解萬寶

摘 要：海外通信建設(shè)工程項目，在中標(biāo)簽訂合同后，建設(shè)項目總的施工費(fèi)用就基本確定了。施工項目成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對項目實(shí)施所消耗和占用的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動。通過強(qiáng)化項目管理，采用組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量等關(guān)鍵的成本控制措施，對施工期間的實(shí)際成本和目標(biāo)成本之間及時進(jìn)行分析、比較，及時糾差，從而達(dá)到嚴(yán)格控制成本支出，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：海外通信項目 成本分析 成本控制 項目管理 目標(biāo)利潤 成本控制措施

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）12（a）-0177-03

隨著國內(nèi)各大運(yùn)營商通信網(wǎng)絡(luò)的完善，通信建設(shè)市場不斷萎縮，通信施工企業(yè)的生存、發(fā)展空間受到了極大的壓縮。通信施工企業(yè)為了擺脫困境，謀求生存發(fā)展，響應(yīng)黨中央“走出去”的戰(zhàn)略號召應(yīng)黨中的號召，積極開拓海外通信建設(shè)市場。企業(yè)實(shí)施“走出去”的一切活動宗旨，就是要為企業(yè)爭取更大的發(fā)展空間和新的利潤增長點(diǎn)。在做好海外項目的投標(biāo)報價、確保中標(biāo)的前提條件下，在施工期間，采取合理的成本控制措施，實(shí)現(xiàn)以最小的成本支出，獲得最大的利潤目標(biāo)。在接到局下達(dá)的施工任務(wù)書后，首先根據(jù)掌握的現(xiàn)場第一首資料信息，制定一個動態(tài)的、可行的成本控制目標(biāo)。

1 影響成本的因素

影響施工成本的主要因素有兩個方面：外部的環(huán)境因素和內(nèi)部的自身因素。

1.1 外部的環(huán)境因素

國外通信工程建設(shè)期間，普工部分的工作量，一般都會分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)、技術(shù)力量的公司來完成。使得工程的順利實(shí)施，成本控制都受到工程所在國的文化、宗教、習(xí)俗、法律、生活習(xí)慣的影響。管理措施不當(dāng)，會造成施工成本的大幅度增加，所以，事先應(yīng)對這些主要的，直接影響工程成本開支的外在因素進(jìn)行充分地了解，制定相應(yīng)的防范措施，規(guī)避這些因數(shù)對工程成本帶來不利的影響。

1.2 內(nèi)部的自身因素

因施工質(zhì)量問題，施工方案不良，前后工序搭接不協(xié)調(diào)，機(jī)具投入不合理等造成工程延遲、返工，使人工投入增多，材料浪費(fèi)；現(xiàn)場管理混亂，管理水平低下，人浮于事等直接導(dǎo)致工程成本支出增加，成本控制措施失效，成不控制目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

為了克服內(nèi)、外因素對成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，在工程實(shí)施期間，通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、工期管理這些強(qiáng)有力的技術(shù)措施，加強(qiáng)施工管理，實(shí)現(xiàn)既定的成本控制目標(biāo)。

施工期間的成本控制，是一個動態(tài)的過程。不斷地實(shí)際成本與目標(biāo)成本加以比較，發(fā)現(xiàn)缺陷并加以修正。通過動態(tài)控制，不斷地縮小實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差距。施工成本控制流程圖（見圖1）。

2 成本控制措施

2.1 成本的組織控制措施

就是通過對直接決定工程成本目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的參與施工的人員，進(jìn)行優(yōu)化組合，充分調(diào)動各位施工人員的積極能動性，使成本控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。組織是根本，其他成本控制措施能否實(shí)現(xiàn)，依從于組織成本控制措施的成與敗。

要使組織成本控制措施得以順利實(shí)現(xiàn)：

首先，通過人員優(yōu)化組合，配置一專多能型的施工人員，減少施工人員配置數(shù)量，降低人力成本。

其次，在施工前、中、后加強(qiáng)技能、安全、管理能力等教育和培訓(xùn)，提高工人的質(zhì)量、成本、安全、工期意識，通過提高工作技能、勞動生產(chǎn)率、工作質(zhì)量，杜絕返工、逾期、不安全事故等現(xiàn)象的發(fā)生；減少無謂的成本支出增加。

