李健

沃納·奧托

1949年，斯大林回答美國記者提問時表示，或許將有條件的解除對西柏林的封鎖。4個月之后，柏林與德國西部占領(lǐng)區(qū)的限制真的被取消了。

這一政策使得原來集中在德國南部的大鞋廠卷土北上，迫使北部眾多小型鞋廠關(guān)門，沃納·奧托的工廠就在這場大遷移中倒閉了。

償還了所有債務(wù)后，沃納只剩下6000馬克，這在當(dāng)時連一個倉庫的租金都付不起。偶然的機會，一本郵購樣本啟發(fā)了他。在漢堡經(jīng)濟與交通局繳納了1馬克的郵購手續(xù)費后，奧托將他的新公司建在了原來鞋廠的破棚里，手工安置了一條簡單滑道，所有的商品被堆放在包裝桌上。

在1949年，沃納·奧托的郵購樣本只有14頁，其中手繪了28雙鞋，人工標(biāo)注價格。盡管沃納付出了很多努力，奧托公司的進(jìn)展卻十分緩慢。1950年，他的送件人每天送到郵局的包裹不會超過15個。沃納說，“第一年我就是虧損的。謝天謝地，我到后來發(fā)現(xiàn)了這一點?！?/p>

但半個多世紀(jì)后，奧托集團如今擁有123家分公司，業(yè)務(wù)遍布全球20多個國家。

后來，沃納改變了只郵購鞋子的單一商業(yè)模式，加入了紡織品生意。此后奧托的生意才開始有所起色。1951年，營業(yè)額首次突破100萬馬克，4年后飛躍到3000萬，1960年超過了1.61億。

20世紀(jì)70年代，由于德國郵政服務(wù)罷工，運費價格高漲，直接威脅到了公司的業(yè)務(wù)，奧托開始打造自己的快遞服務(wù)。到今天，它的物流公司Hermes總收入為15億美元，物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋歐洲大地。位于哈爾登斯萊本的發(fā)行中心是歐洲最大倉庫，高峰期容納了價值14億美元的商品。德國最大的10家郵購目錄零售商中，有7家使用Hermes的運送服務(wù)，即使是亞馬遜在歐洲的物流也交給了Hermes。

在1965年，沃納又開始涉足商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)。到目前為止，他已成為了歐洲最大的美式購物廣場開發(fā)商，在歐洲大陸擁有近200多座大型購物中心，有著210億歐元的零售額。此外，奧托家族在海外還擁有加拿大派克地產(chǎn)和美國的派拉蒙集團，掌管著不少海外地產(chǎn)項目。

上世紀(jì)60年代中，57歲的沃納就將掌門之位傳給了自己27歲的兒子邁克爾，邁克爾負(fù)責(zé)公司的目錄冊業(yè)務(wù)。后來他開始涉足房地產(chǎn)行業(yè)，并用收入支付了自己經(jīng)濟學(xué)博士的學(xué)費。

邁克爾有一條專線，用來與德國總理安格拉-默克爾聯(lián)系，并曾經(jīng)幫助藝術(shù)大師克里斯多游說并獲準(zhǔn)實施包裝德國國會大廈的計劃。雖然如此，他卻保持了德國北方商人謙和恭謹(jǐn)?shù)谋旧?/p>

邁克爾是位環(huán)保主義者，他資助了一家為保護(hù)德國易北河提供資金的基金會。2010年，邁克爾因其對社會的貢獻(xiàn)獲得了特奧多爾·豪斯獎。一位官員說，很少見到像他這樣的人，盡管取得了巨大的成就，卻保持了平凡。

或許正是由于邁克爾及其父親溫和的性格，在奧托公司內(nèi)部，員工是不會被開除的，愉悅的工作是整個企業(yè)追求的目標(biāo)。但是以亞馬遜為代表的新銳企業(yè)，正在普遍奉行高強度和快節(jié)奏的工作理念。奧托松散的工作密度，看起來成為了其零售業(yè)成績開始下滑的一個原因。

