體現(xiàn)三個戰(zhàn)略目標(biāo)：服務(wù)性、職業(yè)性和開放性。

邁阿密戴德學(xué)院創(chuàng)建50年間，經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整[2]。第一，開放入學(xué)戰(zhàn)略：數(shù)量的擴(kuò)張（1960～1975年的發(fā)展戰(zhàn)略）。第二，卓越戰(zhàn)略：質(zhì)量的提高（1975～1995年的發(fā)展戰(zhàn)略）。1975年，院長羅伯特·麥克科伯（Robert H. McCabe）曾說過：“我最看重的是未來……如果我為今天設(shè)計一個教育計劃項目，它在未來不一定很好。你所設(shè)計的教育計劃必須為了適應(yīng)未來變化的社區(qū)環(huán)境，未來五年十年甚至更長的時間?！盵3]第三，效率戰(zhàn)略：效率的提升（1995～2010年的發(fā)展戰(zhàn)略）。與此相對應(yīng)，邁阿密戴德學(xué)院曾經(jīng)歷過3次改名。1960年成立時，稱為“戴德縣初級學(xué)院”。1963年，學(xué)院改名為“邁阿密戴德初級學(xué)院”，以表示學(xué)院服務(wù)于邁阿密戴德縣大都市政府地區(qū)。1973年，學(xué)院改名為“邁阿密戴德社區(qū)學(xué)院”，以表示學(xué)院以社區(qū)為中心的服務(wù)導(dǎo)向。2003年，學(xué)院改名為“邁阿密戴德學(xué)院”以表示學(xué)院致力于學(xué)術(shù)提高，提供四年制教育的轉(zhuǎn)向。這三次改名都與戰(zhàn)略調(diào)整緊密相關(guān)，通過學(xué)校名字的使命訴說學(xué)校的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展方向。

Roueche， John E.和Baker， George A.[4]通過對邁阿密戴德學(xué)院的觀察、調(diào)查和訪談（25位行政執(zhí)行管理者、8位學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)組成員、部分院系的主任）概括了學(xué)院發(fā)展的幾個主要特征：第一，清晰的院校發(fā)展方向意識。主要包括：思考院校未來發(fā)展的可能性；認(rèn)識當(dāng)前發(fā)展的情景狀況；有真正起作用的教育信念；全球化思維方式。第二，明晰的實施框架結(jié)構(gòu)。這是第一個主要策略即目標(biāo)方向意識的延伸。他們通過多元化的途徑構(gòu)建實施框架：尊重其他領(lǐng)域的專家，正如皮特斯和沃特曼（1982）所發(fā)現(xiàn)的，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制偏見行為；他們使用適當(dāng)?shù)臋?quán)力和權(quán)威，因為教育性情境認(rèn)知中，一個領(lǐng)導(dǎo)者只有在被管理者認(rèn)同的情境下才能發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)功能；結(jié)構(gòu)實施逐級推進(jìn)，不逾越。第三，員工對工作和人的個人承諾意識，主要包括：積極樂觀的心態(tài)；精力充沛的個體；自尊和成就動機(jī)導(dǎo)向；堅定的個人信念。

（三）戰(zhàn)略實施過程與成就

番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院1993～2001年期間，“職業(yè)性、大眾化和開放式”戰(zhàn)略目標(biāo)下的組織實施過程。第一，專業(yè)設(shè)置緊貼地方產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)需求，如模具CAD/CAM、電子玩具設(shè)計與制造、酒店管理、金融計算機(jī)、外貿(mào)英語等專業(yè)，電子玩具設(shè)計與制造專業(yè)后來發(fā)展成為全國聞名的專業(yè)。第二，課程設(shè)置與教學(xué)組織體現(xiàn)職業(yè)性特點，加強(qiáng)實訓(xùn)課程的比重，強(qiáng)化學(xué)生動手能力和操作技能訓(xùn)練。第三，師資隊伍，教職工與學(xué)生比例為1∶8，專任教師與學(xué)生比例為1∶15。師資隊伍以專任教師和外聘教師為主，比例為7∶3。以績效考核的方法從德、能、勤、績等四個方面考核教師，增強(qiáng)激勵機(jī)制，提高辦學(xué)效率。取得了如下階段性戰(zhàn)略成就：奠定了學(xué)校生存發(fā)展的基礎(chǔ)；發(fā)展了一批緊貼地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的專業(yè)；形成了學(xué)校發(fā)展的基礎(chǔ)性制度和機(jī)制。