規(guī)范勞務(wù)分包管理，在施工中管理好分包隊伍，也是直接降低工程成本的重要途徑。在工程施工過程中，分包隊伍選擇及管理工作是否得當(dāng)，對企業(yè)的成本控制有著很大的牽制力。通過資質(zhì)考評來篩選誠信度高、有實(shí)力的分包隊伍，對審查不合格的分包商堅決不予錄用。盡可能建立一批長期合作的分包隊伍，確保工程合同履約。杜絕分包管理中“以包代管，包而不管”的做法發(fā)生，使分包管理工作在施工管理和成本控制方面發(fā)揮較大作用。

施工管理做到人人參與，榮辱與共。在工程實(shí)施前和實(shí)施過程中，必須明確各管理層的責(zé)、權(quán)、利。使項目管理、成本控制落實(shí)到參加施工的每一位員工。每一為員工在思想上都能夠樹立起：“一榮俱榮，一毀俱毀的主人翁思想意識”，自覺地投身到日常項目管理中去。從管理要效益，從管理出效益，使是成本控制形成一個良性循環(huán)。

2.2 成本的技術(shù)控制措施

有一個切實(shí)可行、優(yōu)良的施工方案和施工措施，是達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的關(guān)鍵所在。一個好的施工方案至少應(yīng)該包括四方面的內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案使施工能夠做到“精心組織、合理安排”，使工程管理和工程施工做到有的放矢，做到既開源又節(jié)流，避免不必要的浪費(fèi)，更合理、更科學(xué)地控制施工成本！

在施工前，要根據(jù)工程摸底，市場調(diào)研得到的第一首信息，制定出切實(shí)可行、經(jīng)濟(jì)可靠的施工方案，并在施工過程中，管理過程中嚴(yán)格貫徹實(shí)施。

還應(yīng)在施工盡可能采用采用新結(jié)構(gòu)、新材料、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備等。盡可能使用機(jī)械化作業(yè)，降低勞動強(qiáng)度。鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，提高勞動生產(chǎn)率，有效地縮短工期，直接地降低了工程施工成本，還能提高企業(yè)的競爭力。

在施工中還應(yīng)大力推廣工地的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)施高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求從而為高效、安全生產(chǎn)創(chuàng)造了條件，間接地降低了成本。

合理安排施工工序及工序間的搭接。合理地安排工序間的流水、交叉施工，使勞動力的利用率達(dá)到最高，避免窩工，加快施工進(jìn)度，從而有效地縮短施工時間，間接地降低成本支出。

2.3 成本的經(jīng)濟(jì)控制措施

通過對施工三大元素人、機(jī)、料的合理有效地控制，從而降低成本支出的方法。

勞動力費(fèi)用的支出占整個工程支出大約10%，成功地控制好這部分費(fèi)用支出，是施工成本控制實(shí)現(xiàn)的重要途徑之一。勞動力費(fèi)用的支出控制，主要通過改善勞動組織結(jié)構(gòu)，減少窩工浪費(fèi)；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例等措施來實(shí)現(xiàn)。

制定合理的考核、獎懲制度，徹底打破以往“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的管理。

首先，定期進(jìn)行成本核算。項目部應(yīng)不定期對各分部的成本支出，工程進(jìn)度，質(zhì)量控制、分包商管理、安全控制等方面進(jìn)行綜合評比、考核，獎好、罰差。

還應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)，給予更多的責(zé)任擔(dān)子。對表現(xiàn)特別優(yōu)秀的人員，項目部除給予一定的物資獎勵外，還要重點(diǎn)培養(yǎng)，委以重任，使他們在實(shí)踐中不斷壯大，盡快成熟起來，成為骨干管理團(tuán)隊的一員；在這些骨干管理團(tuán)隊的帶領(lǐng)下，使更多的員工逐漸向他們靠攏，使得整個團(tuán)隊的管理意識，管理水平得到更好的提升。

同時還應(yīng)幫組表現(xiàn)較差的人員、分部，查找原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。對那些初期表現(xiàn)不佳的人員、分部，除給予一定的經(jīng)濟(jì)處罰外，還要及時組織他們學(xué)習(xí)，分享好的管理、施工經(jīng)驗(yàn)，查缺補(bǔ)漏，并在以后的施工期間貫徹執(zhí)行，使他們管理水平能夠得到提升。實(shí)在不堪使用的人員，堅決辭退，絕不遷就姑息。

