摘要：目標管理和標桿管理是源于美國企業(yè)和管理界的兩個科學概念，也是現(xiàn)代績效管理的兩種主要方法，更是與我國傳統(tǒng)文化和實際工作緊密關(guān)聯(lián)的兩大經(jīng)世理念和應用技術(shù)。這兩種績效管理模式的技術(shù)要素主要包括起源與內(nèi)涵、特色與優(yōu)勢、導入與實施、問題與對策、借鑒與應用等五個層面，探究和比較兩者的模式差異與精神共核，可以為企業(yè)和組織的績效管理工作提供相關(guān)的理論支持和實踐啟示。

關(guān)鍵詞：績效管理 目標管理 ?標桿管理 模式比較

一、起源與內(nèi)涵

（一）目標管理的起源與內(nèi)涵

目標管理（MBO，Management by Objective）這一概念最早源于美國管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在1954年出版的《管理實踐》一書，此后20世紀60—70年代風靡于美國經(jīng)濟和管理界，80年代進入我國并得到較好應用。目標管理是泰勒科學管理思想的進一步發(fā)展，在實際工作中也被稱作成果管理，俗稱責任制，它主張在企業(yè)和組織員工積極參與、互動交流的基礎(chǔ)上，“自上而下”地確定工作目標，并在工作過程中借助自我控制、自我激勵的方法，“自下而上”地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。目標管理是通過確定目標、制定措施、分解目標、落實措施、安排進度、組織實施、考核反饋等系統(tǒng)自我控制手段實現(xiàn)企業(yè)和組織經(jīng)營目標的科學管理方法，其本質(zhì)是以目標為導向、以人為中心、以成果為標準，進而促使企業(yè)、組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法，也是現(xiàn)代績效管理的思想基石。

（二）標桿管理的起源與內(nèi)涵

標桿管理（Benchmarking Management）源于企業(yè)的管理實踐，也常被譯為標桿法、標桿超標法、水平對比法、基準考核法等。早在公元前4世紀時，古老的中國就誕生了標桿管理思想，如《孫子兵法》中的“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。事實上，西方學者也將《孫子兵法》視作標桿管理的理論基礎(chǔ)。但系統(tǒng)化、理論化的標桿管理則由美國施樂公司首創(chuàng)于1979年。標桿，即Benchmark，最早是指測量中的參考點標記，在此引申為某一領(lǐng)域的“行業(yè)之最”或“同業(yè)之冠”。標桿管理是一項通過比較、模仿和創(chuàng)新來提升企業(yè)或組織競爭實力的過程，是不斷尋找和研究行業(yè)內(nèi)外一流知名企業(yè)或組織的最佳實踐，以此為標桿，將本企業(yè)或組織的產(chǎn)品、服務和管理實況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析標桿企業(yè)和組織達到優(yōu)秀水平的原因和過程，并結(jié)合自身實際予以創(chuàng)造性地學習、借鑒和改進，從而創(chuàng)造高績效或趕超一流企業(yè)和組織的動態(tài)循環(huán)管理過程。

二、特色與優(yōu)勢

（一）目標管理的特色與優(yōu)勢

目標管理的良好應用效果主要取決于它的三大科學理論依據(jù)，即系統(tǒng)論、控制論和動機論：系統(tǒng)論使人們從戰(zhàn)略角度對目標管理進行全面研究，幫助人們認清目標管理各個問題之間的相互制約關(guān)系和影響，科學合理地制定和分解目標，保證管理的動態(tài)性和循環(huán)性;控制論促使管理者在宏觀基點上對輸入的目標要求和輸出的目標狀態(tài)進行比較，積極實施目標過程管理，查找偏差，采取措施，鞏固目標，并以目標達成程度來測評管理活動的效果，保證管理的現(xiàn)實性和成效性;動機論強調(diào)目標的激勵作用，重視“人性”，以和諧和民主的管理方式充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)作性，齊心協(xié)力實現(xiàn)企業(yè)和組織目標，保證管理的民主性和自覺性。因此，目標管理在實踐中往往具有任務明確、激勵持久、管理有效、控制有度的方法論優(yōu)勢，能夠保證績效管理系統(tǒng)的自我驅(qū)動、自我監(jiān)控、自我提高和自我發(fā)展的良性循環(huán)。

