李 軍，程馨梅

(山東大學 管理學院，山東 濟南 250100)

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科技型企業(yè)項目團隊知識創(chuàng)新過程研究

李 軍，程馨梅

(山東大學 管理學院，山東 濟南 250100)

科技型企業(yè)是典型的知識密集型企業(yè)，科技型企業(yè)自身的工作特性使得企業(yè)內部多采用項目團隊為主要團隊合作形式進行知識創(chuàng)新活動。本文對項目團隊生命周期進行了分析，給出了知識創(chuàng)新活動過程與項目團隊生命周期的對應關系，并構建了嵌入生命周期的項目團隊知識創(chuàng)新過程模型。

科技型企業(yè)；項目團隊；知識創(chuàng)新；企業(yè)管理；項目研發(fā)；知識管理

一、引言

在知識經(jīng)濟時代，知識的重要性日益凸顯，已成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。作為一種新型管理模式，知識管理順應知識經(jīng)濟形勢迅速發(fā)展，越來越成為企業(yè)，尤其是科技型企業(yè)管理工作的重心。

知識管理過程的主要活動包括知識的共享、轉移、獲取和創(chuàng)新，而知識創(chuàng)新是知識共享、獲取和轉移的最終目的①Brohman M K.Knowledge creation opportunities in the data mining process. Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences.Los Alamitos,CA:IEEE Press,2006:1-4.。也就是說，知識創(chuàng)新作為企業(yè)知識管理活動的最終目的，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展?？萍夹推髽I(yè)以科技研發(fā)和服務為主，相對于傳統(tǒng)企業(yè)，科技型企業(yè)無形資產特別是知識資產所占比重較大，要增強并維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢就必須提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。

科技型企業(yè)通常任務復雜，科技含量高，僅靠單個員工的能力和知識不足以完成項目研發(fā)任務，因此，越來越多的科技型企業(yè)開始關注項目團隊這種特殊的團隊形式，他們把知識型員工組成一個團隊，相互合作，通過知識共享和創(chuàng)新共同完成項目研發(fā)任務，因此，項目團隊逐漸成為科技型企業(yè)實現(xiàn)知識創(chuàng)新的主要團隊合作方式。

二、項目團隊生命周期與項目生命周期對應關系分析

科技型企業(yè)的項目團隊即企業(yè)項目研發(fā)團隊，是指根據(jù)企業(yè)的研發(fā)工作需要，為了在規(guī)定的時間內完成一次性任務(通常是研發(fā)新產品)，由具有相同或相近專業(yè)的人員臨時組建的，通過相互交流、技能互補，共同承擔使命，完成共同績效目標的團隊，它具有時間局限性、目標性、周期性、成員優(yōu)勢互補等特征。正是由于具備這些區(qū)別于其他團隊的特征，才促使了項目團隊的知識創(chuàng)新。

(一) 項目生命周期

項目研發(fā)是一項創(chuàng)造性很強的研發(fā)產品或者服務的活動，是有生命周期的。英國皇家特許測量師協(xié)會(RICS)對項目生命周期的描述為：“項目一般可以劃分為項目建造、運營和清理三個階段，這些階段構成了項目的生命周期”②RICS. Life cycle costing: a work example. London: Surveyors Publication，1997.。戚安邦(2006)將項目生命周期分為客戶需求、項目構思與規(guī)劃、項目實施、項目結束四個過程③戚安邦：《項目成本管理》，天津：南開大學出版社，2006年版。。

本文根據(jù)前人研究結果以及項目研發(fā)活動的內容將科技型企業(yè)項目開發(fā)劃分為以下幾個階段：

(1)概念階段。也就是立項階段，在該階段，主要通過對市場需求、技術等信息的調研和收集活動，初步形成項目概念，并通過對企業(yè)內外部環(huán)境以及項目內容的分析，研究該項目是否與企業(yè)的文化、資金能力相一致，是否具有作為研發(fā)項目進行研究開發(fā)的必要性與可行性，以此判斷決定該項目是否立項，進而尋找團隊成員。

(2)規(guī)劃設計階段。根據(jù)概念階段對項目可行性的分析，團隊成員經(jīng)過知識交流和溝通，制定相應的目標、進度、資源和人員配備方案，形成項目設計書等書面文件和各種項目管理軟件，如文檔管理軟件、進度管理軟件等，建立信息通信平臺，根據(jù)團隊成員的能力和知識明確各自分工和任務，并進行初步的試驗。