盡快能利用機(jī)械，特別是生產(chǎn)效率高，能耗低的機(jī)械。這樣，不僅能夠加快施工進(jìn)度，還能減少投入的人力成本。同時做好預(yù)案，合理調(diào)配機(jī)械，充分提高機(jī)械的利用率。規(guī)避因不正當(dāng)使用，造成機(jī)械的閑置、浪費(fèi)。

為了降低機(jī)械的采購成本，可以通過租賃、利用社會閑置機(jī)械資源，進(jìn)一步降低機(jī)械使用費(fèi)。日常還應(yīng)加強(qiáng)對機(jī)械的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項成本支出。

嚴(yán)把材料采購、進(jìn)場關(guān)。材料進(jìn)場前，應(yīng)嚴(yán)格檢查，不合格的材料嚴(yán)禁在工程中使用，確保質(zhì)量，減少返工風(fēng)險。

材料采購時，要貨比三家；大宗采購還要進(jìn)行招標(biāo)篩選，確保能夠采購到質(zhì)優(yōu)價廉的材料。

施工中，鼓勵技術(shù)大比拼，推廣使用降低料耗的新工藝、好技術(shù)。

人、機(jī)、料、法等生產(chǎn)元素控制之間合理管理的有機(jī)結(jié)合，才能確保施工進(jìn)度、質(zhì)量，做到降耗、減排，才能更好地控制施工成本的支出。

2.4 施工成本控制的質(zhì)量措施

成本質(zhì)量控制措施的核心是“質(zhì)量成本”的控制。“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”由4部分構(gòu)成：（1）內(nèi)部故障成本，如：返工、停工等發(fā)生的費(fèi)用；（2）外部故障成本，如：保修、索賠等引起的費(fèi)用；（3）為確保質(zhì)量和改善質(zhì)量，應(yīng)投入的費(fèi)用；（4）質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用。

要做好內(nèi)、外部故障成本控制方面，在施工過程中要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量檢查人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)，使質(zhì)量管理工作貫穿于項目的全過程中。做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生。同時與工程相關(guān)各方做好協(xié)調(diào)溝通工作，并做好預(yù)案，把停工、阻工的可能性降到最低。工程施工質(zhì)量高，各種保護(hù)措施到位，返修和由于質(zhì)量缺陷導(dǎo)致的索賠風(fēng)險也就不存在了。由于不可抗力引起必然停工，應(yīng)及時向有關(guān)方面遞交停工報告，規(guī)避自身風(fēng)險，避免造成不必要的人、財、物等大量的投人而加大工程成本。

質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗(yàn)、成本投入之間是辯證統(tǒng)一關(guān)系。要防范那種過分的追求高質(zhì)量，而導(dǎo)致的成本投入無謂的增加；也要防范片面的追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽略必要的質(zhì)量控制措施費(fèi)用。很可能會導(dǎo)致工程質(zhì)量缺陷，引起返工、返修，嚴(yán)重質(zhì)量缺陷還會引起業(yè)主索賠。不僅質(zhì)量沒有得到保證，成本支出大大增加，還會損壞公司信譽(yù)和企業(yè)形象。要把好這個度，除了要積累必要的海外項目管理經(jīng)驗(yàn)，公司、部門還應(yīng)有一套完善的核算制度，確保成本支出的合理性。

除了以上成本控制措施外，安全、工期、管理措施也相當(dāng)重要。國外施工尤其如此。在做好以上工作外，還應(yīng)隨時注意規(guī)避政治、法律、勞務(wù)分包不可控因素突然改變，引起的成本支出的迅猛增加。在投標(biāo)、報價階段就應(yīng)該把這些因素考慮在內(nèi)，并做好相應(yīng)的預(yù)案。與此同時還要注重額外工作量價款的確認(rèn)和追加。

3 結(jié)語

在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境下，通信施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本控制，制定細(xì)化的，可操作的具體措施，并使之規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，才能達(dá)到降低成本、提高效益的目的。

項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施，質(zhì)量措施四者融為一體、相互作用。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容，是施工項目管理績效評價客觀、公正的標(biāo)尺。施工成本控制以項目經(jīng)理部為中心，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的項目成本控制體系，并依據(jù)市場變化進(jìn)行動態(tài)管理。

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