尤 佳

(無錫城市職業(yè)技術(shù)學院 江蘇無錫 214153)

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高校發(fā)展與管理崗位專業(yè)化研究

尤 佳

(無錫城市職業(yè)技術(shù)學院 江蘇無錫 214153)

管理崗位的專業(yè)化是學校發(fā)展的戰(zhàn)略性選擇，是社會分工、學校內(nèi)部管理、個人職業(yè)發(fā)展的共同需要。通過分析高校管理崗位面臨的專業(yè)化發(fā)展困境，對解決途徑進行研究，提出一方面應(yīng)從國家層面的頂層制度設(shè)定入手，推進專門化聘用制度、制定專業(yè)化認定標準、配套獨立化薪酬體系，另一方面應(yīng)從學校層面的內(nèi)部管理導向上入手，建立全方位的崗位多向交流途徑、系統(tǒng)的管理人員培訓體系、富有實效的考核激勵措施，逐步實現(xiàn)高校管理崗位專業(yè)化，促進高?？沙掷m(xù)發(fā)展。

高校發(fā)展； 管理崗位； 專業(yè)化

0 引言

高校管理人員是高等教育事業(yè)中的一個重要組成部分，從事著自然高等教育管理理論層面和實踐應(yīng)用層面的研究。在我國高等教育大眾化、國際化、多元化和事業(yè)單位人事管理制度改革進一步深化的大背景下，高校管理崗位專業(yè)化問題備受關(guān)注，實現(xiàn)高校管理崗位專業(yè)化，將有益于高校的可持續(xù)發(fā)展。

1 管理崗位專業(yè)化的必然性

隨著高等教育的快速發(fā)展，國家、社會對學校的教學質(zhì)量、科研成果、人才培養(yǎng)等方面提出了更高的要求。學校要全面發(fā)展，要想辦成獨具特色的一流大學，不僅要在師資隊伍建設(shè)上狠下功夫，更要在管理隊伍建設(shè)上投放精力。重視管理崗位的專業(yè)化，是學校提高管理效能、促進快速發(fā)展的必然選擇。

首先，從社會分工的角度來看，一切工作都要逐步走向職業(yè)化，最終達到專業(yè)化?，F(xiàn)今，各行各業(yè)由于知識工作的增多以及技術(shù)的進步，工作被更專業(yè)化的細分，以此來提高工作質(zhì)量，加快工作進度，降低成本，這種“超級專業(yè)化”已經(jīng)成為未來發(fā)展的趨勢。一所大學，有教師，有管理人員，他們各有各的崗位，只有分工不同，沒有地位等級之分。大學的教師在專業(yè)化，大學的管理人員也同樣在專業(yè)化。他們每天從事著管理工作，每項工作從陌生到熟悉，從熟練到靈活運用，專業(yè)化程度不斷提高，逐步成為一個獨立的人員體系。

其次，從內(nèi)部管理的角度來看，高校管理工作不再局限于處理以往的日常行政事務(wù)工作，而是日趨復雜化、專業(yè)化。教學、科研是學校的核心工作，學校深層次的發(fā)展離不開管理隊伍的專業(yè)化服務(wù)。學校內(nèi)部管理需要的不是單純的下級服從上級，也不是傳聲筒，而是能夠為上級出謀劃策、懂得高等教育規(guī)律、具備一定管理技能的專業(yè)化人員。從某種意義上來說，這些專業(yè)化人員就是管理崗位的專家，有些甚至具有不可替代性。

再次，從職業(yè)發(fā)展的角度來看，成員個體的專業(yè)化發(fā)展，有利于高?？傮w目標的實現(xiàn)。個體會根據(jù)自身天資、能力、發(fā)展需要、價值觀等，進行職業(yè)定位、目標設(shè)定、通道設(shè)計這些部分的持續(xù)的系統(tǒng)的計劃，最終實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的專業(yè)化發(fā)展。在職業(yè)發(fā)展之初，管理崗位的人員主要從事事務(wù)性工作。一段時間后，他們會不滿足于現(xiàn)狀，渴求對所從事的本職工作做提煉和升華，希望有機會去接受專門的教育，掌握專業(yè)的技能，使自己逐步從“門外漢”變?yōu)槟骋活I(lǐng)域的“專家”，這是個體職業(yè)發(fā)展的需求，從而進一步推進組織目標的實現(xiàn)。

