□文/羅春暉

（中煤科工集團(tuán)工程科技有限公司 北京）

2008年4月，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，中煤國(guó)際工程設(shè)計(jì)研究總院和煤炭科學(xué)研究總院實(shí)施戰(zhàn)略重組，組建了中國(guó)煤炭科工集團(tuán)有限公司，實(shí)現(xiàn)了我國(guó)煤炭工業(yè)科技與設(shè)計(jì)兩家中央企業(yè)的融合，邁出了具有重要?dú)v史意義的一步。近年來(lái)，隨著中國(guó)煤炭科工集團(tuán)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司各板塊內(nèi)、各子企業(yè)間專業(yè)業(yè)務(wù)沖突明顯，地區(qū)業(yè)務(wù)沖突明顯，主營(yíng)產(chǎn)品沖突明顯，造成公司內(nèi)部不良競(jìng)爭(zhēng)的加劇。要改變這種無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)，就必須科學(xué)設(shè)計(jì)融合，加強(qiáng)業(yè)內(nèi)監(jiān)管，發(fā)展協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)具有國(guó)際影響力和競(jìng)爭(zhēng)力的大型高科技企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)。

一、中國(guó)煤科內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的原因

“一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)將從外部被人攻破，一個(gè)無(wú)限制競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)將會(huì)被自己搞垮”。在中國(guó)煤科也是一樣，在一個(gè)超大型公司內(nèi)部有序的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)發(fā)展所必需的，無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)則會(huì)造成大量?jī)?nèi)耗，使企業(yè)陷入混亂狀態(tài)不利于發(fā)展和進(jìn)步?？v觀這些年集團(tuán)發(fā)展，企業(yè)在走向市場(chǎng)的過(guò)程中形成的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)有以下幾個(gè)方面的原因：

（一）利潤(rùn)中心的下移。中國(guó)煤科成立之后，總部?jī)H設(shè)立了11個(gè)部門和科室，沒(méi)有保留任何盈利性的部門。中國(guó)煤科將總體的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)拆分成若干份分散到每個(gè)子企業(yè)的頭上，實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)中心的完全下移，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)煤科獨(dú)立而又特色的管理模式。這種管理模式，賦予了企業(yè)更多的主動(dòng)權(quán)，有利于激發(fā)主觀能動(dòng)性。但子企業(yè)相對(duì)較高的獨(dú)立性有時(shí)不利于集團(tuán)對(duì)資金的掌控，不利于資金的匯攏，容易造成企業(yè)各自為大，各自相爭(zhēng)，忽視集團(tuán)的整體利益。

（二）管理部門相關(guān)處罰力度不到位。有些部門認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，有市場(chǎng)就有競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)才能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)分限制是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制先進(jìn)性的打擊。因而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)持走一步看一步，亂一處治一處的態(tài)度。即使發(fā)現(xiàn)了無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的苗頭，也希冀用競(jìng)爭(zhēng)的方法加以解決，這樣治標(biāo)不治本，實(shí)質(zhì)上容忍了無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)煤科成立時(shí)間較短，業(yè)績(jī)的穩(wěn)步提升是首要的。在業(yè)績(jī)大幅提升的過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題相關(guān)部門估計(jì)不足，與其相配套的規(guī)章制度出臺(tái)緩慢，處罰力度不足。在處罰與利益面前，集團(tuán)相關(guān)部門重利益輕處罰，而各子企業(yè)往往選擇接受處罰后仍然照做不誤，最終導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法根除。

（三）整合完成后各單位之間仍存在屏蔽。中國(guó)煤科成立后，19家子企業(yè)分布在全國(guó)的十幾個(gè)城市，距離較遠(yuǎn)本身來(lái)往就很少，加之子企業(yè)之間存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的緣故更不愿多溝通，各子企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒(méi)能發(fā)揮出中國(guó)煤科的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。

