集團(tuán)辦學(xué)對(duì)放大優(yōu)質(zhì)資源、促進(jìn)教育均衡的收效明顯，作用毋容置疑，但冷靜思考，也難免會(huì)出現(xiàn)一些弊端，需要引起我們高度重視。

一是容易忽略優(yōu)質(zhì)學(xué)校成長(zhǎng)路徑的不可復(fù)制性。教育集團(tuán)內(nèi)起引領(lǐng)作用的核心學(xué)校之所以優(yōu)質(zhì)，除了自身努力的結(jié)果，外力推動(dòng)也是非常重要的因素。集團(tuán)內(nèi)的核心學(xué)校在當(dāng)?shù)匾话愣紦碛幸涣鞯牡乩砦恢?、一流的校長(zhǎng)、一流的師資、一流的生源、一流的投入，這些一流的資源，是集團(tuán)內(nèi)相對(duì)薄弱的學(xué)校很難擁有的。因此，制定扶持薄弱學(xué)校發(fā)展的傾斜政策，讓其享受與集團(tuán)內(nèi)核心學(xué)校相同的待遇，可能反而更有利于薄弱學(xué)校的發(fā)展。

二是核心學(xué)校的優(yōu)質(zhì)文化不能簡(jiǎn)單復(fù)制移植。不少人認(rèn)為，建立教育集團(tuán)可以讓優(yōu)質(zhì)學(xué)校的文化影響和改造薄弱學(xué)校的文化，以提升薄弱學(xué)校的文化品位。甚至有人期待把優(yōu)質(zhì)學(xué)校的文化直接復(fù)制到薄弱學(xué)校，促進(jìn)其脫胎換骨。其實(shí)，每一所學(xué)校都有其獨(dú)特的文化，價(jià)值追求不同，形成過程有別，表現(xiàn)形式千姿百態(tài)，一定意義上講，學(xué)校文化不應(yīng)該有高低貴賤之分，只有適合不適合之別。美國(guó)自認(rèn)為自己的文化是全世界最先進(jìn)的，但引進(jìn)或復(fù)制到其他國(guó)家，又有幾個(gè)成功的案例？一件衣服穿在集團(tuán)內(nèi)核心學(xué)校的身上雖然非常得體，但穿在身材和氣質(zhì)完全不同的集團(tuán)內(nèi)其他學(xué)校身上，就未必有同樣的效果。

三是容易造成學(xué)校同質(zhì)化現(xiàn)象。由于我國(guó)目前行政管理的現(xiàn)狀，學(xué)校千校一面的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，在推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的過程中，要注意避免盲目復(fù)制集團(tuán)核心學(xué)校的辦學(xué)理念、文化、課程建設(shè)等，以防止學(xué)校間互相長(zhǎng)得越來越像，學(xué)校越來越?jīng)]有個(gè)性，無法滿足學(xué)生多樣化發(fā)展的需求。

四是校長(zhǎng)不再是“整個(gè)的校長(zhǎng)”。大多教育集團(tuán)是緊密型的，即集團(tuán)內(nèi)的所有學(xué)校的法人代表都是核心學(xué)校校長(zhǎng)一人擔(dān)任，或是集團(tuán)內(nèi)的薄弱學(xué)校成為核心學(xué)校的一個(gè)校區(qū)，核心學(xué)校的校長(zhǎng)成為“總校長(zhǎng)”。集團(tuán)內(nèi)核心學(xué)校校長(zhǎng)原來之所以能把學(xué)校辦得相對(duì)有質(zhì)量，其中一個(gè)重要的原因也許就是陶行知說的，他能用整個(gè)心去辦學(xué)，是“整個(gè)的校長(zhǎng)”，但現(xiàn)在他成為兩三所甚至七八所學(xué)校的“大校長(zhǎng)”，不要說認(rèn)識(shí)每個(gè)學(xué)生了，就連不少老師也不認(rèn)識(shí)了，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)某一所學(xué)校而言是三分之一或是八分之一的校長(zhǎng)，就難免會(huì)引發(fā)集團(tuán)辦學(xué)后學(xué)校管理上的新問題。

筆者無意否定集團(tuán)辦學(xué)的意義，只是想提醒：集團(tuán)辦學(xué)雖然有很多優(yōu)勢(shì)，但并非意味著其沒有弊端。面對(duì)集團(tuán)辦學(xué)進(jìn)程中可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)冷靜思考，尋求破解之法，才是教育人應(yīng)有的智慧。

（芮火才，南京市江寧高新園管委會(huì)，211100）

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