（二）標桿管理的特色與優(yōu)勢

標桿管理與其它管理工具一樣，旨在改善和提升營運績效，但卻具有以下獨特功能：一是追求卓越，挑戰(zhàn)極限。標桿管理本身就是一個通過廣泛的觀摩研究來追求卓越的過程，是挖掘人生潛力、挑戰(zhàn)生命極限和創(chuàng)造人間奇跡的創(chuàng)舉;二是流程再造，模仿創(chuàng)新。標桿管理不局限于傳統(tǒng)的只注重結(jié)果或產(chǎn)品優(yōu)劣評比的“競爭者分析”方法，而是著重分析制造產(chǎn)品或提供服務的流程，并有針對性地強化和優(yōu)化，是追本溯源、深度思考和流程再造的模仿創(chuàng)新過程;三是持續(xù)改善，循環(huán)再生。標桿管理特別強調(diào)持續(xù)改善的觀念，它不是一蹴而就的短期行為，而是持續(xù)開展最佳作業(yè)典范的調(diào)查分析行動和永無止境的追求完美的過程;四是創(chuàng)造優(yōu)勢，崇尚競爭。標桿管理前期的信息收集資訊和后期的流程剖析再造功能是企業(yè)和組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢和塑造核心競爭力的捷徑;五是主動學習，推陳出新。標桿管理的標桿比較和再造法有助于員工打破現(xiàn)狀、克服不足、主動學習、適應變化，建立一個能夠熟練獲取、傳遞和創(chuàng)造知識的學習型組織。

三、導入與實施

（一）目標管理的導入與實施

導入目標管理的必要條件：第一，明確的組織戰(zhàn)略。目標管理首先要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標制定完整的組織發(fā)展戰(zhàn)略，再依據(jù)戰(zhàn)略目標進行系統(tǒng)的人力資源開發(fā)和規(guī)劃;第二，協(xié)作的組織文化。目標管理的實施需要有團隊精神的企業(yè)文化，促使員工相互團結(jié)、共同努力完成既定目標;第三，開放的組織結(jié)構(gòu)。目標管理需要管理者建立一種與員工互動的平臺，使員工能夠在合適的時間和地點以合適的方式發(fā)表自己的見解，與領(lǐng)導互動;第四，有效的組織反饋。目標管理需要管理人員以事業(yè)成就為人生方向，通過及時監(jiān)控、反饋、修正和決策來保證自己和員工的行動始終朝向預定目標。實施目標管理的推進步驟：第一步，設定系統(tǒng)績效目標，即上下級共同確定各個層級所要達到的績效目標。這些目標必須具有上下級員工的一致認同性、必須少而精、必須符合SMART原則，即specific（具體性），measurable（可度量性），attainable（可獲得性）;realistic（現(xiàn)實可行性）和time-bound（時限性）;第二步，制定達標時間框架，通過雙向溝通的方式確定績效目標的達成時間，并將績效目標劃分為重要又緊迫、重要但不緊迫、緊迫但不重要、既不重要也不緊迫四個象限，有效約束員工行為，保證組織目標的實現(xiàn);第三步，比較實際績效結(jié)果與預定績效目標的異同，查找未達標或已超標的原因，以確定下一步的培訓重點和需求，以及調(diào)整下一階段的績效指標;第四步，制定新指標及達標的新戰(zhàn)略。上一階段的達標者將直接晉級，未達標者將在領(lǐng)導和同事的幫助下繼續(xù)完成已定工作。