（四）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響。中國(guó)煤科內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所處的首先是大的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，之后才是中國(guó)煤科的內(nèi)部環(huán)境。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量體系提出越來(lái)越高的要求，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)就得居安思危，就得開(kāi)拓市場(chǎng)，就要有競(jìng)爭(zhēng)。

二、中國(guó)煤科內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)造成的危害

中煤國(guó)際工程設(shè)計(jì)研究總院和煤炭科學(xué)研究總院各有著50多年的歷史，重組前同為煤炭工業(yè)部直屬的科研、設(shè)計(jì)事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而成的中央直屬的科技型企業(yè)。中煤國(guó)際是中國(guó)煤炭工程行業(yè)規(guī)模最大、技術(shù)最強(qiáng)、市場(chǎng)占有率最高的工程公司。主營(yíng)煤炭等工程勘探、設(shè)計(jì)、服務(wù)、工程承包和礦用設(shè)備研發(fā)制造等行業(yè)。煤科總院是煤炭行業(yè)唯一的綜合性科學(xué)研究院，主營(yíng)煤炭工程技術(shù)研發(fā)、服務(wù)與煤機(jī)裝備、安全技術(shù)裝備研發(fā)和制造等業(yè)務(wù)。

設(shè)計(jì)院與煤科總院在合并之前業(yè)務(wù)就有一定的重疊，例如在露天礦和井工礦的設(shè)計(jì)領(lǐng)域內(nèi)，沈陽(yáng)設(shè)計(jì)院和武漢設(shè)計(jì)院都很精通，并且在本領(lǐng)域內(nèi)兩院都達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。上海分院和西南分院在采煤機(jī)領(lǐng)域內(nèi)也有沖突。在國(guó)內(nèi)每一個(gè)煤礦強(qiáng)制要求安裝的六大避險(xiǎn)系統(tǒng)產(chǎn)品，中國(guó)煤科內(nèi)部各子企業(yè)都有相應(yīng)的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。這些惡性競(jìng)爭(zhēng)行為已進(jìn)入白熱化，大有你死我活之勢(shì)。這些無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)行為帶來(lái)的是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本的上升、應(yīng)收賬款的增加和各種資源的浪費(fèi)。

（一）中國(guó)煤科內(nèi)部無(wú)序的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)造成運(yùn)營(yíng)成本增加。設(shè)計(jì)院與煤科總院由原來(lái)的享受國(guó)家財(cái)政撥款的事業(yè)單位改制為自負(fù)盈虧的企業(yè)之后，在走向市場(chǎng)的過(guò)程中，有些分支機(jī)構(gòu)視集團(tuán)的相關(guān)規(guī)定于不顧，相互爭(zhēng)地盤、搶項(xiàng)目，各子企業(yè)之間矛盾加劇。例如，在2010年焦作煤業(yè)集團(tuán)公司趙固二礦洗煤廠集控項(xiàng)目的招標(biāo)過(guò)程中。重慶分院、常州分院、唐山分院都參與了招標(biāo)，這次招標(biāo)完全可以看作是集團(tuán)內(nèi)部的一次招標(biāo)了。但就在這次招標(biāo)中，三家分院大打價(jià)格戰(zhàn)，三方都宣稱賠錢也要拿下該項(xiàng)目，使得本次招標(biāo)的評(píng)審委員會(huì)不敢做出正確判斷最終裁定三方都不具備中標(biāo)資格宣布流標(biāo)。過(guò)后焦煤集團(tuán)采取議標(biāo)的方式將本項(xiàng)目給了平頂山地方設(shè)計(jì)院。

就以本例分析，重慶院、常州院、唐山院都要做標(biāo)書參與本次招標(biāo)，都要邀請(qǐng)客戶去自己的公司考察產(chǎn)品，這樣造成了銷售費(fèi)用的增加。焦煤集團(tuán)都是三家分院的大客戶，三家分院在面對(duì)大客戶時(shí)必然進(jìn)行招標(biāo)工作的前期籌備，這必然導(dǎo)致各種費(fèi)用開(kāi)支的增高，并且這些費(fèi)用的支出存在重疊現(xiàn)象。最終導(dǎo)致集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)成本的增加、利潤(rùn)的大幅縮水。該現(xiàn)象在近幾年來(lái)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中呈上升趨勢(shì)。