(3)實施控制階段。該階段是對項目實施和執(zhí)行的階段，也是團隊協(xié)同整合與創(chuàng)造新知識以解決問題的階段。由于項目具有一定的時間限制，為了保證研究開發(fā)的速度和質量，節(jié)約成本，還要定期對項目實施監(jiān)督和控制，以便按時完成項目。

(4)結束收尾階段。項目經(jīng)過確立、分析、規(guī)劃和執(zhí)行之后，相關新產品或服務的研究開發(fā)任務即告完成，項目也即進入評估收尾階段，一個完整的項目生命周期即將結束。

(二)項目團隊生命周期

項目的有始有終致使項目團隊也具有一定的生命周期。項目團隊從選擇成員籌建到最后因項目的完成而解散就構成了一個生命周期。彼得·凱普澤奧(1998)將項目團隊比作人，認為項目團隊可以劃分為嬰兒期、少年期、青年期、成年期以及解散期五個階段*Peter Capezio. Winning team: making your team productive &successful. National Press Publication,1998.。吳其倫(2003)等將項目團隊劃分為五個時期，分別是組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和體態(tài)期*吳其倫，盧麗娟，錢剛毅：《項目團隊的文化與激勵》，《廣西社會科學》，2003年第11期。。張金華(2010)提出項目團隊經(jīng)歷了組建、磨合、規(guī)范、成效階段*張金華：《基于項目團隊生命周期的成員合競行為分析》，西安電子科技大學碩士論文，2010年。。

本文根據(jù)學者們的研究以及以上科技型企業(yè)項目開發(fā)四個階段將項目團隊劃分為項目團隊籌建期、項目團隊適應期、項目團隊成熟期、項目團隊成果驗收期四個時期，與項目開發(fā)的四個階段相對應?？萍夹推髽I(yè)項目團隊生命周期與項目生命周期對應如圖2-1所示。

圖2-1 項目團隊生命周期與項目生命周期對應關系

項目的概念階段對應項目團隊籌建期。在該時期，科技型企業(yè)為了滿足客戶、市場需求，研發(fā)新技術，提高競爭力，必須主動搜尋信息，確定項目的概念并研究項目的可行性。研發(fā)項目是一個復雜的活動過程，要想圓滿完成任務，需要有效地組織具有專業(yè)知識技能的員工共同工作，這就要求企業(yè)必須尋找和發(fā)現(xiàn)項目所需知識的來源，并通過充分的溝通交流了解員工的知識水平從而確定合適的團隊負責人和骨干人選，籌建項目團隊。因此，籌建項目團隊的過程也是對項目團隊孕育的過程。

項目的規(guī)劃設計階段對應項目團隊適應期。項目團隊籌建之后，是項目團隊成員進行知識交流共享的頻繁時期，也是項目團隊及其任務、目標進一步調整完善的時期。由于成員來源廣泛，可能彼此還不熟悉，意見分歧在所難免，摩擦和沖突會不時發(fā)生，需要相互適應并進行有效的調整；另外，在項目團隊剛剛籌建的短時間內，團隊目標、制度還不明確，需要成員一起討論并制定，而討論的過程恰恰有助于成員溝通交流，互相認識并加深了解。通過有效的溝通交流，成員之間的知識得到共享和轉移。因此，項目團隊適應期也是項目團隊調整、適應、確定的過程。

項目的實施控制階段對應項目團隊成熟期。隨著團隊成員間相互了解的加深和知識創(chuàng)新氛圍的建立，團隊成員交流頻率加大，交流效率顯著提高，知識合作和共享機制漸趨穩(wěn)定，標志著項目團隊進入到一個穩(wěn)定成熟的新階段，在該階段項目團隊具備了通過整合創(chuàng)新知識來解決項目進程中出現(xiàn)的新問題的能力。

項目的結束收尾階段對應項目團隊成果驗收期。在項目團隊成功完成了項目任務目標，并創(chuàng)造出了新產品或新技術的同時，也面臨著成果驗收、總結與解散的問題。在團隊成員回到各自原來所屬的部門或單位之前，項目團隊負責人需要評估項目最終成果，總結經(jīng)驗和不足，嘉獎團隊相關人員，歸檔整理相關資料，為下一輪項目團隊的組建奠定良好的工作基礎。