番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院2002～2011年期間，辦學(xué)理念為“以質(zhì)量為核心，走內(nèi)涵式發(fā)展道路”，人才培養(yǎng)方面堅持“職業(yè)性、大眾化和開放式”發(fā)展戰(zhàn)略。組織實施過程如下：第一，“以學(xué)生為本”和“大眾化高等教育”理念引導(dǎo)全體教師員工轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)對高等職業(yè)教育理念的學(xué)習(xí)。第二，按照高等教育基本規(guī)律辦事，尊重人的發(fā)展和社會需求，建立最基本的教學(xué)質(zhì)量保證制度，例如改善基本辦學(xué)條件、制定規(guī)范性管理制度、加強(qiáng)學(xué)校內(nèi)部溝通管理和加強(qiáng)民主化校園建設(shè)，建立良好的“領(lǐng)導(dǎo)者—教師”、“領(lǐng)導(dǎo)者—學(xué)生”、“教師—學(xué)生”等直接對話溝通關(guān)系。第三，推動教學(xué)改革，改變傳統(tǒng)高等教育灌輸式知識傳遞方式，引用發(fā)達(dá)國家職業(yè)教育先進(jìn)理念改革教學(xué)方式方法，推動教材改革和教學(xué)試點改革，由點到面，漸進(jìn)推動。第四，激勵學(xué)生個性發(fā)展的學(xué)生事務(wù)管理。為學(xué)生個性發(fā)展提供平臺，通過有組織的暑期實踐活動、多元化社團(tuán)活動、豐富多彩校園文化活動、學(xué)生黨團(tuán)建設(shè)等措施推動學(xué)生綜合素質(zhì)發(fā)展。階段性戰(zhàn)略成效：首先，保證了學(xué)校教學(xué)質(zhì)量和畢業(yè)生素質(zhì)的整體提升；其次，增加了教師對領(lǐng)導(dǎo)者的信任，提升了學(xué)校凝聚力；再次，促進(jìn)形成了“激情、實在、樂業(yè)、合群”的精神氛圍；最后，提高了學(xué)校在全國的知名度和影響力。

邁阿密戴德學(xué)院于1960～1975年期間，采取了開放入學(xué)戰(zhàn)略：第一，將“為每個人的學(xué)?！弊鳛檗k學(xué)宗旨，實施開放入學(xué)戰(zhàn)略，招收邁阿密戴德縣大都市政府地區(qū)的任一居民，申請費為5美元，地區(qū)居民免收學(xué)費。第二，采用各種措施解決多元化生源的入學(xué)困難問題，例如通過種族融合與傾斜服務(wù)的策略，解決少數(shù)民族學(xué)生群體的入學(xué)障礙；通過性別平等與專項服務(wù)的策略，解決女性學(xué)生群體的入學(xué)障礙；通過便利入學(xué)與加強(qiáng)服務(wù)的策略，解決外國移民學(xué)生群體的入學(xué)障礙；通過創(chuàng)設(shè)課程與擴(kuò)大服務(wù)的策略，解決非傳統(tǒng)學(xué)生群體的入學(xué)障礙。第三，解決學(xué)校支撐系統(tǒng)資源匱乏問題，主要有：通過爭取資源與多方式擴(kuò)建的策略，解決基礎(chǔ)設(shè)施缺乏的障礙；通過靈活多變與不斷豐富的策略，解決教學(xué)內(nèi)容、方法與時間方面的障礙；以廣泛獵賢與優(yōu)待發(fā)展的策略解決師資不足的障礙；通過開展合作與獲得認(rèn)可的策略，解決名譽(yù)缺失的障礙。階段性戰(zhàn)略成效有：學(xué)生數(shù)量急劇增加；學(xué)生構(gòu)成多元化；學(xué)院運行走向通暢；學(xué)院資源走向豐富。