（二）中國(guó)煤科內(nèi)部無(wú)序的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)造成應(yīng)收賬款增加。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)煤科2011年的合同總額為300億元，利潤(rùn)為30億元，應(yīng)收賬款為63億元。這高達(dá)63億元的應(yīng)收賬款全部都是19家子企業(yè)產(chǎn)生的。子企業(yè)為擴(kuò)大銷售份額，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，在制定銷售策略時(shí)往往采取賒銷的方式，在維系大客戶關(guān)系時(shí)往往以付款的延遲作為優(yōu)惠條件，這勢(shì)必造成應(yīng)收賬款的出現(xiàn)。

在當(dāng)前煤炭行業(yè)繁榮的形勢(shì)下，各地的煤炭企業(yè)拖欠非常嚴(yán)重，有些企業(yè)甚至認(rèn)為“欠債有利”，欠債是企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)的一種表現(xiàn)，進(jìn)行惡意拖欠。在煤機(jī)裝備市場(chǎng)上，產(chǎn)品遠(yuǎn)大于求，買方處于優(yōu)勢(shì)地位，就將延遲付款作為購(gòu)買條件強(qiáng)加給賣方。而賣方因處于劣勢(shì)地位，沒(méi)有回旋余地，只能被動(dòng)接受。若大量的流動(dòng)資金被應(yīng)收賬款占用，勢(shì)必造成現(xiàn)金流入短缺，影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)及企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)；企業(yè)本期利潤(rùn)的增加并不能表示本期實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金收入，等于夸大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，虛增利潤(rùn)，而對(duì)可能發(fā)生的損失估計(jì)不足。每當(dāng)子企業(yè)應(yīng)收賬款較多，資金鏈緊張時(shí)總會(huì)選擇向公司總部舉債，同時(shí)也使得總公司的運(yùn)營(yíng)趨于不健康狀態(tài)。

（三）各子企業(yè)間跨地區(qū)設(shè)置辦事處盲目擴(kuò)張，相互攀比，浪費(fèi)嚴(yán)重。2000年至今，我國(guó)煤炭行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了春天，全國(guó)各地的煤炭生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)績(jī)都在迅猛發(fā)展。中國(guó)煤科也伴隨著這縷春風(fēng)進(jìn)入快速發(fā)展階段。從全國(guó)的地理分布上來(lái)講，集團(tuán)下屬的19家子企業(yè)分布已非常均勻。但有些企業(yè)為了將自己盤子里的蛋糕做大、為了養(yǎng)活更多的人，紛紛走上了擴(kuò)張的道路，投入更多的人力、物力、財(cái)力來(lái)獲得新的市場(chǎng)。對(duì)于集團(tuán)來(lái)講，這些費(fèi)用的支出是巨大的，是重復(fù)的。還以焦作市為例：由于焦煤集團(tuán)的存在，這座小小的城市內(nèi)有常州分院的辦事處，有重慶分院的辦事處，其他子企業(yè)也都有派駐代表。每個(gè)辦事處都有相應(yīng)的銷售人員、技術(shù)人員、售后服務(wù)人員，可謂麻雀雖小五臟俱全。在辦事處的設(shè)置上各子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只考慮經(jīng)濟(jì)區(qū)域，而忽略了經(jīng)濟(jì)效益，也就是沒(méi)有認(rèn)真分析業(yè)務(wù)擴(kuò)展前景。一味地占地盤、搶資源，結(jié)果地盤占到了業(yè)務(wù)卻沒(méi)上去。