三、項目團隊知識創(chuàng)新過程模型

對于項目團隊知識創(chuàng)新過程，國內外學者有不同的研究成果。

Patrick S.W.Fong認為項目團隊知識創(chuàng)新可以分為五個過程：第一個過程是打破項目中不同學科間的界線，并要求團隊內部不同學科成員互相交換和結合各自的知識，以此來解決學科之間出現(xiàn)的一些自相矛盾的問題；第二個過程是知識共享，在這過程中，擁有不同知識背景的項目組成員相比那些有相似知識背景的成員，更能主動地去討論他們各自擁有的截然不同領域的信息和知識；第三個過程是知識創(chuàng)造，在這個過程中，項目組成員間通過內部的相互作用和交流產生的新知識和自然產生的知識來創(chuàng)造知識；第四個過程是知識整合，它依賴于將各種不同觀點和學科知識進行融合的程度，它可以將各個所有者的不同觀點加以協(xié)調而形成一個可行的整體；第五個過程是集體的項目學習，通過這個過程擁有大量經(jīng)驗的專業(yè)人員以自我學習的方式從參與的項目中獲取知識*Patrick S.W. Fong. Knowledge creation in multidisciplinary project teams: an empirical study of the processes and their dynamic interrelationships . International Journal of Project Management,2003,21: 479-486.。

紀慧生(2011)等從狹義知識創(chuàng)新角度，分析了項目團隊產品開發(fā)過程，并與野中郁次郎的知識創(chuàng)新模型對應，研究了研發(fā)過程與知識轉化階段的關系。紀慧生等認為，從知識創(chuàng)新角度看，產品開發(fā)過程包括創(chuàng)新想法、概念原型、研發(fā)產品、組織創(chuàng)新四個過程。創(chuàng)新想法主要從個體或團隊中產生，它是一種思維的創(chuàng)新，需要大量的外部知識或者思維交流和觀念的碰撞；概念原型需要印證和完善創(chuàng)新想法產生的理論知識和大量的研發(fā)知識與經(jīng)驗積累；研發(fā)團隊中不同知識主體通過各種傳遞、表達和交流等，對概念原型進一步綜合和分析，形成研發(fā)產品；研發(fā)團隊將獲得的研發(fā)知識內化成研發(fā)團隊的隱性知識，是一個組織創(chuàng)新的過程。創(chuàng)新想法到研發(fā)產品需要與知識活動交互實現(xiàn)知識創(chuàng)新，在產品開發(fā)不同階段通過螺旋循環(huán)上升，最終實現(xiàn)產品開發(fā)和組織創(chuàng)新*紀慧生，陸強，王紅衛(wèi)：《產品開發(fā)過程的知識創(chuàng)新螺旋研究》，《科研管理》，2011年第9期。。

基于以上關于項目團隊生命周期分析和諸多學者對知識創(chuàng)新過程的研究，本文提出科技型企業(yè)項目團隊知識創(chuàng)新過程模型，如圖3-1：

圖3-1 科技型企業(yè)項目團隊知識創(chuàng)新過程模型

本文構建的項目團隊知識創(chuàng)新過程模型，把知識創(chuàng)新過程分為四個階段：知識尋找匹配階段、知識交流共享階段、知識整合創(chuàng)造階段、知識庫增加階段。并且，知識創(chuàng)新過程四個階段與項目團隊生命周期的四個時期一一對應，其中知識尋找匹配階段發(fā)生在項目團隊籌建期，知識交流共享階段發(fā)生在項目團隊適應期，知識整合創(chuàng)造階段發(fā)生在項目團隊成熟期，知識庫增加階段發(fā)生在項目團隊成果驗收期。

(一)知識尋找匹配階段

科技型企業(yè)受競爭壓力的驅動，需要時刻關注市場需求，集中優(yōu)勢資源和優(yōu)秀人才，實現(xiàn)產品、技術和服務的突破?？萍夹推髽I(yè)通過市場調查及客戶反饋信息，獲得客戶需求信息，產生項目需求，并根據(jù)研發(fā)投入、項目難易程度分析項目的可行性，確定項目研發(fā)的價值。當企業(yè)決策層決定一個項目適宜開發(fā)后，便開始孕育籌建項目團隊，首先要甄選項目團隊負責人，項目團隊負責人的甄選和確定通常由企業(yè)決策層負責；其次由項目團隊負責人負責甄選項目團隊骨干成員。在籌建項目團隊的過程中，企業(yè)可以通過內部下發(fā)文件或者公開向社會招聘的方式選拔人才，要充分說明項目的價值和意義，激發(fā)員工主動參與的積極性。

