摘要：在實際的項目管理過程中，經(jīng)常會遇到各職能部門因追求各自的項目目標(biāo)而產(chǎn)生資源需求上的沖突的問題，導(dǎo)致項目停滯或偏離項目范圍。根據(jù)對項目管理過程中遇到的實際問題，運用三角幾何模型定性分析了對于時間（T）、質(zhì)量（Q）和成本（C）三者之間出現(xiàn)沖突時，項目管理人員如何平衡三者的關(guān)系，能夠在既定的資源條件下完成項目的交付，使項目達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：項目管理 TQC 平衡 淺析

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和企業(yè)運營模式的不斷創(chuàng)新，尤其是科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步以及對效率和效益的追求，產(chǎn)品的生命周期和市場需求的快速更迭，對新產(chǎn)品推向市場的周期提出了更高的要求。因此，對在整個產(chǎn)品開發(fā)研制和新產(chǎn)品推向市場過程中的快速響應(yīng)提出了更嚴(yán)格的要求。

1 TQC不平衡情況

在實際的項目管理過程中，作為項目經(jīng)理，除了獲得和統(tǒng)籌項目資源外，還要在項目層面做些決定，比如，在出現(xiàn)質(zhì)量問題時，交貨需求又很急；增加資源的同時，項目預(yù)算又超限了。遇到這些問題時該怎么辦？該如何在項目推進(jìn)過程中來平衡這些限制條件呢？除了得到項目管理層的授權(quán)外，在項目進(jìn)行的每個階段都要不斷地修正，以使項目能在設(shè)計的范圍之內(nèi)，以滿意的質(zhì)量要求，達(dá)成預(yù)期的交付成果。

2 TQC相互關(guān)系

以一個產(chǎn)品研發(fā)試制的全過程項目為例，這是包含項目管理5大過程的典型案例，在新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品推向市場過程中對項目管理9大知識領(lǐng)域的運用也是必不可少。當(dāng)然，在大多數(shù)情況下，每個項目管理人員或項目關(guān)系人在項目實施過程中不會嚴(yán)格區(qū)分各自當(dāng)前的工作是處于項目實施的哪個過程以及所涉及到的哪些知識領(lǐng)域，至少界限不會那么明顯，很多過程都是交互或并行進(jìn)行的。但無論處在哪個項目過程或涉及到哪個知識領(lǐng)域，每個職能部門對項目的目標(biāo)是很明確的，充分展現(xiàn)在項目管理人員面前的是對時間（T）、質(zhì)量（Q）和成本（C）的具體要求，而且，這三個方面是既矛盾又相互關(guān)聯(lián)的三角關(guān)系，不能顧此失彼，這對項目管理人員就提出了如何在項目管理過程中對TQC進(jìn)行平衡以使該項目的效益達(dá)到最大。

在項目的整個生命周期中，項目經(jīng)理會對整個項目做出詳細(xì)的項目計劃，分解到每個階段、每個子項目的計劃來進(jìn)行監(jiān)控。對項目的時間、質(zhì)量和成本的要求也很具體，三者之間是既矛盾又相互統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的，在一定的范圍內(nèi)，三者是一個彼消此長的關(guān)系，從圖1可以說明他們既獨立又關(guān)聯(lián)的關(guān)系。

三角形中的TC邊分別代表時間和成本的資源需求，邊長越長，說明資源需求越大；Q邊代表的是質(zhì)量要求，邊長越長，說明產(chǎn)品的質(zhì)量代價越高。而由TQC三邊圍成的三角形面積B（Benefit），代表的是項目的收益，作為項目投資方，希望效益最大化，即在時間和成本投入一定的前提下，滿足質(zhì)量要求的同時使三角形的面積最大。一個企業(yè)在決定項目立項的時候，必然對產(chǎn)品推出市場的時間、資源的投入、交付質(zhì)量是有限制和要求的，即三角形的三條邊長不可能無限長，至少C邊是有嚴(yán)格要求的。這個要求不是項目執(zhí)行過程中某個時間點上的靜態(tài)要求，而是整個項目過程中動態(tài)的，在一定的范圍內(nèi)不斷修正和調(diào)整的過程。

根據(jù)項目的生命周期的定義，項目的生命周期可以分為五個階段，即項目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)視與控制和項目結(jié)尾，然而根據(jù)各階段的工作任務(wù)和項目交付的要求不同，各階段的持續(xù)時間和相互作用的程度也不同，如圖2所示。

項目要在各個階段都按照項目設(shè)計的范圍內(nèi)無偏差運行是幾乎不可能的，那么，在各個階段該如何來平衡TQC的要求呢？這就要求項目管理人員充分掌握項目的特性和具體要求，對項目實施過程中的風(fēng)險評估要做到全面，掌握好項目的交付要求，確保項目在預(yù)定的范圍內(nèi)沿著正常的軌道推進(jìn)，不斷修正偏差，保證TQC的平衡。