三、避免中國(guó)煤科內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的解決方案

（一）加強(qiáng)行業(yè)監(jiān)管，加大處罰力度。中國(guó)煤科內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與煤炭行業(yè)的發(fā)展程度有密切關(guān)系，煤炭行業(yè)發(fā)展越快同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越激烈。因此，要采取措施果斷制止，將競(jìng)爭(zhēng)引入規(guī)范化的軌道，創(chuàng)造和諧的內(nèi)部發(fā)展環(huán)境。

1、強(qiáng)化監(jiān)管部門職能，提高監(jiān)管質(zhì)量。中國(guó)煤科相關(guān)部門應(yīng)加大管理成本的投入，提高監(jiān)管質(zhì)量、健全相關(guān)規(guī)章制度，保障整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)體系的安全、穩(wěn)健、高效運(yùn)行。強(qiáng)化監(jiān)管職能，既要注意公司總部與子企業(yè)間的協(xié)調(diào)配合，及時(shí)預(yù)測(cè)、預(yù)警無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，采取措施予以控制和防范，又要提高管理機(jī)構(gòu)人員素質(zhì)，做到敢管、會(huì)管，建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部業(yè)務(wù)監(jiān)督；同時(shí)還要加強(qiáng)相關(guān)性監(jiān)管，把相關(guān)因素同時(shí)作為監(jiān)管目標(biāo)，進(jìn)行全過(guò)程的相關(guān)監(jiān)管，標(biāo)本兼治，提高監(jiān)管深度，注意風(fēng)險(xiǎn)管理的超前性，采取經(jīng)濟(jì)、行政和法律手段相結(jié)合的方式，從重查處監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，增強(qiáng)監(jiān)管工作的實(shí)效性。

2、加大處罰力度，限制無(wú)序同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。博弈論起源于20世紀(jì)40年代，應(yīng)用范圍不僅包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)，還涉及軍事、外交等領(lǐng)域。博弈論對(duì)人的基本假定是：人是理性的。所謂理性的人，是指他在具體策略選擇時(shí)的目的是使自己的利益最大化，博弈論研究的是理性的人之間如何進(jìn)行策略選擇。博弈論在我國(guó)經(jīng)濟(jì)、管理領(lǐng)域的研究還處于起步階段，下文運(yùn)用博弈論中的囚徒困境博弈模型來(lái)闡明加大處罰力度限制無(wú)序同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必要性。

在無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)監(jiān)管博弈中，設(shè)定參與人是中國(guó)煤科相關(guān)監(jiān)管部門（以下簡(jiǎn)稱監(jiān)管部門）和各子企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱子企業(yè)）。監(jiān)管部門的純戰(zhàn)略選擇是檢查或不檢查，子企業(yè)的純戰(zhàn)略選擇是違規(guī)還是不違規(guī)。這里我們?cè)O(shè)定子企業(yè)的違規(guī)（違法）收益為a，因違規(guī)被罰款的金額為b，監(jiān)管部門的監(jiān)管成本為c，并假定只要監(jiān)管部門進(jìn)行檢查，違規(guī)行為就會(huì)被發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)后必須要進(jìn)行整改并給予罰款。那么，當(dāng)子企業(yè)不違規(guī)、監(jiān)管部門不檢查時(shí)，子企業(yè)可得0，監(jiān)管部門可得0；當(dāng)子企業(yè)不違規(guī)，監(jiān)管部門檢查時(shí)，子企業(yè)得0，監(jiān)管部門得－c；當(dāng)子企業(yè)違規(guī)，監(jiān)管部門不檢查時(shí)，子企業(yè)可得a，監(jiān)管部門可得0；而當(dāng)子企業(yè)違規(guī)，監(jiān)管部門門檢查時(shí)，子企業(yè)可得-a-b，監(jiān)管部門可得b-c。如表1所示。（表1）