邁阿密戴德學(xué)院于20世紀(jì)70年代中后期開始了致力于提高教育質(zhì)量的卓越戰(zhàn)略。學(xué)院的第三任院長羅伯特·麥克科伯制定和實施了一系列改革計劃，其中，最重要的是1975～1985年的教育改革（解決學(xué)生學(xué)習(xí)成就障礙的問題）和1986～1990年的教學(xué)計劃（解決教師教學(xué)成就障礙問題）。前者以學(xué)生為中心，旨在提高學(xué)生的學(xué)習(xí)成就，后者以教師為中心，旨在提高教師的教學(xué)成就。教學(xué)改革（1975～1985年）有四項主要內(nèi)容：致力于提高學(xué)生基本素養(yǎng)的通識教育課程改革；致力于優(yōu)化學(xué)生學(xué)習(xí)效果的評估測試、基本技能輔導(dǎo)和卓越計劃；致力于幫助學(xué)生順利畢業(yè)的學(xué)業(yè)進(jìn)步標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)業(yè)預(yù)警以及咨詢和畢業(yè)信息系統(tǒng)；致力于推動改革順利實施的教師發(fā)展計劃。教學(xué)計劃（1986～1990年）主要內(nèi)容分為兩項：一是教師專業(yè)發(fā)展計劃，二是教師進(jìn)步獎勵系統(tǒng)。前者包括了提供研究生水平課程、開展新教師入職培訓(xùn)和輔導(dǎo)以及設(shè)立教學(xué)中心；后者包括設(shè)立教學(xué)檔案、設(shè)立捐助教席獎項、為教師提供專門的博士學(xué)位課程等。階段性戰(zhàn)略成效有：學(xué)生學(xué)業(yè)水平得以提高；教師教學(xué)能力得以提高；良好的學(xué)院氛圍得以形成。

邁阿密戴德學(xué)院1995～2010年又采取了效率提升戰(zhàn)略，主要通過三個戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實施。第一，1995～2000年綜合檢查計劃，解決學(xué)院有效管理障礙的問題。自1995年起，學(xué)院要在3～5年內(nèi)解決財政短缺、校區(qū)不良競爭、管理技術(shù)落后等問題，致力于將學(xué)院推上有效管理的軌道，為學(xué)院在新世紀(jì)的良好發(fā)展奠定基礎(chǔ)。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，學(xué)院制定了3～5年內(nèi)需要實施的四大內(nèi)容，即節(jié)流措施、教育評議、組織重構(gòu)以及技術(shù)總體規(guī)劃。第二，《2000～2005年戰(zhàn)略規(guī)劃》和《2004～2010年戰(zhàn)略規(guī)劃》具有承接性和遞進(jìn)性，其內(nèi)容可圍繞學(xué)院的四大愿景進(jìn)行歸類。針對建立一個良好的學(xué)院環(huán)境，《2000～2005年戰(zhàn)略規(guī)劃》關(guān)注了兩方面內(nèi)容，一是技術(shù)支持，二是教職員發(fā)展和培訓(xùn)。前者采取的措施包括更新已有的技術(shù)計劃以更高效地使用資源、繼續(xù)進(jìn)行技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)、向教師提供更多的技術(shù)應(yīng)用培訓(xùn)等。后者采取的措施包括建立學(xué)院培訓(xùn)和發(fā)展辦公室，以服務(wù)整個學(xué)院的教職員、提供教師更新知識儲備的機(jī)會。由于通過《1995～2000年綜合檢查計劃》和《2000～2005年戰(zhàn)略規(guī)劃》，學(xué)院的技術(shù)支持已經(jīng)獲得了較大發(fā)展，《2004～2010年戰(zhàn)略規(guī)劃》強(qiáng)調(diào)了教職工發(fā)展環(huán)境，采取了兩項措施：一是為教職員工建立一個職業(yè)晉升階梯，以鼓勵員工的創(chuàng)造力和促使其業(yè)績發(fā)展到更高水平；二是形成一支來源多樣化的員工群體，以符合戴德社區(qū)的人口特征，側(cè)重于提供面向女性群體和少數(shù)民族群體的聘任機(jī)會和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會。戰(zhàn)略成效有：管理障礙得以突破；辦學(xué)效率得以提高。

二、中美一流高職院校發(fā)展的組織文化比較

沙因（Edgar H.Schein，1992）對組織文化的定義是，“它是一種基本假設(shè)的模式──由特定組織在學(xué)習(xí)處理外部適應(yīng)與內(nèi)部綜合問題時所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一種運作得很好、被認(rèn)為是有效的因而被交給新成員以作為感知、思考和感受相關(guān)問題的正確方式。由于這些假設(shè)一直被重復(fù)使用，它們很可能成為理所當(dāng)然的和無意識的”[5]。斯摩西克（Smircich）在綜合其他理論研究者的觀點之后認(rèn)為：“通常情況下，文化被界定為把組織成員結(jié)合起來的凝聚力，這種凝聚力可能是社會性的，也可能是規(guī)范性的，其要表達(dá)的是組織成員所共享的價值觀或群體信念?！盵6]美國教育委員會發(fā)現(xiàn)，特定的組織文化催生優(yōu)質(zhì)的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，這種組織文化既重視高期望值，又尊重各種各樣的資質(zhì)與學(xué)習(xí)風(fēng)格。組織文化的形成是漫長的過程，其終極目的是維持組織的生命力。

