■王占益

黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。將國有企業(yè)發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟(jì)，有助于實現(xiàn)國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、資源優(yōu)勢的有效整合，進(jìn)一步增強國有企業(yè)的發(fā)展活力。目前，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，已成為新一輪國有企業(yè)深化改革的重要抓手和突破點。

近年來，煙臺市立足國有企業(yè)的發(fā)展實際，對市屬國有企業(yè)進(jìn)行了股份制改革，深入推進(jìn)張裕集團(tuán)、萬華實業(yè)等一批國有骨干企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化改革，成功地打造出混合所有制經(jīng)濟(jì)員工持股的“煙臺樣本”，其經(jīng)驗可以為新一輪國有企業(yè)發(fā)展混合所有制的推進(jìn)提供一定的借鑒與參考。

煙臺混合所有制經(jīng)濟(jì)員工持股的“煙臺樣本”

（一）煙臺發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的歷程

煙臺的混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，開始于2004年。2004年，隨國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化，市場競爭的日趨激烈，煙臺市國有企業(yè)體制機制不活、生產(chǎn)效率低下、人才流失嚴(yán)重等一些深層問題逐漸顯露出來，嚴(yán)重制約著市管國有企業(yè)的發(fā)展。

面對嚴(yán)峻的市場形勢和對國有企業(yè)發(fā)展的渴望，煙臺市政府、國有企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)職工三方在對國有企業(yè)進(jìn)行深化改革認(rèn)識問題上迅速達(dá)成廣泛共識，即要進(jìn)一步推動國有企業(yè)改革的深化，而推行改革的具體主要形式就是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。為此，根據(jù)中央、山東省、煙臺市國有企業(yè)改革的有關(guān)精神，煙臺市對國有重點骨干企業(yè)實施投資主體多元化改革。煙臺的國有企業(yè)投資主體多元化改革，所采取的主要形式，是適當(dāng)保留一定比例的國有股權(quán)，引入企業(yè)職工、戰(zhàn)略投資者等多種經(jīng)濟(jì)成分，而這項投資主體多元化改革主要是在集團(tuán)公司層面、核心子公司層面以及高新技術(shù)企業(yè)權(quán)屬子公司層面進(jìn)行。據(jù)統(tǒng)計，截止目前，煙臺市管企業(yè)中投資主體多元化企業(yè)占各級企業(yè)總戶數(shù)的比重為65.6%、非公資本占企業(yè)實收資本的比例為21.16%。

（二）煙臺混合所有制經(jīng)濟(jì)員工持股的四種模式

經(jīng)過10年的改革與發(fā)展，目前，煙臺市混合所有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要有4種“樣本”。

1．內(nèi)外結(jié)合的“張裕模式”。2005年，張裕集團(tuán)完成企業(yè)股權(quán)多元化改革，張裕集團(tuán)由國有獨資變?yōu)閲?、外資、職工三方持股的混合所有制企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部持股比例為，國有獨資改變?yōu)槭袊Y委直接持有12%、內(nèi)部職工持有45%、外資持有43%。

2．承接股權(quán)的“萬華模式”。2006年，萬華實業(yè)的股東華融、信達(dá)資產(chǎn)管理公司清理其所持有的萬華實業(yè)24.58%的債轉(zhuǎn)股股權(quán)。從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，萬華集團(tuán)決定由企業(yè)員工承接這部分股權(quán)。同時，在集團(tuán)核心子企業(yè)萬華實業(yè)層面進(jìn)行了投資主體多元化改革。2007年，萬華集團(tuán)又將萬華實業(yè)25%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給境外戰(zhàn)略投資者。通過一系列企業(yè)的股權(quán)改革，萬華集團(tuán)持有萬華實業(yè)股權(quán)約45%，外資和員工各持有約25%，民間資本5%，萬華集團(tuán)由一家獨資國有企業(yè)發(fā)展成為一家混合所有制企業(yè)。