表1

假定p為監(jiān)管部門進(jìn)行檢查的概率，q為子企業(yè)違規(guī)的概率，g為期望的收益。

對(duì)q的分析：給定q，監(jiān)管部門選擇檢查（p＝1）和不檢查（p＝0）時(shí)的期望收益g分別為：

解 g（1，q）=g（0，q），得 q=c/b。當(dāng)子企業(yè)違規(guī)的概率小于 c/b，監(jiān)管部門的最優(yōu)選擇是不檢查；如果子企業(yè)違規(guī)的概率大于c/b，監(jiān)管部門的最優(yōu)選擇是檢查。當(dāng)子企業(yè)違規(guī)的概率是c/b時(shí)，監(jiān)管部門可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)環(huán)境來(lái)決定如何進(jìn)行檢查。從以上結(jié)果可知，p與b成反比，q與c成正比。即當(dāng)c一定時(shí)，罰款的金額b越小，違規(guī)的概率q越大。因?yàn)橥ǔ＿`規(guī)的收益是較大的，即使被查到一次，通常也是罰這一次的款。當(dāng)b一定，檢查成本c越大，子企業(yè)違規(guī)的概率越大。這大概可以解釋為：c越大，監(jiān)管部門檢查的次數(shù)就會(huì)越小，那么違規(guī)的概率就會(huì)提高。

對(duì)p的分析：給定p，子企業(yè)選擇違規(guī)（q=1）和不違規(guī)（q=0）時(shí)的期望收益g分別為：

解g（p，1）=g（p，0），得p=a/（2a+b）。當(dāng)監(jiān)管部門檢查的概率小于a/（2a+b）時(shí)，子企業(yè)的最優(yōu)選擇是違規(guī)；當(dāng)監(jiān)管部門的概率大于a/（2a+b）時(shí)，子企業(yè)的最優(yōu)選擇是不違規(guī)。從以上結(jié)果可知，監(jiān)管部門檢查的概率p與b的關(guān)系，當(dāng)a一定，罰款b提高，p就降低，即檢查的概率就越低。這可以解釋為：罰款越高，對(duì)潛在違規(guī)子企業(yè)的威懾力越大，其違規(guī)的可能性就越小，則監(jiān)管部門檢查的頻率就可降低。

3、加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)的管理，限制惡性同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為。惡性同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)次數(shù)最多的地方就是在招標(biāo)過(guò)程中，因此中國(guó)煤科應(yīng)掌控這一環(huán)節(jié)才能有效地遏制這一現(xiàn)象?？乒ぜ瘓F(tuán)應(yīng)建立一個(gè)信息共享化的平臺(tái)。平臺(tái)的管理者是總部的某個(gè)部門（比如說(shuō)：經(jīng)營(yíng)管理部），平臺(tái)的使用者是各企業(yè)的員工，最好是各子企業(yè)分散在各地辦事處的常駐人員。平臺(tái)的管理者要每隔一段時(shí)間篩選一次信息，尤其是那些多個(gè)單位同時(shí)上報(bào)的招標(biāo)信息。對(duì)于兩個(gè)以上子企業(yè)同時(shí)參加的項(xiàng)目招標(biāo)，集團(tuán)公司要統(tǒng)籌安排確定詳細(xì)的應(yīng)對(duì)策略，科工相關(guān)部門牽頭組成招標(biāo)小組，就設(shè)備選型、技術(shù)服務(wù)、公關(guān)等諸多方面進(jìn)行統(tǒng)一部署。保證每次招標(biāo)都科學(xué)合理，保證全體利益、保證科工集團(tuán)的利益。