番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院組織文化的核心價值精神是：提升教育質(zhì)量，以學(xué)生個性發(fā)展為本位，培養(yǎng)適應(yīng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高技能人才。本著對學(xué)生負(fù)責(zé)的態(tài)度，根據(jù)學(xué)校的實際教學(xué)環(huán)境和師資力量來決定招生規(guī)模，在辦學(xué)基本條件得到保障的時候，根據(jù)師資力量和教學(xué)環(huán)境的改善，以嚴(yán)格多方論證新建專業(yè)方式擴(kuò)大在校生人數(shù)。圍繞提高教育教學(xué)質(zhì)量和發(fā)展學(xué)生專業(yè)能力、綜合素質(zhì)和個人興趣等方面，學(xué)校進(jìn)行全方位的組織文化與制度建設(shè)。通過一系列民主化制度改革，提高教師對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策的跟隨程度。增加對學(xué)校核心價值觀的研討、解讀和宣傳，讓管理者和教師對學(xué)校主流價值觀及其優(yōu)點認(rèn)可，并作為個人職業(yè)價值觀和使命的基礎(chǔ)。番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院辦學(xué)20多年來，形成了一定的組織文化，具體表現(xiàn)在行政管理中的節(jié)儉、務(wù)實、苦干、奉獻(xiàn)精神。由于辦校起初的“小機(jī)構(gòu)、大服務(wù)”精神指導(dǎo)，學(xué)校的行政機(jī)構(gòu)一直非常精簡，行政管理系統(tǒng)很早就開始推進(jìn)信息化、自動化和無紙化公文改革，節(jié)省各項行政開支同時提高效率。在教師精神風(fēng)貌和學(xué)校價值觀引領(lǐng)下，學(xué)生也少了許多浮躁、嬌氣和炫富心理，學(xué)習(xí)、閱讀、參加學(xué)生活動、勤工助學(xué)等活動成為學(xué)生的風(fēng)尚。

邁阿密戴德學(xué)院的使命是“通過教育機(jī)會改變生活”。作為一個民主型學(xué)院，其提供高質(zhì)量的教育和學(xué)習(xí)經(jīng)驗，即能夠滿足不同學(xué)生需要的、易接受的、可負(fù)擔(dān)的教育，使學(xué)生成為有全球公民意識和成功的終身學(xué)習(xí)者。學(xué)院致力于成為社區(qū)的一個經(jīng)濟(jì)、文化和市民的導(dǎo)航標(biāo)。邁阿密戴德學(xué)院的核心價值觀是：公平、平等、尊重和自由。開放入學(xué)政策是一種平等化和大眾化的最真實寫照，不論個體目前處于什么樣的社會環(huán)境中，只要他想要獲得知識、想要擁有夢想和更有價值的生活，邁阿密戴德學(xué)院都給他們提供這個機(jī)會，并通過很多辦法控制偏見、種族與文化沖突，通過為弱勢群體提供雙語教學(xué)等方式，使他們有機(jī)會進(jìn)入主流文化和社會之中。邁阿密戴德學(xué)院始終以學(xué)生發(fā)展為最終極目標(biāo)，不斷克服困難，提高學(xué)生學(xué)術(shù)成就，提高教師授課水平、教師發(fā)展計劃、學(xué)歷提升計劃，營造種族積極向上和創(chuàng)新的學(xué)習(xí)氛圍。學(xué)院為滿足教師對高級學(xué)位的追求，邀請邁阿密大學(xué)為學(xué)院教職員工教授專門的博士學(xué)位課程。課程內(nèi)容涉及高等教育的兩個領(lǐng)域，即教與學(xué)、大學(xué)管理。授課方式為前兩年在學(xué)院學(xué)習(xí)，后兩年到邁阿密大學(xué)學(xué)習(xí)。學(xué)院認(rèn)可該課程的杰出性，并通過增加修讀該課程教師的薪金，提高教師參與課程的積極性。一位教師評論到：“計劃允許我們花費很少的費用便可以獲得一個博士學(xué)位，而且當(dāng)我們完成后還會獎賞我們。”[7]

