Uber的增值之道

白剛《管理智慧》創(chuàng)始人，中國人民大學(xué)管理學(xué)博士，社區(qū)商務(wù)營銷與企業(yè)成長理論的研究專家

只要與人構(gòu)建了信任關(guān)系，就有機(jī)會不斷改進(jìn)、整合相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)為人創(chuàng)造價值，把自己嵌入到顧客的生活當(dāng)中，成為他們生活方式的組成部分。

美國Uber公司，年銷售額不過4億多美金，卻被資本市場估值為410億美金，原因在于它不是一家“打車軟件或服務(wù)公司”，而是“為移動中的人（moving people）提供解決方案的公司”。兩者有天壤之別：前者是圍繞產(chǎn)品的生意，任何一個產(chǎn)品都有生命周期、會有替代者，不可能賣到無限；后者是圍繞人的生意，只要與人構(gòu)建了信任關(guān)系，就有機(jī)會不斷改進(jìn)、整合相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)為人創(chuàng)造價值，把自己嵌入顧客的生活當(dāng)中，成為他們生活方式的組成部分。

類似的例子比比皆是：

亞馬遜公司在1994年從賣圖書起家，就被資本市場以及喬布斯這樣的商界領(lǐng)袖看好，因為他們看到的不是一家圖書銷售公司，而是圍繞人的互聯(lián)網(wǎng)生活的一個綜合服務(wù)商。

迪斯尼也從來不認(rèn)為自己是制作動畫的電影公司或者主題公園，而是圍繞孩子的快樂童年提供服務(wù)的公司，它滲透到孩子生活的方方面面，盡管它自己不做衣服、文具等，但它成為一個整合者。

安踏沒有把自己看作是一家運(yùn)動鞋公司，而是為運(yùn)動的人提供裝備的公司；耐克又讓自己進(jìn)一步向人的生活中滲透，從運(yùn)動裝備走向運(yùn)動和休閑；現(xiàn)在的阿迪達(dá)斯甚至成為寶潔的競爭對手，延伸到日化品。

小米公司是國內(nèi)企業(yè)的新典范，它從未把自己定義成銷售智能手機(jī)的公司，而是年輕一代的伙伴，圍繞他們的數(shù)碼生活提供解決方案。

在現(xiàn)在的時代，圍繞人的生意將成為主流。企業(yè)的發(fā)展路徑是沿著兩個方向延伸：一個是不斷擴(kuò)大顧客社區(qū)，努力為更多的人提供服務(wù)；另一個是不斷向顧客生活方式中滲透，為人提供更多服務(wù)。

圍繞社會發(fā)展制定商業(yè)模式

社會的發(fā)展是圍繞人的。從商業(yè)的角度看社會發(fā)展，大體分為三個階段。企業(yè)的商業(yè)模式需要順應(yīng)不同社會階段的差異。

第一個階段，消費(fèi)者的追求是“有”。人太窮了，什么都沒有，形象地說法是“10個人1份飯”，消費(fèi)者的目標(biāo)是“1個人1份飯”，而且是在自己購買能力內(nèi)的1份飯，強(qiáng)調(diào)的是“便宜”。這個時期的成功企業(yè)基本都是采用單一產(chǎn)品大量生產(chǎn)和銷售模式。

第二個階段，消費(fèi)者的追求是“優(yōu)”。已經(jīng)能做到“1個人1份飯”了，我能否吃得好一點(diǎn)？要求的是“性價比”。而且，優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)是仁者見仁智者見智的，所以有了差異化。這個時期的成功企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是定位，以及以細(xì)分市場為基礎(chǔ)的產(chǎn)品線戰(zhàn)略，采用的是精益生產(chǎn)和深度分銷模式。

第三個階段，消費(fèi)者的追求是“美”。差不多是“1個人10份飯”了，消費(fèi)者需要的不再是性價比，而是體驗，是舒適、愉悅、美好、成就、社會認(rèn)可之類的感受。這個時期，企業(yè)若想成功，就需要轉(zhuǎn)變?yōu)閲@人的生意，采用按需生產(chǎn)和社區(qū)商務(wù)模式。

企業(yè)提供的不應(yīng)該是某種產(chǎn)品的卓越性能，而是符合消費(fèi)者生活方式的某種結(jié)果。從這個角度思考，IBM公司就從軟件和硬件轉(zhuǎn)向了IT服務(wù)，軟件和硬件只是提供服務(wù)的一種手段或一個部分而已；米其林公司就從輪胎銷售轉(zhuǎn)向了運(yùn)輸服務(wù)，輪胎成了提供服務(wù)的一種手段。