（二）發(fā)展協(xié)同經(jīng)濟(jì)，構(gòu)建和諧環(huán)境。所謂協(xié)同效應(yīng)，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)組合成一個(gè)企業(yè)以后，其產(chǎn)出比原先兩個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出之和還要大的情形，即“2+2＞5”的效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)包括管理協(xié)同效應(yīng)、營(yíng)運(yùn)協(xié)同效應(yīng)及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)等。企業(yè)之間通過(guò)合并能夠產(chǎn)生降低直接生產(chǎn)成本，或提高產(chǎn)品的質(zhì)量，就可以創(chuàng)造生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。如果企業(yè)之間通過(guò)合并，能夠?qū)⒐芾砺毮芤惑w化，一方面減少單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用支出；另一方面通過(guò)規(guī)模擴(kuò)大，強(qiáng)化有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理的職能，使企業(yè)集團(tuán)更加有競(jìng)爭(zhēng)力，就創(chuàng)造出管理經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。資本經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)是指在一定環(huán)境下，通過(guò)將上下游企業(yè)一體化，組建企業(yè)集團(tuán)，使原來(lái)企業(yè)之間的市場(chǎng)交易轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的交易，就會(huì)創(chuàng)造出資本經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。

1、經(jīng)由縱向一體化獲得協(xié)同經(jīng)濟(jì)。中國(guó)煤科的五大主營(yíng)板塊囊括了煤炭行業(yè)的所有業(yè)務(wù)，礦井的設(shè)計(jì)、示范工程、煤礦災(zāi)害的防止、環(huán)境綜合治理等等，這些業(yè)務(wù)伴隨一個(gè)礦井的一生。中國(guó)煤科在致力努力發(fā)展成為提供一體化解決方案的工程服務(wù)商和裝備供應(yīng)商。中國(guó)煤科完全可以通過(guò)縱向一體化，將原來(lái)的市場(chǎng)買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的行政調(diào)撥關(guān)系，從而降低市場(chǎng)交易費(fèi)用，提高各企業(yè)之間的協(xié)同，增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力。如各地的設(shè)計(jì)院在接到礦山設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)時(shí)，積極地將業(yè)務(wù)信息反饋給集團(tuán)公司，集團(tuán)公司找內(nèi)部具有示范工程資質(zhì)的企業(yè)與其對(duì)接，將示范工程內(nèi)的業(yè)務(wù)也拿下。示范工程企業(yè)在組織日常生產(chǎn)的過(guò)程中，對(duì)煤機(jī)設(shè)備的選型向集團(tuán)公司靠攏，選擇內(nèi)部企業(yè)的產(chǎn)品，從而再完成煤機(jī)設(shè)備業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。在煤礦災(zāi)害防治和環(huán)境綜合治理方面也向內(nèi)部企業(yè)傾向，這樣一條縱向化的經(jīng)營(yíng)鏈條就產(chǎn)生了。鏈條里的每一個(gè)點(diǎn)都很重要，當(dāng)每個(gè)點(diǎn)獲得項(xiàng)目信息的時(shí)候，都對(duì)自己的上游或下游共享，這樣縱向化的協(xié)同經(jīng)濟(jì)便可產(chǎn)生。

企業(yè)通過(guò)縱向一體化產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)為：第一，合并作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。即在一定場(chǎng)合通過(guò)把垂直分工中的技術(shù)上不同的生產(chǎn)作業(yè)合并完成，可以使企業(yè)提高生產(chǎn)效率；第二，內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性。如果企業(yè)是一個(gè)縱向一體化企業(yè)，那么與尚未一體化的企業(yè)相比，其計(jì)劃、協(xié)調(diào)作業(yè)以及處理緊急事件的成本就可能降低；第三，信息的經(jīng)濟(jì)性?？v向一體化經(jīng)營(yíng)可使監(jiān)視市場(chǎng)、預(yù)測(cè)供求和價(jià)格的固定成本分?jǐn)偟娇v向一體化企業(yè)的各個(gè)部分；第四，回避市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)性。回避市場(chǎng)是指為了節(jié)約市場(chǎng)交易成本，提高交易效率而用企業(yè)代替市場(chǎng)的行為。企業(yè)與市場(chǎng)的邊界是由企業(yè)管理成本與市場(chǎng)交易成本的邊際均等關(guān)系所決定的。通過(guò)縱向一體化，企業(yè)能夠節(jié)約一部分銷售、定價(jià)、談判、履約監(jiān)督等市場(chǎng)交易成本；第五，穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性。由于上、下游單位之間的購(gòu)銷關(guān)系是穩(wěn)定的，企業(yè)之間就能發(fā)展效率更高、更專業(yè)化的彼此交往的協(xié)作關(guān)系。