3 如何平衡TQC

一般情況下，項目的資源需求最大的是項目中間的三個階段，即項目規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)視與控制階段，也是最容易產(chǎn)生偏差的階段，我們就以此來具體探討如何平衡TQC的要求。在項目規(guī)劃過程中，重要的工作是項目組研究項目的范圍、技術(shù)風(fēng)險和費用等，而這些信息的來源是多渠道的，要經(jīng)過多次的反饋和細(xì)化，這些工作需要一定的時間。如果項目組碰到產(chǎn)品的某些具體規(guī)格需求不明確而無法確定產(chǎn)品技術(shù)方案時，會造成產(chǎn)品開發(fā)計劃的延緩，如果繼續(xù)等待市場人員的反饋，則整個項目進(jìn)度會受到影響；如果先行選擇一個方案開始執(zhí)行，則有因變更而造成資源浪費的風(fēng)險。在這種情況下就要求項目管理人員來權(quán)衡時間與成本及質(zhì)量的優(yōu)先級。眾所周知，項目先期的偏差量會在項目的中后期成幾何倍數(shù)的放大，變更的代價會隨著項目的推進(jìn)而越來越大，“失之毫厘，差之千里”的道理會在項目早期的決策和項目的偏差糾正中體現(xiàn)。在這種情況下，項目管理人員一般會適當(dāng)延長該階段的時間來充分掌握項目的具體需求，由此引起的項目進(jìn)度滯緩爭取在后續(xù)的工作中來彌補(bǔ)。

在項目的執(zhí)行過程中，新產(chǎn)品導(dǎo)入過程是一個典型的項目階段。新產(chǎn)品開發(fā)過程中難免發(fā)生不可預(yù)料的問題，比如，試制過程中的DFM（Design For Manufacturability可制造性設(shè)計）問題，測試過程中測試項覆蓋不全問題，可靠性測試過程中發(fā)現(xiàn)參數(shù)不滿足設(shè)計要求的問題等。而在現(xiàn)階段，市場部對新產(chǎn)品投放市場做客戶方測試的需求很緊迫，質(zhì)量部對質(zhì)量的把控也不能放松，研發(fā)部對這些問題的改善和產(chǎn)品改版又需要時間。這時候各方的矛盾是很突出，每個部門的需求都合理且緊迫。項目管理人員不能盲目做決定，需要召集各方來協(xié)調(diào)分析利弊，使項目能達(dá)到一個相對平衡的狀態(tài)，取得項目最合理的階段性交付成果。比如，市場部延遲進(jìn)行客戶方測試是否會被競爭對手搶占先機(jī)？帶著這些質(zhì)量問題的產(chǎn)品發(fā)出去是否會影響客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)疑？加大研發(fā)力量來解決問題是否會影響到其他項目的進(jìn)展？增加新的設(shè)備是否會增加成本？諸如此類的問題需要整個項目團(tuán)隊一同來討論分析，必要的時候還可以采用加權(quán)計算法來取得最后的結(jié)論。

當(dāng)然，對三者的權(quán)衡是一個動態(tài)平衡的過程，有些時候所作的決定只是針對該工作的先后邏輯順序的設(shè)置安排而已，但這對項目的影響卻是很深遠(yuǎn)的。質(zhì)量、時間和成本三者的關(guān)系在項目實施過程中很難用量化的尺度實時來衡量，大多數(shù)情況下以一個定性的判斷來決定項目的推進(jìn)方向。如圖3可以看出TQC三者在不同條件下的情況：

從TQC的三角形幾何原理可以看出，在一條邊或者兩條邊達(dá)到最大值時，另外的邊不可能無限延長來滿足三角形的幾何圖形構(gòu)成，換言之，企業(yè)在項目的投入是有限制的，在投入超過極限的情況下，項目將沒有任何的經(jīng)濟(jì)效益，項目會就此夭折。當(dāng)然，在項目風(fēng)險評估的時候會充分考慮到潛在的不可控的因素并提出防控措施，因此，這種情況是極小概率事件。

4 結(jié)語

綜上所述，在項目推進(jìn)過程中，基于既定的資源條件下，如何讓項目收益最大，交付的項目成果性價比最高，就要求項目管理人員在整個項目生命周期中各階段能很好地平衡TQC，使項目能達(dá)到預(yù)期的交付成果和經(jīng)濟(jì)效益。

注：TQC——Time（時間），Quality（質(zhì)量），Cost（成本）.

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作者簡介：涂永明（1978-），男，浙江遂昌人，工程師，本科，研究方向：項目管理。