3．吸收增量的“冰輪模式”。2006年，在完成公司資產(chǎn)評估后，煙臺冰輪集團(tuán)公司高管和職工按企業(yè)資產(chǎn)的一定比例，注冊成立了煙臺遠(yuǎn)弘實業(yè)有限公司。2007年，煙臺遠(yuǎn)弘實業(yè)有限公司作為增量注入冰輪集團(tuán)，完成了對冰輪集團(tuán)投資主體多元化改造。最終，冰輪集團(tuán)成為國有占控股地位的混合所有制企業(yè)，其中，煙臺市國資委持股52%，內(nèi)部職工出資的公司持股48%。

4．轉(zhuǎn)讓存量的“泰和新材模式”。煙臺泰和新材集團(tuán)有限公司系地方國資委控股的有限責(zé)任公司。2006年12月，經(jīng)煙臺市人民政府批準(zhǔn)，泰和新材集團(tuán)進(jìn)行了投資主體多元化改制。2007年，煙臺泰和新材集團(tuán)采取存量轉(zhuǎn)讓的方式，將49%的國有股權(quán)按規(guī)定程序轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工持股公司，從而形成了國有控股的混合所有制經(jīng)濟(jì)企業(yè)。

煙臺混合所有制經(jīng)濟(jì)員工持股的發(fā)展成效與成功經(jīng)驗

（一）煙臺市混合所有制經(jīng)濟(jì)員工持股國有企業(yè)發(fā)展的成效

伴隨煙臺國有企業(yè)發(fā)展成為混合所有制企業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營體制機制也實現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部各類生產(chǎn)要素的活力競相迸發(fā)出來。煙臺國有企業(yè)發(fā)展成為混合所有制企業(yè)之后，企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出三大顯著變化：

1．企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益有了顯著的提升。成為混合所有制企業(yè)之后，各企業(yè)不斷加強內(nèi)部管理，主動加大研發(fā)投入，掌握了一批擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的國際領(lǐng)先技術(shù)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速膨脹，率先實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效發(fā)展。截至2013年末，萬華、張裕、冰輪和泰和新材等4戶企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到754.5億元，是2005年末的6.4倍，國有資產(chǎn)總量從2005年末的15.9億元，增加到目前的45.6億元。

2．企業(yè)的市場主體地位有了顯著的提高。通過股權(quán)多元化改革，國有企業(yè)形成了不同導(dǎo)向的利益格局，企業(yè)的“行政色彩”大大降低；同時，國有資產(chǎn)的監(jiān)管也實現(xiàn)了由管人管事管資產(chǎn)轉(zhuǎn)向以管資本為主的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的市場主體地位進(jìn)一步確立，企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)進(jìn)一步擴(kuò)大。在非公有資本的利益訴求及制衡下，萬華、泰和新材、冰輪、張裕4家企業(yè)集團(tuán)以市場為導(dǎo)向，不斷深化企業(yè)的選人用人、績效考核、收入分配機制等方面的改革，同時，實行企業(yè)經(jīng)營者薪酬與績效指標(biāo)掛鉤，初步建立起了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)選人、用人及分配機制。

3．企業(yè)的內(nèi)生動力有了顯著增強。以員工持股為主要形式的混合所有制經(jīng)濟(jì)，使資本所有者和勞動者形成了一個利益共同體。企業(yè)家和員工在獲得勞動收入的基礎(chǔ)的同時，也獲得了更多的財產(chǎn)性收入。特別是對廣大企業(yè)員工來說，通過股權(quán)改革，他們成為了企業(yè)的股東，企業(yè)的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，這極大地增強了他們的“主人翁”意識，激發(fā)了他們干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