2 管理崗位面臨的專業(yè)化發(fā)展困境

2.1 宏觀上國家政策調(diào)整，造成管理人員職業(yè)發(fā)展遇阻

1) 崗位設(shè)置背景下，管理人員晉升空間狹窄。根據(jù)《關(guān)于高等學校崗位設(shè)置管理的指導意見》，高等學校崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、工勤崗位三種類別。從縱向比較，高等學校崗位等級表(見表1)顯示，高等學校管理崗位分為10個等級，專業(yè)技術(shù)崗位分為13個等級。專業(yè)技術(shù)崗位中，一級崗一般為院士，實際有效崗級為12級。本科院校廳級副職(管理四級崗)及以上、高職院校處級正職(管理五級崗)以上人員為校領(lǐng)導，大部分管理人員只能局限于管理五級崗至十級崗，即實際有效崗級為6級[]。專技崗位的有效崗級與管理崗位整整相差一倍。從橫向比較，管理崗位在崗位設(shè)置前后存在對應(yīng)關(guān)系，管理崗位實行職員制，只是將現(xiàn)行級別套入，設(shè)置級別沒有變化，崗位等級沒有得到同步拉伸。

表1 高等學校崗位等級表

2) 崗位聘任制度中，管理人員職稱評聘受限。1998年頒布的《中華人民共和國高等教育法》明確規(guī)定：高等學校的管理人員，實行教育職員制度。1999年教育部又頒布了《高等學校職員制度暫行規(guī)定》，并在武漢大學等5所高校開展首批職員制改革試點工作。但是到目前為止，只有16所高校進入“新一輪試點工作”，并未在全國范圍內(nèi)開展[2]。崗位設(shè)置強調(diào)“按崗聘用”，管理人員全部納入職員制度管理，職稱評審通道被關(guān)閉。不少高校的做法，一是直接不給評，二是評了也不聘。有些管理人員即使已經(jīng)取得了專業(yè)技術(shù)職務(wù)，也不能參與分級，過渡期內(nèi)暫時保持相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)的最低崗級。由此，管理人員既能走行政職級，又能走專業(yè)技術(shù)職務(wù)的方式就行不通了。

3) 績效工資實施后，管理人員收入整體偏低。我國事業(yè)單位崗位績效工資制度分三步實施，從2009年1月開始，先后經(jīng)歷義務(wù)教育學校、醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，再逐步推進到其他事業(yè)單位。目前，高校管理人員執(zhí)行兩種不同的薪酬制度：一類是執(zhí)行專業(yè)技術(shù)人員的工資制度，另一類是執(zhí)行教育職員等級工資制度。對比事業(yè)單位崗位工資、基礎(chǔ)性績效工資標準(見表2)，不難看出，教育職員等級工資待遇較相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)工資待遇低。比如，省屬高職院校中層副職為管理七級(科級正職)，崗位工資和基礎(chǔ)性績效工資之和不及專技八級(中級職稱)高。市屬高校由于學校級別建制較省屬高校低，中層副職僅為管理八級(科級副職)，相形之下，收入更低。中層干部收入尚且如此，基層管理人員待遇更是微乎其微。

表2 事業(yè)單位崗位工資、基礎(chǔ)性績效工資標準

2.2 微觀上學校重心偏向，造成管理人員職業(yè)發(fā)展受挫

1) 崗位流向單一。高校內(nèi)部崗位交流，一般都是從教師、輔導員等專技崗位轉(zhuǎn)崗到管理崗位。崗位設(shè)置以后，管理崗位待遇明顯低于專技崗位，按照“以崗定薪”的原則，專技崗位人員不會愿意放棄自己豐厚待遇，來競聘管理崗位。雖然也有政策可以“雙肩挑”，保留專技人員原有待遇，但是又受到受聘條件、崗位空額等情況的嚴格限制。對于管理崗位人員來講，一方面，沒有其他崗位的人員來補充；另一方面，想轉(zhuǎn)其他崗位，學校設(shè)置條件眾多，轉(zhuǎn)崗難度大。久而久之，管理崗位交流出現(xiàn)單一性，造成了管理隊伍的結(jié)構(gòu)失調(diào)。

2) 考核管理失效。教學、科研是學校的中心工作，學校的關(guān)注度始終集中在教學科研人員，對管理人員的考核管理工作并不重視。這主要表現(xiàn)在兩方面：①專業(yè)培訓缺失。高校重視用人而不重視培訓，對于管理人員，采用的是“零培訓”模式。不管是到崗的新員工，還是工作多年的老員工，都是“拿來主義”，不培訓就能上崗，不專業(yè)也可使用，形成了管理崗位誰都可以來干的不良觀念。②績效考核缺位。很多高校并不重視管理人員的考核，一般采用傳統(tǒng)的考核框架。雖然有些院校對管理人員的績效考核內(nèi)容也能反映職業(yè)道德、工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力、年度目標任務(wù)執(zhí)行情況等，但無法像考核專任教師那樣成體系、可量化，考核指標的設(shè)計抽象、模糊，導致考核流于形式，考核結(jié)果失真，考核效果不佳，起不到導向作用[3]。