尋找知識源的過程，實際上就是要完成知識的匹配并進行團隊籌建的過程。這里所說的知識匹配是指員工的知識背景是否與項目所需的知識相匹配，員工之間的知識、心智模式等是否互相匹配等。項目團隊負責人往往選擇具有相同或者相似心智模式、價值觀，能夠相互溝通的員工作為團隊成員，這樣員工之間能夠無障礙的交流。如果項目需要的知識高度復雜，項目團隊負責人往往會選擇具有交叉知識背景的員工，這樣員工之間能夠彼此學到大量新知識，不會因為知識結構的相同或相似造成思維趨同，導致知識創(chuàng)新效果不佳。

當然，該階段是一個雙向選擇的過程。通過溝通交流，員工也可以進一步了解該項目的相關信息，了解企業(yè)的需求、文化和資源狀況，并根據(jù)自身知識結構，判斷自己是否適合參與并很好地完成該項目。

(二) 知識交流共享階段

經(jīng)過前期知識尋找匹配階段，一個項目團隊的基礎結構初步建立。但是，此時的項目團隊工作流程、標準、規(guī)章制度等尚沒有建立完善，成員彼此不熟悉，需要進一步磨合、適應，甚至調整完善。同時，由于研發(fā)類項目的特點決定了在此時項目尚存在諸多不確定性，項目團隊負責人需定期召集團隊成員對項目的相關信息進行討論，進一步確認項目的范圍、目標、資金、時限，并對團隊成員進行分工，明確各個成員的目標和任務，并根據(jù)暫定的目標等要素進行初步的探索性試驗。

該階段，團隊成員知識交流共享頻繁，尤其是對以往有用知識的共享和應用，是下一階段進行知識整合和創(chuàng)新的基礎。這體現(xiàn)在一方面由于團隊成員可能來自不同職能部門甚至是不同企業(yè)，團隊成員需要互相認同以便更好的匹配合作共同完成知識創(chuàng)新目標任務。項目團隊負責人需采用多種方式促進成員溝通，包括采用召開工作研討會、視頻會議、非正式溝通等方式進行知識交流和思維碰撞，進而引發(fā)頭腦風暴。

(三) 知識整合創(chuàng)造階段

在該階段，隨著項目目標以及個體目標的清晰，知識不僅僅停留在交流和共享的層面上，更意味著項目團隊已經(jīng)具備了知識整合和創(chuàng)造的基礎條件。作為一個動態(tài)過程，知識整合和創(chuàng)造是指組織對其內部知識進行重新整理，摒棄無用的知識，并將員工和組織的知識有機融合起來，使之具有較強的柔性、條理性、系統(tǒng)性，必要之時需要重新構建原有知識體系，并以此形成組織新的核心知識體系*智庫·百科，http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E6%95%B4%E5%90%88．。

在前期充分的知識交流和共享的基礎上，項目團隊的文化得到大多數(shù)團隊成員的認可，形成了特色團隊文化氛圍，成員關系更加融洽，內部矛盾沖突減少，團隊凝聚力凸顯，成員歸屬感增加，團隊知識共享的氛圍濃厚，為知識整合與創(chuàng)造提供了優(yōu)異的環(huán)境。在項目進程中，隨著項目的進展，團隊成員知識頻率進一步增加，知識合作效率進一步提高，對知識的吸收能力增強，彼此互相共享大量知識、經(jīng)驗和技能，并及時反饋檢驗。此時，面對影響項目進程的關鍵問題，團隊成員通過高效率的知識合作與團隊學習，將各自分散的知識片段集成起來，與原有的知識互動、融合，進而創(chuàng)造出解決這些問題的新知識和新技術，為項目成功奠定了基礎。

在該階段，團隊不僅創(chuàng)造出了解決項目重大問題的新知識，還使團隊成員的知識學習、知識創(chuàng)造的能力進一步提高，同時進一步增強了團隊成員的創(chuàng)新意識、創(chuàng)造思維、合作精神，從而使團隊的整體素質和知識創(chuàng)新能力得以顯著提升。

(四) 知識庫增加階段

該階段體現(xiàn)了知識庫的增加，主要表現(xiàn)為兩個方面：團隊成員知識庫增加和團隊整體知識庫增加。當項目完成時，團隊成員的工作得到團隊和企業(yè)的肯定，成員自身也收獲了滿足感和榮譽感，不僅證明了自己的能力，更重要的是學到了豐富的知識，積累了相關工作經(jīng)驗，擴展了自己的知識體系，自身的知識存量和質量都有了跳躍式發(fā)展，提升了自己在企業(yè)中的競爭優(yōu)勢。