圍繞人，而非產(chǎn)品

成為圍繞人的生意，是這個時代的商業(yè)模式的核心特征。以前的時代，企業(yè)往往是沿著品類展開的，圍繞產(chǎn)品的一致性來獲得局部效率。像新東方公司，在早期，GRE、GMAT、托福3個英語培訓(xùn)產(chǎn)品，各自能夠銷售1個億；而后的成長過程是不斷沿著品類延伸的過程，現(xiàn)在有6000個不同的培訓(xùn)產(chǎn)品，銷售額也不過是70億左右，而且增長停滯。如此多的產(chǎn)品，顯然不是圍繞人發(fā)展出來的。人的一生的不同階段需要什么樣的英語技能，幫助人獲得相關(guān)技能需要什么樣的服務(wù)？這個問題想清楚了，或許新東方只需要保留60個甚至是6個產(chǎn)品，就能做得更好了。

成為圍繞人的生意，而不是圍繞產(chǎn)品的生意。

一個原因是產(chǎn)品有生命周期，行業(yè)稍有變動，以產(chǎn)品為中心的企業(yè)就會迷失方向。一個為房地產(chǎn)商提供房屋裝修服務(wù)的上市公司老板慨嘆，“房地產(chǎn)業(yè)下滑，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷萎縮，毫無出路”。我回答，“如果你把自己看作是為房地產(chǎn)商提供服務(wù)的，自然無法阻止頹勢，因為客戶沒了；如果你把自己看作是為家庭提供舒適居住環(huán)境的，生意就有持續(xù)發(fā)展的機(jī)會，因為顧客還在，而且不斷地產(chǎn)生新的需求”。從顧客的角度想一想，年齡的成長、家庭成員的變化、生活方式的變化以及房屋裝修的自然老化，他們在一生中多次需要改變家庭裝修。這家公司的問題是，他們看到的是一棟棟的房子，而沒有看到房子背后的家庭，沒有和這些家庭建立聯(lián)系，成為圍繞這些家庭的生意。

另一個原因是產(chǎn)品提供的是某種性能，而消費(fèi)者需要的是某種結(jié)果，有時候這種結(jié)果是需要將多種產(chǎn)品聯(lián)系在一起才能獲得最優(yōu)體驗。提供機(jī)票、酒店、景區(qū)、娛樂項目等產(chǎn)品的公司很多，但消費(fèi)者需要的是一體化的旅游體驗，于是攜程成長起來。攜程不做航空公司、不做酒店、不經(jīng)營景區(qū)和娛樂項目，但把提供這些服務(wù)的公司整合起來，變成圍繞人的旅行生活的整體解決方案提供商，就有了存在價值。而且，它真可以自己去做航空公司、酒店或者景區(qū)等。

成為圍繞人的生意，而不是成為互聯(lián)網(wǎng)的生意?；ヂ?lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)充斥了人的生活，以致現(xiàn)在被稱為互聯(lián)網(wǎng)時代。但任何時代的主體都是人，任何技術(shù)都是為人服務(wù)的，而不是取代人。自然地，生意不是圍繞互聯(lián)網(wǎng)或者其他某種技術(shù)的，而是圍繞人的。只不過互聯(lián)網(wǎng)是人的生活方式中的一個部分，所以你不能排斥互聯(lián)網(wǎng)，但也不能簡單地互聯(lián)網(wǎng)化，或者簡單地O2O化。

新東方不是成為一個互聯(lián)網(wǎng)公司，或者提供互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)就能獲得成長的，它需要回到人的生活來思考提供服務(wù)的水準(zhǔn)、種類及方式，然后重整業(yè)務(wù)體系和模式，仍然有機(jī)會成為偉大的教育機(jī)構(gòu)。

成為圍繞人的生意，成為整體解決方案提供商，不是簡單地堆砌若干產(chǎn)品，就像一個銷售智能冰箱、智能洗衣機(jī)、智能空調(diào)、智能電視、智能機(jī)頂盒等產(chǎn)品的公司并不一定就是智能家居生活提供商。

成為圍繞人的生意是有成長路徑的。通常而言，這些公司都是從單一產(chǎn)品或服務(wù)開始建立人的關(guān)系的，然后再圍繞人的生活方式進(jìn)行延伸。例如，Uber從打車軟件開始、亞馬遜從網(wǎng)上圖書開始、迪斯尼從動畫開始、小米從米柚開始、攜程從機(jī)票代理開始。這些單一產(chǎn)品的使命是建立顧客關(guān)系，而不是賺錢，但有了顧客關(guān)系，賺錢也就不成問題了。這就能理解為什么像Uber這樣的公司沒有多少銷售額和利潤也能被高估值了。

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