（二）標桿管理的導入與實施

導入標桿管理的必要條件：高層管理者的興趣與支持;對國家、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)或組織運行規(guī)則和改進要求的充分了解;有推陳出新的發(fā)展思維和合作共享的坦誠態(tài)度;具備將企業(yè)或組織運作目標與國家宏觀戰(zhàn)略對接融通的能力;有及時集成和共享各類信息的能力;有致力于滿足顧客需求的核心職業(yè)能力;有追求高附加值的經(jīng)營思想;能熟練掌控與標桿管理及市場競爭有關(guān)的商業(yè)常識，如：不向競爭者索要敏感數(shù)據(jù)、不討論定價或成本等敏感話題、不向外貶低競爭者的商務活動等。實施標桿管理的推進步驟：第一步，界定標桿管理主題，即界定顧客群體及其需求，診斷并制定一份顧客需求摘要，以決定標桿管理的進度、行動范圍和資源分配等問題，最后針對標桿主題生成相關(guān)衡量指標;第二步，組建標桿管理團隊，依據(jù)標桿主題確定標桿管理團隊成員，其基本原則是成員應具有相關(guān)專業(yè)知識和不可或缺的人格氣質(zhì)，在專長和技能上具備多元化與互補性;第三步，選定標桿管理伙伴，即選定最佳行業(yè)作業(yè)典范作為學習和合作的伙伴，并設定切合實際的管理目標;第四步，整合標桿管理資訊，即采用訪談、問卷、媒介、檔案等方式實地收集、整理和分析相關(guān)標桿信息資源，確定目前績效與期望績效之間的差距及其彌補措施;第五步，采取實際改革行動，以達到或超越標桿，并依據(jù)既定績效指標評估行動的成效。

四、問題與對策

（一）目標管理的問題與對策

目標管理的優(yōu)勢與特色也決定了它的劣勢與問題：一是短期目標傾向突出，長期目標設定困難。由于短期目標現(xiàn)實可感、易于分解、見效迅速，而長期目標抽象復雜、深遠博大、難以企及，在績效考核實踐中，企業(yè)和組織往往注重制定和實現(xiàn)短期目標，如年度目標、季度目標、月份目標等，對關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和組織價值使命的長期目標則避重就輕或虛放空置，最終使企業(yè)和組織擱淺迷航、從眾流俗;二是目標理據(jù)過于樂觀，實踐行為缺乏指導。目標管理的三大理據(jù)對員工的動機和人性的弱點作了過于樂觀的假設，崇尚人的主觀性、能動性和創(chuàng)造性，相信人的自律、自覺和自治，但在面臨實際困難時，常人往往會選擇“機會主義”，在監(jiān)督不力、缺乏指導的情況下則表現(xiàn)得更為突出;三是商定目標耗費成本，統(tǒng)一目標困難重重。目標管理強調(diào)通過層層溝通的方式統(tǒng)一思想、確定目標，但這是一件耗時費力的、關(guān)乎人性人心的龐大工程，不僅大大增加了管理成本，而且在實際工作中會遇到重重障礙，比如在制定部門和個人的績效目標時，很難擺脫人情觀念、本位主義和功利思想。面對上述問題，企業(yè)和組織在績效考核工作中，不能僅僅迷戀于單一的目標管理考核模式，而應兼納其它模式，博采眾長、為己所用。

（二）標桿管理的問題與對策

標桿管理實踐中遭遇的普遍困惑和主要問題是：在企業(yè)和組織效率上升的同時，利潤或效益卻在下降;學得越快，競爭優(yōu)勢越不明顯。其主要原因有兩個方面：一是忽視切合實際的創(chuàng)新。單純的標桿管理往往只注重模仿、學習和超越，缺少符合自身實際和特色的創(chuàng)新，從而導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同，使得單個企業(yè)或組織的運作效率大幅提升，但相互間的相對效率差距卻日益縮小，利潤空間日趨單薄，最終陷入無休止的追趕游戲和惡性循環(huán)之中;二是踏入認識及操作誤區(qū)。常見誤區(qū)主要有：混淆標桿管理和調(diào)查，前者著重探尋的是調(diào)查數(shù)據(jù)背后的內(nèi)在機理;從眾選擇標桿對象，即未能有效辨別自己的標桿對象，盲目追隨其它企業(yè)或組織選定的標桿;忽視客戶需求和感受，使顧客逐漸流失;組織系統(tǒng)過于龐雜而失控，標桿管理是持續(xù)漸進的過程，在實踐中最好選擇某一系統(tǒng)的部分流程和任務，步步為營、逐步推進，不可好高騖遠、一蹴而就;戰(zhàn)略目標定位不準，主要表現(xiàn)為選擇的標桿主題與整體戰(zhàn)略目標不一致，從而引發(fā)內(nèi)部矛盾和斗爭;前期準備工作不實，即未充分了解自己的績效水平，基準對象選擇不當，難以獲得有價值的信息。