2、經(jīng)由組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部?jī)?yōu)化獲得協(xié)同經(jīng)濟(jì)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，也是企業(yè)獲得協(xié)同經(jīng)濟(jì)的一種重要途徑，它是通過(guò)企業(yè)組織戰(zhàn)略子系統(tǒng)的完善來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍以及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境和核心能力等因素有著密切關(guān)系。與信息經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部原有的垂直一體化組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生引人注目的變化。這個(gè)變化主要是由信息傳輸手段的改進(jìn)和知識(shí)在管理中的基礎(chǔ)作用引起的，其主要表現(xiàn)如下：

（1）人員結(jié)構(gòu)菱形化。傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)中以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結(jié)構(gòu)呈塔形?，F(xiàn)代企業(yè)中，從事知識(shí)和信息工作的白領(lǐng)職員人數(shù)大幅度增加，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量銳減，從而使人員結(jié)構(gòu)呈菱形。

（2）組織系統(tǒng)扁平化?，F(xiàn)代企業(yè)紛紛精簡(jiǎn)管理階層，擴(kuò)大管理范圍。這一方面是因?yàn)樾畔⒔涣骱吞幚淼暮艽笠徊糠挚捎尚畔⒃O(shè)備和智能系統(tǒng)來(lái)完成，從而可以精簡(jiǎn)一部分上傳下達(dá)的中間管理職能及相應(yīng)機(jī)構(gòu)；另一方面是因?yàn)橹R(shí)信息的生產(chǎn)本身要求賦予更多的獨(dú)立性和自主性，而知識(shí)（信息）工作人員的高素質(zhì)也為工作的自覺(jué)性和有效性提供了保證。

（3）分工合作方式小組化。這主要表現(xiàn)為：第一，打破部門分工，采取綜合性班組方式，把工人、技術(shù)人員、設(shè)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師、銷售人員等不同專業(yè)人員集合在一起形成獨(dú)立活動(dòng)班組，讓他們?cè)诜謸?dān)責(zé)任的同時(shí)，也分享權(quán)力、信息、知識(shí)和報(bào)酬，最大限度地發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；第二，以顧客為導(dǎo)向，以價(jià)值增值過(guò)程或“生產(chǎn)流程”為中心，服從協(xié)調(diào)和整合的需要，打破以控制為導(dǎo)向，以職能為中心、結(jié)構(gòu)式的科層組織，建立了流程組織，從而極大地提高整體運(yùn)作效率，能更好地實(shí)現(xiàn)顧客滿意與企業(yè)利潤(rùn)的統(tǒng)一。

（4）通過(guò)信息民主化走向決策民主化和科學(xué)化。在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于等級(jí)森嚴(yán)和信息手段的局限性，不同層級(jí)的企業(yè)職員之間處于顯著的信息不對(duì)稱狀態(tài)。中、低層職員憑著局部的、零散的信息，很難參與涉及企業(yè)全局的重大問(wèn)題的決策過(guò)程。在現(xiàn)代信息技術(shù)已成為“普通人”得心應(yīng)手的工具的今天，企業(yè)組織中的普通成員均有可能通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)獲取信息，他們不僅擁有與自身工作密切相關(guān)的局部信息，而且完全有可能獲取那些涉及企業(yè)組織全局的、系統(tǒng)的信息。這極大地提高了廣大職工參與企業(yè)重大決策過(guò)程的可行性和積極性，從而推動(dòng)企業(yè)決策真正邁向民主化和科學(xué)化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)由上述內(nèi)部創(chuàng)新（或內(nèi)向優(yōu)化）可使企業(yè)獲得協(xié)同經(jīng)濟(jì)，這種經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)為：第一，因組織層級(jí)的精簡(jiǎn)和內(nèi)部溝通效率的提高，管理成本顯著降低；第二，因分工合作和分配方式的顯著改善而極大地提高了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而大大提高了生產(chǎn)效率；第三，組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)向優(yōu)化，使得柔性制造系統(tǒng)（FMS）、精益生產(chǎn)、并行工程、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）、智能制造系統(tǒng)（IMS）等一系列新的制造和管理模式在企業(yè)中的運(yùn)用成為現(xiàn)實(shí)，這對(duì)于提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率，提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，有著重大促進(jìn)作用。