三、中美一流高職院校發(fā)展路徑之共同點

在院校走向“一流”或“卓越發(fā)展”的道路上，有以下幾個因素：第一，兩國高職院校所肩負(fù)的社會職能是相同的，本質(zhì)上講，兩者都具有緩解或“冷卻”社會矛盾的作用，他們所對應(yīng)的是“標(biāo)簽化”的弱勢群體，主要功能是以人性精神為引導(dǎo)的正向價值導(dǎo)向和積極生活方式的推動，終極目的是構(gòu)筑一個更為和諧、富有創(chuàng)造力和多元文化共處的社會。第二，在院校發(fā)展過程中，無論如何卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都無法超越學(xué)校的發(fā)展階段，必須是在前任領(lǐng)導(dǎo)者的方針基礎(chǔ)上不斷推陳出新，并不斷解決問題、提高質(zhì)量。第三，有效的組織文化必須是社會當(dāng)下發(fā)展背景和學(xué)校所面臨的內(nèi)外部環(huán)境壓力下組織成員的共同選擇。第四，院校發(fā)展的核心內(nèi)容是圍繞“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“效益”三個關(guān)鍵詞，提高追隨者和利益相關(guān)者的認(rèn)同與參與度。

（一）院校發(fā)展終極價值觀和目標(biāo)相似

中國高職院校和美國社區(qū)學(xué)院都處于高等教育層次和類別中的基層，他們是高等教育大眾化與普及化的主力軍，其本質(zhì)功能是緩解社會階層矛盾，向社會底層開發(fā)。這是有別于特權(quán)教育和精英教育的最根本標(biāo)志，他們的教育對象都是“貼著某種標(biāo)簽”的相對弱勢群體。從人性關(guān)懷角度，這些生存處境相對較差的人們，如果接受了合適的高等職業(yè)教育，就能獲得社會地位提升和生活質(zhì)量改善的機(jī)會，在中國表現(xiàn)為成為高薪酬的技術(shù)人才或管理人才；在美國則意味著更好的工作機(jī)會和進(jìn)入其他精英教育的機(jī)會，美國現(xiàn)任總統(tǒng)奧巴馬就是從社區(qū)學(xué)院轉(zhuǎn)入哥倫比亞大學(xué)，然后在哈佛大學(xué)獲得法學(xué)博士學(xué)位，這些使得他躋身于精英行列。盡管高等職業(yè)教育的職業(yè)性使其有工具理性的價值取向，但是其通過正向的社會價值導(dǎo)向和積極生活方式的引導(dǎo)，使得更多群體超越群體的狹隘性，向更能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值的方向發(fā)展。通過高等教育大眾化的途徑，促進(jìn)不同民族、地域和文化的群體之間的交流理解，創(chuàng)建一個多元文化共存的和諧社會。

（二）具有繼承性的階段性戰(zhàn)略發(fā)展任務(wù)

中國高職院校和美國社區(qū)學(xué)院的發(fā)展都具有階段性特點，院校發(fā)展也存在無法逾越的階段性發(fā)展任務(wù)。無論領(lǐng)導(dǎo)者有多大能力，都無法超越學(xué)校發(fā)展的歷史和當(dāng)前所處的社會經(jīng)濟(jì)政治文化環(huán)境。也就是說，每一任領(lǐng)導(dǎo)者都要在前任領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)之上提出新的戰(zhàn)略計劃和領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)任務(wù)，以解決當(dāng)前及未來5～10年學(xué)校發(fā)展面臨的內(nèi)外部壓力。中國高職院校和美國社區(qū)學(xué)院都具有學(xué)制短、課程計劃靈活的特點，能夠及時調(diào)整人才培養(yǎng)方向以適應(yīng)不斷變化的區(qū)域經(jīng)濟(jì)、社會和文化發(fā)展。同時，還要面對多元化的生源問題，適齡入學(xué)人口減少問題，提供多元化甚至終身教育問題。