3) 激勵措施缺位。從物質(zhì)獎勵方面看，高校管理隊伍中存在著“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”的通病，管理人員想通過付出更大的努力以獲得更多的報酬幾乎是不可能的。在精神獎勵方面，學?；蚪逃姓块T會定期組織教學、科研方面的獎項評選，有團隊，有個人，但針對管理人員的評優(yōu)評先少之又少，有些即使有所涉及，也是杯水車薪，精神激勵效果差強人意。

3 提升管理崗位專業(yè)化發(fā)展的途徑

管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理隊伍專業(yè)化發(fā)展的重要性不言而喻。教學、科研和管理，猶如高校發(fā)展的三駕馬車，缺一不可。要解決高校管理崗位專業(yè)化發(fā)展的瓶頸，必須從國家層面的制度設(shè)定和學校層面的管理導向上入手，化解危機，消除消極影響，使高校管理隊伍走上專業(yè)化發(fā)展之路。

3.1 建立健全國家層面的頂層制度設(shè)定

1) 推進管理崗位的專門化聘用制度。高校教育職員制度是國家專門為高校管理人員設(shè)計的人事管理制度。它明確了職員職級、崗位職責、任職條件和各級崗位設(shè)置的結(jié)構(gòu)比例等，將高校職員這一管理者、服務(wù)者的身份明確化、制度化[4]。從1999年頒布《高等學校職員制度暫行規(guī)定》，2000年試點，到現(xiàn)在將近15年的時間里，高校教育職員制度推進緩慢。高校管理人員迫切需要一種為其專屬的聘用制度。國家應(yīng)抓緊總結(jié)試點學校經(jīng)驗，修訂完善暫行規(guī)定，從完善職員職務(wù)與職級體系入手，嘗試設(shè)置非領(lǐng)導職務(wù)職級。高等學校職員數(shù)額一般控制在學?；揪幹瓶倲?shù)的15%～20%。一至五級為高級職員，六至八級為中級職員，九至十級為初級職員。以高等?？茖W校為例，只設(shè)置三級及其以下職員。高級職員不超過職員總數(shù)的20%。其中，三、四級職員職數(shù)不超過校級領(lǐng)導職數(shù)的1.3倍。按照副廳級建制的高校，30個內(nèi)設(shè)機構(gòu)，800編制數(shù)，職員占20%比例來測算，學校職員160名，其中高級職員32名。黨政群中層干部，即六級、七級職員按照內(nèi)設(shè)機構(gòu)數(shù)量大約配備75名。八級職員如配備30名，則初級職員還能設(shè)置23名。由于“科層制”管理結(jié)構(gòu)，學校的八級及以上職員依然沿用與公務(wù)員行政級別的對等管理和行政化管理模式，由組織任命。對此，可以實行多元化晉升機制，設(shè)置非領(lǐng)導職務(wù)職級，只要能履行聘任崗位職責，達到聘任崗位條件，晉升層級有空崗，就能晉級到上一層級，確保其在職員體系的職業(yè)通道順暢。

2) 制定管理崗位的專業(yè)化認定標準。高校管理人員應(yīng)按照一定的專業(yè)標準進行專門化的活動。如何評判是否達到專業(yè)化的水平，國家應(yīng)有考量的標準。第一，實施職業(yè)資格證書制度。首先，入職資格制度。這是從事管理工作的“進門磚”，主要包括學歷要求，應(yīng)知應(yīng)會的高等教育理論、高校管理知識，掌握基本的管理技能等。其次，再認證制度。對職業(yè)資格進行動態(tài)管理，結(jié)合繼續(xù)教育制度，實行定期注冊。最后，資格等級制度。比照高校教育職員制度中職員高、中、初三個職等，設(shè)置管理人員高、中、初三個等級資格。對不同的等級做出相應(yīng)專業(yè)水平、工作能力的標準設(shè)定，通過國家職業(yè)技能鑒定等途徑，獲取認證。根據(jù)職業(yè)資格等級，聘任相應(yīng)職級崗位。第二，開通職稱評審通道。職稱評審體系科學、客觀、公正地評價了高等學校管理人員的工作水平和研究能力。職稱評審資格條件詳細規(guī)定了任職人員必須具備的學歷、資歷、專業(yè)知識、工作能力、工作業(yè)績、科研業(yè)績等方面的要求。通過職稱評審，可強化個人專業(yè)知識的積累和管理工作的研究，突出解決實際問題，促進教育管理隊伍建設(shè)，為高校教育改革發(fā)展提供更好的服務(wù)。因此，國家要將適用于管理人員的職稱評審制度固定下來，將“地方糧票”變?yōu)槿珖ㄓ谩?/p>