3、經(jīng)由加強(qiáng)企業(yè)文化獲得協(xié)同經(jīng)濟(jì)。企業(yè)集團(tuán)一般是由幾十家乃至數(shù)百家企業(yè)組成的聯(lián)合體，是由數(shù)千人乃至數(shù)十萬(wàn)人在一個(gè)集體內(nèi)共事。如果企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)協(xié)同精神差，缺乏寬容諒解，求全責(zé)備，相互摩擦，那就必然會(huì)降低內(nèi)部共有資源的使用效率。文化不是一種個(gè)體特征，而是許多人共有的心理程序，企業(yè)集團(tuán)生成過(guò)程中出現(xiàn)文化沖突是不可避免的，也是很正常的。如果處理不當(dāng)，就會(huì)侵蝕企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)失敗。因此，企業(yè)集團(tuán)文化的有效整合有利于提高企業(yè)集團(tuán)自身的協(xié)同能力。

企業(yè)集團(tuán)文化是在其內(nèi)部成員企業(yè)文化整合基礎(chǔ)上生成的。所謂整合，從文化學(xué)上看，是指不同文化的重新組合，也就是說(shuō)，使淵源不同、性質(zhì)不同、價(jià)值取向不同的文化，在相互接近，彼此協(xié)同中，使它們的內(nèi)容與形式，功能與特點(diǎn)等不斷加以修正，發(fā)生變化，漸漸融合，組成新的企業(yè)集團(tuán)文化體系。企業(yè)集團(tuán)文化的生長(zhǎng)、發(fā)育是通過(guò)若干具體機(jī)制的功能和作用來(lái)實(shí)現(xiàn)的，具體表現(xiàn)為以下三種協(xié)同機(jī)制：同構(gòu)機(jī)制、轉(zhuǎn)換機(jī)制與凝聚機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)協(xié)同能力的提高要求企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)相互理解對(duì)方的組織和文化，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短以形成企業(yè)集團(tuán)層面的集體文化。企業(yè)集團(tuán)文化作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念和群體意識(shí)是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的靈魂。它雖然沒(méi)有強(qiáng)制性，但對(duì)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有一種無(wú)形的約束力，它是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間最高層次的聯(lián)接路徑。企業(yè)集團(tuán)文化是集團(tuán)成員企業(yè)文化整合的結(jié)果，它是全體成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)文化認(rèn)同的結(jié)果，只有對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行有效地協(xié)同整合，才能產(chǎn)生企業(yè)集團(tuán)層面上的集體文化，而企業(yè)集團(tuán)文化只有得到各個(gè)成員企業(yè)的認(rèn)同，才會(huì)產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，才會(huì)表現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)協(xié)同能力的增強(qiáng)。

［1］劉正穎.企業(yè)集團(tuán)協(xié)同經(jīng)濟(jì)應(yīng)用研究［J］.經(jīng)濟(jì)視角，2011.10.

［2］鄒志勇.企業(yè)集團(tuán)管理協(xié)同能力理論模型研究［J］.財(cái)經(jīng)問(wèn)題研究，2008.9.

［3］解學(xué)梅.企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新影響因素與協(xié)同程度多維關(guān)系實(shí)證研究［J］.科研管理，2015.2.