團隊成員是項目團隊知識創(chuàng)新的主體，他們的顯性知識和隱性知識屬于整個團隊的知識，個體知識的增加同時也增加了整個團隊的知識。在項目結束時，需要對整個團隊工作進行一個綜合評估，考核項目的完成情況。項目團隊往往會建立知識庫，鼓勵團隊成員把自己所獲得的新知識以可表達的形式記錄下來，形成文檔等可編碼的文本化的知識；項目團隊負責人也把成員的知識和能力情況、該項目的內容、出現(xiàn)的問題以及解決的對策等以文件的形式保存起來，統(tǒng)一整理，并通過內部網(wǎng)絡、郵件、傳真、論壇等形式在企業(yè)范圍內進行共享，為以后的項目提供借鑒和參考。

在這一階段，項目團隊及其成員的隱性知識和顯性知識都有所增加，團隊成員和整個團隊均實現(xiàn)了質的飛躍。團隊成員的個體隱性知識是嵌入成員個體頭腦中的智慧和解決問題的能力，隨著項目團隊圓滿完成任務并解散，團隊成員的個體隱性知識得以顯著增加并隨著個體的流動而流動，成為下一輪知識創(chuàng)新的重要知識資源。然而，項目團隊收獲的隱性知識不只是個體隱性知識，還包括團隊在項目組織和管理實踐中積累的寶貴經(jīng)驗，更包括知識創(chuàng)新過程中團隊形成的特有的知識合作方式、價值觀和團隊文化，凡此種種，將深刻地影響科技型企業(yè)的制度、文化、管理和技術創(chuàng)新。為了防止核心知識，尤其是隱性知識的流失，項目團隊應當建立專門的文檔，對項目和成員的相關信息進行備案，保存有價值的經(jīng)驗教訓，并著力將項目團隊的隱性知識最大限度的顯性化，以期為科技型企業(yè)的健康發(fā)展積累必要的知識資源。

項目團隊從孕育籌建開始，到解散為止，標志著一個項目團隊生命周期的結束。然而，科技型企業(yè)以項目團隊方式進行的知識創(chuàng)新活動卻永無止境，因此，新一輪的項目團隊知識創(chuàng)新活動必將隨之而來，與之相對應，從尋找匹配知識源開始，經(jīng)過知識交流共享、知識整合創(chuàng)造，到知識庫增加為止，又一輪知識創(chuàng)新活動得以完成，同時也意味著再一輪項目團隊知識創(chuàng)新活動即將開始，如此循環(huán)往復。所以項目團隊的知識創(chuàng)新是一個動態(tài)的循環(huán)過程，貫穿于整個項目團隊生命周期中，隨著項目團隊的循環(huán)而循環(huán)，并通過知識創(chuàng)新使科技型企業(yè)一次次實現(xiàn)技術、文化、制度和管理等方面的突破，為科技型企業(yè)成長提供不竭的動力源泉。

四、結語

本文通過借鑒國內外學者的研究，提出項目生命周期四個階段：概念階段、規(guī)劃設計階段、實施控制階段、結束收尾階段，并對應項目生命周期四個階段，提出了項目團隊生命周期分別為項目團隊籌建期、項目團隊適應期、項目團隊成熟期、項目團隊成果驗收期四個時期，分析了項目團隊生命周期與項目生命周期的關系，構建了項目團隊知識創(chuàng)新過程模型，并對其機理進行了重點分析。該模型將知識創(chuàng)新過程嵌入項目團隊生命周期，分為知識尋找匹配、知識交流共享、知識整合創(chuàng)造和知識庫增加四個階段，使復雜的知識創(chuàng)新與項目開發(fā)活動清晰化，為科技型企業(yè)知識管理提供指導。限于篇幅，本文內容只涉及了單個項目團隊內部知識創(chuàng)新過程，沒有涉及到多個項目團隊知識創(chuàng)新問題，這是后續(xù)應進一步關注和研究的問題。

[責任編輯：王成利]

李軍(1963—)，男，山東大學管理學院教授；程馨梅(1985—)，女，山東大學管理學碩士。

F713.8

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1003-8353(2015)01-0183-04