3) 配套管理崗位的獨立化薪酬體系。崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼是高?？冃ЧべY制度構(gòu)成的四大件。崗位工資體現(xiàn)崗位勞動責任、勞動強度和勞動條件等，特點是對崗不對人。薪級工資體現(xiàn)工作表現(xiàn)和資歷，一般由“不同級別的崗位上的具體任職年限”和“套改年限”共同確定?？冃ЧべY體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻，基本特征是收入與個人業(yè)績掛鉤。津補貼體現(xiàn)對工作人員在特殊條件下的勞動消耗及生活費額外支出的補償。崗位工資、薪級工資和津補貼三者以承擔保障功能為主，而績效工資則以承擔激勵和調(diào)節(jié)功能為主[5]。高校管理崗位要專業(yè)化發(fā)展，需要建立配套的薪酬制度。薪酬制度的設(shè)計要考慮不同職務(wù)、不同崗位之間的均衡性，又要兼顧同一崗位、職務(wù)，不同工作能效之間的差異性。對于管理人員來講，薪酬既是他們賴以生存的基本保障，又是他們創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的工作動力。在薪酬體系的布局上可以考慮劃分為兩大塊，第一部分作為基本收入，根據(jù)管理人員的職級來確定，同級別人員相同；第二部分為能效收入，根據(jù)管理人員的個人工作能力、工作業(yè)績等，經(jīng)量化考核后采取差異化分配。薪酬分配要體現(xiàn)多勞多得、獎懲結(jié)合的原則，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵效果，調(diào)動管理人員工作積極性。

3.2 重視完善學校層面的內(nèi)部管理導向

1) 建立全方位的崗位多向交流途徑。高校人事制度外部政策的變化、學校事業(yè)的發(fā)展、內(nèi)部職能的調(diào)整都必然引起崗位及人員的變動。學校應(yīng)著力盤活現(xiàn)有人力資源，建立科學、規(guī)范、常態(tài)、長效的內(nèi)部崗位流動制度。打通高校內(nèi)部流動通道，允許符合條件的人員自主選擇，合理流動，促進高校人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化[6]。一是崗位的橫向交流，即不同崗位性質(zhì)之間的人員流動。管理、專技、工勤三類崗位應(yīng)打破身份管理，各類崗位之間的人員相互流通。管理崗位人員一旦具備新崗位的基本條件，可以競聘該崗位，實行崗位試用期，試用期內(nèi)原崗位工作不剝離，試用期滿考核合格，即交流。這樣既有利于個人發(fā)展意愿的選擇，又有利于發(fā)揮人員效益的最大化。二是崗位的縱向交流，即同一崗位性質(zhì)之間的人員交流。高校內(nèi)部設(shè)有與教育、教學、科研相關(guān)的各種管理崗位。管理人員長期在同一個崗位、從事相同內(nèi)容工作，易對本職工作和工作環(huán)境失去激情、興趣，產(chǎn)生無法克服的職業(yè)倦怠。適時調(diào)整崗位，可以讓管理人員掌握不同崗位的教科研工作經(jīng)驗，提高崗位的專業(yè)化程度。這樣既有利于避免因同一崗位長時間工作造成的職業(yè)倦怠，又有利于培養(yǎng)“一專多能”的多崗位適用性專業(yè)化人才。