（三）院校組織文化是全體成員“共同愿景”的集合

在院校發(fā)展過程中，校長的辦學(xué)理念和理想成為學(xué)校的精神文化，是需要組織全體成員認(rèn)同并達(dá)成價值共識，成為一種文化，更關(guān)鍵的是全體成員生活行為方式的體現(xiàn)，而不僅是一種觀念。院校組織文化是組織成員行為的根本動力，也是影響他們社會生活習(xí)慣并影響其他社會成員的一種力量。這兩所院校組織文化的形成都經(jīng)歷了幾十年的時間，其文化內(nèi)核保持不變，但在組織文化表現(xiàn)形式上體現(xiàn)出強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)型和時代氣息，富有創(chuàng)新力量和實踐活力，形成某些激發(fā)全體成員及其他同類機(jī)構(gòu)發(fā)展動力的社會影響力。組織文化是兩所院校核心競爭力所在，在很多學(xué)習(xí)參觀者看來，這些文化是具有獨特精神氣質(zhì)的，是最難學(xué)習(xí)借鑒的。組織文化的形成及其持續(xù)發(fā)展過程中，文化對成員的潛移默化和良好行為習(xí)慣的養(yǎng)成有很大作用。院校發(fā)展是和全體成員的共同發(fā)展捆綁在一起的，其發(fā)展依靠的不僅僅是出現(xiàn)一兩個優(yōu)秀的典范，而是群體的優(yōu)秀。

（四）院校發(fā)展的核心內(nèi)容圍繞“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“效益”協(xié)調(diào)發(fā)展

在學(xué)校發(fā)展的核心指導(dǎo)精神中，最為關(guān)鍵的三個要素是“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“效益”。這三個要素得到足夠重視，并能夠根據(jù)社會環(huán)境和學(xué)校發(fā)展階段作出適當(dāng)調(diào)整，就能夠產(chǎn)生高效率、積極的組織文化。從具體的院校案例中可以看出，高職院校應(yīng)采取開放性的入學(xué)政策，招收多元化的生源（中國高職的生源比美國單一，但是整體來說也趨向多元化，如接納退役軍人、農(nóng)民工、老年人等），這種精神和精英教育的“數(shù)量少數(shù)”是截然相反的。一般來說，大眾化或者開放入學(xué)意味著較為低起點的學(xué)生，或者說需求差異較大的學(xué)生，提供適合個人發(fā)展的教育就顯得格外重要。很多人都直覺認(rèn)為，為了讓這樣的生源順利畢業(yè)，必然要降低學(xué)術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和學(xué)業(yè)成就標(biāo)準(zhǔn)，然而就美國社區(qū)學(xué)院和中國高職院校來看，如果學(xué)校重視質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并采取一切措施提高并保證教學(xué)質(zhì)量和恪守學(xué)術(shù)水平，并不會必然導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量的下降或者標(biāo)準(zhǔn)的降低。只是在某些規(guī)模擴(kuò)張過度時期會出現(xiàn)某些問題，但是一旦學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)識到質(zhì)量問題，必然會采取相關(guān)措施改革并提高質(zhì)量。在質(zhì)量得到提升和保證后，學(xué)校進(jìn)一步發(fā)展則需要提高“效益”，一方面保持改革的成果，另一方面向著更為高遠(yuǎn)的目標(biāo)發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

[1][6][美]Petra E. Snowden Richard A. Gorton.學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與管理[M].李敏，等，譯.上海：華東師范大學(xué)出版社，2008：199.198.

[2][7]李薇.美國社區(qū)學(xué)院發(fā)展的戰(zhàn)略演變——以邁阿密戴德學(xué)院為例[D].金華：浙江師范大學(xué)，2010：56-57.

[3][4]Roueche， John E.；Baker， George A.Access & Excellence： The Open-Door College[M].AACJC Publications， 80 South Early St.， Alexandria，1987：120-140.

[5]Edgar H.Schein.The Changing Role of the Human Resource Manager[M].IEDC-Bled School of Management，2008.

Comparison on Development Route of First-class Higher Vocational Colleges between China and America

——The Case of Panyu Polytechnic of Guangzhou and Miami Dade College

Yan Liya

Abstract Comparing the development of strategic decision-making， organizational culture of Guangzhou Panyu Polytechnic and Miami Dade Colleges process towards excellence found four points in common： First， the social functions of the two colleges are alike， both of them playing the role of relieving or “cooling” social contradictions， and their ultimate goals are to build a more harmonious and creative society with the coexistence of diverse culture； the second is the development of institutions in the presence of phased development goals， anyway outstanding school leaders cant go beyond short-term tasks； the third is effective organizational culture must be present in the social development of social background and school internal and external environmental pressures faced under the common choice； the fourth is the core of the development of institutions around the “quantity”， “quality” and “efficiency” of the three key points to improve the recognition and participation of followers and stakeholders.

Key words first-class higher vocational colleges； development route； Guangzhou Panyu Polytechnic； Miami Dade College； strategic decision-making； organizational culture

Author Yan Liya， assistant research fellow of Guangzhou Panyu Polytechnic （Guangzhou 511483）