（二）煙臺混合所有制經(jīng)濟(jì)員工持股的成功經(jīng)驗

1．職工持股不是平分股份。首先，國有企業(yè)發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟(jì)，企業(yè)員工持股，是建立在職工自愿的基礎(chǔ)上，是在征得本企業(yè)職工同意的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。其次，企業(yè)管理層、技術(shù)人才和普通職工持股比例不同。比如，泰和新材，在職工投資公司持有的49%的股權(quán)中，給車間主任、班組長以上的經(jīng)營骨干和科研人員留出了較大的空間，占到70%，普通職工占30%。再比如，萬華實業(yè)，25%的股權(quán)通過轉(zhuǎn)讓給萬成、萬信兩個員工投資公司實現(xiàn)員工持股。其中萬成公司主要是打理集團(tuán)公司高管所持股權(quán)，萬信公司打理股份公司高管、集團(tuán)公司中層以下和其他一般員工所持股權(quán)。高管持股要高于一般員工。

2．員工持股是間接持股。煙臺混合所有制企業(yè)實現(xiàn)員工持股，是嚴(yán)格按照相關(guān)法律規(guī)定進(jìn)行的。按照相關(guān)法律規(guī)定，有限責(zé)任公司的股東不超過50人，股份公司的發(fā)起人不能超過200人。因此，股東較多的大企業(yè)，一般通過成立職工持股會、專門投資公司，集中管理員工所持股權(quán)，代表員工行使股東權(quán)利，實現(xiàn)間接持股。比如，張裕集團(tuán)是通過在煙臺產(chǎn)權(quán)交易中心公開掛牌的方式，將其45%的股份協(xié)議轉(zhuǎn)讓給由集團(tuán)內(nèi)部職工出資設(shè)立的裕華投資公司。裕華投資的出資人為46名自然人和兩家企業(yè)法人，其中46名自然人，是通過職工信托方式推選出來的，代表2000多名普通職工，出資占注冊資本的37.8%，兩個企業(yè)法人分別為裕盛投資（管理層）和中誠信托。

3．職工代表由公司指定或職工推選。煙臺混合所有制經(jīng)濟(jì)員工持股的4種模式，不管哪種模式，都能夠?qū)崿F(xiàn)作為代表的職工崗位穩(wěn)定，威信較高，一拖十、一拖一百，代表其他職工行使權(quán)力。更為重要的是，為穩(wěn)定職工隊伍，一些混合所有制企業(yè)，如泰和新材集團(tuán)就明確規(guī)定職工自動離職時要退出股權(quán)。

國有企業(yè)發(fā)展完善混合所有制需要注意的問題

在發(fā)展混合所有制成為所有改革方案的“標(biāo)配”的今天，煙臺市雖然對國有企業(yè)發(fā)展多種形式的混合所有制，特別是員工持股進(jìn)行了有益的探索，取得了顯著成效，為新一輪國有企業(yè)發(fā)展混合所有制改革提供了一定的經(jīng)驗借鑒。但是，在國有企業(yè)混合所有制改革中也存在一定的問題，比如，企業(yè)內(nèi)經(jīng)營者和職工轉(zhuǎn)化或吸收股本的比例，產(chǎn)權(quán)置換和優(yōu)化重組等問題，這些問題都需要在今后的改革工作中進(jìn)一步探討與解決。

（一）堅持分類的改革

在推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革，應(yīng)根據(jù)不同國有企業(yè)的功能定位、地位作用，進(jìn)行分類改革。重點要從功能上區(qū)分不同類型的國有企業(yè)，并實施不同的混合所有制改革措施。關(guān)系國計民生的領(lǐng)域可以保持國有資本的控制地位，一般性競爭領(lǐng)域，要支持民營、社會資本進(jìn)入，利用民營資本靈活高效的經(jīng)營管理體制機制，解決國有企業(yè)決策效率低等弊端。競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)，要像外資企業(yè)、民營企業(yè)一樣，轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆氖袌鲋黧w，并爭取實現(xiàn)國有資本的證券化、市場化、公眾化。