五、借鑒與應用

（一）目標管理的借鑒與應用

目前國內(nèi)企業(yè)和組織已普遍借鑒和使用基于目標管理的績效考核技術(shù)改進管理工作，并形成了一套獨具特色的中國應用模式：一是目標管理理念與中國傳統(tǒng)文化融合貫通。以儒家思想為代表的中國傳統(tǒng)文化強調(diào)“以人為本、以德為先”的治國經(jīng)世理念，崇尚“誠信、友善、和諧”的核心價值觀，這與目標管理推崇的“人人都可以成為有責任心的員工”的理論假設和“自覺、自律、自治”的管理理念是相通相容的，都表現(xiàn)為對人性優(yōu)點的深層召喚，在國人心中激蕩出強烈的歸屬感和認同感;二是目標管理思想彌補了中國道家文化的缺陷。在中國社會占據(jù)重要席位的道家文化主張“無為而治”，反對定額定量，這種傳統(tǒng)的“柔性德性管理”思想與現(xiàn)代管理所必須的“剛性制度管理”反差明顯，而目標管理的精確計量思想能夠有針對性地彌補這一缺陷，及時奉送“科學管理”的優(yōu)勢，打造“洋為中用”的融通管理模式;三是目標管理與科學發(fā)展觀相容相生。目標管理突出系統(tǒng)的目標導向，而科學發(fā)展觀強調(diào)動態(tài)的良性發(fā)展，兩者的結(jié)合凝煉出了中國式目標管理的特色：不斷質(zhì)疑目標，尋求平衡路徑，通過個體的進步獲取組織的發(fā)展，通過良性循環(huán)保證生態(tài)平衡，建設以人為本的和諧社會，構(gòu)筑天人合一的綠色世界。

（二）標桿管理的借鑒與應用

標桿管理是企業(yè)和組織業(yè)績評價與改善的有力工具，目前在我國尚處于推介和引進階段，其成熟應用還需下述努力：一是實現(xiàn)標桿管理的組織化和制度化。標桿管理不是一項權(quán)宜之計，還需一套穩(wěn)定的組織保證系統(tǒng)、常設的標桿管理機構(gòu)和專職負責人及工作人員等，保證標桿管理工作的有條不紊、動態(tài)跟蹤和持續(xù)改善特性;二是培育一種標桿管理文化。首先從高層做起，管理者應真正關(guān)心企業(yè)和組織的前途與命運，樹立創(chuàng)新意識和革新思想。其次，通過教育激勵、互動溝通等方式，促使全體員工樹立標桿意識，在企業(yè)和組織中營造學人之長、補己之短的氛圍;此外，有計劃有系統(tǒng)地對員工開展崗前、崗中和崗后培訓，灌輸標桿管理文化精髓，植入標桿管理典型行動;最后，加強企業(yè)和組織的倫理文化建設，培育一種公平競爭的標桿管理文化;三是加快標桿管理網(wǎng)絡資源庫建設。標桿管理理論的實踐推廣和應用有賴于標桿管理網(wǎng)絡資源庫的建設，這一實踐在國外已相當普及，而國內(nèi)的經(jīng)驗和努力都明顯不足，加快標桿管理資源庫建設已成為國內(nèi)企業(yè)和組織規(guī)范化開展標桿管理的必由之路。

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〔本文系2014年度衢州市市級社科規(guī)劃課題“衢州奔跑的動力機制研究——基于績效管理視角”（課題編號： 14QSKG02LX）階段性成果〕

（楊修平，1979年生，湖北竹溪人，衢州職業(yè)技術(shù)學院副教授。研究方向：職業(yè)教育與外語教育）