2) 建立系統(tǒng)的管理人員培訓體系。專業(yè)化管理源于專業(yè)化培訓，培訓的專業(yè)化是實現(xiàn)管理專業(yè)化的保障[7]。重視培訓在高校管理人員專業(yè)化過程中的作用，建立系統(tǒng)的管理人員培訓體系，包括三大部分：①培訓管理體系。制定一系列與管理人員培訓相關(guān)的制度，包括培訓制度、培訓政策、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等。給管理人員提供同等的培訓機會，配套的經(jīng)費支持，讓他們感受到管理崗位與專業(yè)技術(shù)崗位同樣重要，一樣具有制度保障。②培訓課程體系。建立并完善一系列具有高校教育管理特色的培訓課程，包括組織文化培訓、入職培訓、崗位培訓、專業(yè)知識和專業(yè)技術(shù)培訓、管理和領(lǐng)導技能培訓等。根據(jù)不同層次、不同崗位的要求，分類進行課程開發(fā)。初級管理人員側(cè)重適應(yīng)性培訓，中級管理人員側(cè)重熟練性培訓，高級管理人員側(cè)重策略性培訓。鼓勵管理人員就讀高等教育學專業(yè)學位。通過不同類型的培訓，滿足各層次管理人員的崗位需求。③培訓實施體系。培訓機構(gòu)的專業(yè)化是有效實施培訓流程的必然選擇。從培訓的組織架構(gòu)上實現(xiàn)專業(yè)化，設(shè)置專門的培訓機構(gòu)，如管理人員培訓發(fā)展中心具體負責實施管理人員的培訓、評估、反饋等工作，使培訓工作更具專業(yè)性。

3) 建立富有實效的考核激勵措施?？己思顧C制可以提高管理人員的工作積極性，啟發(fā)創(chuàng)新性，有利于高校的可持續(xù)發(fā)展。首先，強化考核制度，加大考核結(jié)果的區(qū)分度及影響力。①根據(jù)工作性質(zhì)、崗位特點，建立全面的考核指標體系。對不同部門、不同管理崗位的考核指標進行細化，設(shè)定通用指標和個性化指標。通用指標反映崗位的共性，個性化指標反映崗位的特點。②擴大測評范圍，體現(xiàn)考評工作的公平性。被考核人的上級、同級、下級、服務(wù)對象均需對被考核人測評，并按照各自所占的權(quán)重計算得分。③充分運用考核結(jié)果，獎優(yōu)懲劣?？己苏嬲l(fā)揮作用就是與管理人員的切身利益相關(guān)，體現(xiàn)在獎勵性績效工資中。如考核得分排名前20%的，待遇分配提高10%；排名后20%的，降低10%。其次，重視隱性需求，加大精神獎勵的廣泛度及輻射力。管理人員不僅需要物質(zhì)上的認同感，還需要精神上的認同感。進修培訓、職務(wù)晉升、評先評優(yōu)這些隱性的需求，可能不像物質(zhì)待遇來的這么直接，但是發(fā)揮的激勵作用有時更勝于給他們提高物質(zhì)待遇。這些隱性獎勵可以激發(fā)人的進取心、責任感和事業(yè)心。如可以給管理人員提供出國交流機會，一方面開闊個人眼界，提高自身業(yè)務(wù)水平；另一方面借鑒國外優(yōu)秀經(jīng)驗，運用到日后的工作中，獲取個人和學校“雙贏”。

4 結(jié)束語

推進高校管理崗位專業(yè)化建設(shè)是提高高等教育質(zhì)量和效益的重要途徑。高校要重視管理隊伍的專業(yè)化建設(shè)，盡可能拓寬渠道與途徑，解決管理隊伍的實際問題，發(fā)揮政策調(diào)節(jié)和機制激勵作用，調(diào)動管理人員的積極性、能動性和創(chuàng)造性，將學校事業(yè)發(fā)展與個人職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，使管理隊伍走上良性發(fā)展之路。這對于推動中國高等教育事業(yè)發(fā)展、提高高校的管理水平和辦學效益有著重要的理論和實踐意義。

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[3] 黃茂勇.高職院?；鶎庸芾砣藛T專業(yè)化發(fā)展：身份認同危機及重構(gòu)——以崗位設(shè)置為背景[J].高教研究，2014(3)：89-94.

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Study on University Developments and Professionalization of Managerial Positions

YOU Jia

(Wuxi City College of Vocational Technology, Wuxi 214153, China)

Professionalization of managerial positions is the strategic choice of university development, and is the common needs of social labor division, university inner management and individual's career development. Based on the analysis of the problems of professionalization of managerial positions, this paper puts forward two solutions. One is starting from the national policies, to encourage the specialized employed system, regulate credit standards and provide the paying system. The other is from the university inner management, to steadily build all-round managerial positions transfer methods, systematic managerial personnel training system, and effective assessment criteria, so as to realize the university's sustainable development.

university development; managerial position; professionalization

2015-01-21

尤 佳(1978-)，女，助理研究員，主要研究方向：高校人事管理、師資管理

G 647.1

A

1672-2434(2015)02-0048-05