（二）深化股權(quán)設(shè)置的改革

在國有企業(yè)混合所有制改革中，國有資本占多大比例為好，是值得進(jìn)一步探討的一個問題。對于一般性競爭領(lǐng)域，國有股并非是越高越好，要考慮調(diào)動各方面積極性，以保持企業(yè)活力。2005年，國務(wù)院國資委頒發(fā)的《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》曾提出要求，“大型國有及國有控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)和上市公司的國有股權(quán)不得向管理層轉(zhuǎn)讓”。這個《暫行規(guī)定》，在當(dāng)時國資監(jiān)管體系尚不健全時出臺的，具有一定合理性。目前，國資監(jiān)管體系已經(jīng)建立起來，只要通過市場競價，應(yīng)當(dāng)支持管理層和職工參股。

（三）改進(jìn)國有資本的監(jiān)管

《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出，“完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司?！边@一提法標(biāo)志著我國的國有企業(yè)和國有資產(chǎn)管理體制改革進(jìn)入了全新階段，對國有資產(chǎn)的監(jiān)管，要由管人管事管資產(chǎn)轉(zhuǎn)向以管資本為主。這就需要在國有產(chǎn)權(quán)代表的選派管理、企業(yè)產(chǎn)權(quán)鏈條拉長后“混合產(chǎn)權(quán)”的管理等方面，加強研究探索，改進(jìn)監(jiān)管方式，進(jìn)一步放權(quán)授權(quán)，減少對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的直接干預(yù)，最大限度地調(diào)動企業(yè)的積極性。在國資監(jiān)管中，注重完善政策，建立基礎(chǔ)監(jiān)督、激勵約束、風(fēng)險防范三大類的國資監(jiān)管制度，形成以財務(wù)監(jiān)督、審計監(jiān)督、監(jiān)事會監(jiān)督和紀(jì)檢監(jiān)察監(jiān)督“四位一體”的監(jiān)督工作體系。

（四）探索建立員工持股流轉(zhuǎn)的機制

《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》強調(diào)提出，“允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體?！痹谛乱惠唶衅髽I(yè)發(fā)展為混合所有制經(jīng)濟(jì)的改革中將會遇到的一個突出問題，這就是以前國有企業(yè)改制時企業(yè)骨干實現(xiàn)了持股，但是，隨著時間的推移，不少企業(yè)骨干職工退休了，而新晉的企業(yè)骨干特別是技術(shù)人才難以獲得股權(quán)，影響了他們的積極性。更為重要的問題是，隨著時間的推移，企業(yè)原有持股決策層將面臨退休的問題，持股決策層退休了，他們的所持股問題如何解決。企業(yè)召開股東大會，老班底仍然有較大的話語權(quán)，這個問題不解決，決策權(quán)就會旁落。因此，在今后國有企業(yè)改革中，特別是國有企業(yè)發(fā)展或改造為多種形式的混合所有制時，需要進(jìn)一步研究改進(jìn)股權(quán)設(shè)置方案和變更方法，促進(jìn)國有資本按照市場要求合理高效流動。

（五）引入多元化投資的主體

產(chǎn)權(quán)制度改革特別是產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）結(jié)構(gòu)優(yōu)化是國有企業(yè)混合所有制改革的關(guān)鍵。充分利用市場機制，結(jié)合國有企業(yè)的不同功能定位，全面實施產(chǎn)權(quán)多元化改革。合理確定企業(yè)國有資本股權(quán)比例，優(yōu)化國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以采取上市、引進(jìn)戰(zhàn)略投資和員工持股等多種方式，如，對競爭類國有企業(yè)可以采取整體上市或核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市的形式，推動其資產(chǎn)資本化、資本證券化步伐的加快；在符合自身發(fā)展需要前提下，對一般競爭領(lǐng)域的國有企業(yè)實現(xiàn)投資主體多元化；同時，鼓勵社會資本通過出資入股、收購股權(quán)等多種形式，參與市屬國有企業(yè)改制重組或國有控股上市公司增發(fā)股票。

參考資料

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3.胡潔.新一輪國企混合所有制改革：問題及建議[J].中國發(fā)展觀察雜志社，2014-11-25.