而亞馬遜還在大刀闊斧的開辟新領(lǐng)域，大部分的利潤被投入到IT業(yè)務(wù)的研發(fā)上，例如Kindle和Web Services云服務(wù)。伴隨著創(chuàng)新技能的提升，亞馬遜不斷構(gòu)建的商業(yè)服務(wù)鏈條正向周邊擴散，并且全力以赴的打造著“互聯(lián)網(wǎng)化”和“全球化”的招牌，大獲成功。

作為老牌的傳統(tǒng)零售企業(yè)，奧托面臨著的沖擊還不單單來自這一個正在膨脹的巨頭，德國的后起之秀Zalando公司已經(jīng)開始包抄奧托的地盤。2013年，這家公司的銷售額為24.7億美元，較上年增長了57%，且已經(jīng)連續(xù)4年增長率達(dá)到50%以上。

雖然Zalando應(yīng)用了大量廣告和宣傳博取消費者的關(guān)注，還處在賠本賺吆喝的階段，但是2013年9月，這家只創(chuàng)立了6年的公司，估值已經(jīng)到達(dá)了50億美元。在2013年德國在線零售市場上，亞馬遜擁有105億營收和5%的市場占有率，Zalando則擁有超過10%的占有率，是亞馬遜的兩倍有余，奧托去年全年的營收預(yù)計有164億美元。

“對于在柏林生活的青少年來說，我們并不是最酷最時髦的公司?！泵鎸Ω偁帲瑠W托集團的現(xiàn)任CEO翰絲·奧托·施拉德顯得非常無奈。Zalando的爆發(fā)力和執(zhí)行力非常驚人，甚至連奧托集團的盟友My Toys公司的創(chuàng)始人奧利弗·雷德利也略有擔(dān)憂：“奧托需要小心了”。

為了應(yīng)對新銳公司的挑戰(zhàn)，奧托集團在渠道上下了一番功夫。作為全球最大的服裝家居零售商，奧托將互聯(lián)網(wǎng)作為渠道之一，發(fā)展“多渠道零售”戰(zhàn)略：線下店鋪、電視購物、在線電商、手機平臺都有涉及。供應(yīng)鏈的不斷完善，一步步印證著奧托的經(jīng)營理念“無處不在的零售”。

除2000年創(chuàng)建主打低價牌的discount24平臺以及旅游訂購平臺之外，還通過收購MmyToys.de的股權(quán)打通兒童市場，這一系列動作使其成為全球第二大B2C零售商。到今天，奧托有超過一半的銷售額來自在線渠道。雖然生存環(huán)境險惡，但奧托依然是目前世界上發(fā)展最完備的O2O企業(yè)。

如果說亞馬遜是電商技術(shù)派，能將倉庫后臺實現(xiàn)高效的自動化，奧托則是零售全能派，除了面向中端消費者的渠道全能，還在構(gòu)建零售價值鏈。

有業(yè)內(nèi)人士分析，當(dāng)奧托將供應(yīng)鏈平臺建立起來后，產(chǎn)業(yè)鏈上中下游都會對它產(chǎn)生依賴，一般零售企業(yè)是無法實現(xiàn)的?！昂诵臉I(yè)務(wù)自然向上下游、左右延伸也可以平衡風(fēng)險，只做一個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，如果行業(yè)出現(xiàn)波動，營收穩(wěn)定性就比較差”。

在價值鏈條之外，集團公司金融業(yè)務(wù)的占比逐漸加大，金融服務(wù)已經(jīng)成為奧托除渠道零售和第三方服務(wù)之外的第三大支柱業(yè)務(wù)。奧托集團目前已經(jīng)投資了數(shù)億美元的風(fēng)險基金。

此外，它還投資了名叫Tirendo的網(wǎng)絡(luò)輪胎供應(yīng)商，通過Yapital的產(chǎn)品開始涉足數(shù)字錢包業(yè)務(wù)。他還在巴西大舉拓展自己的業(yè)務(wù);中國、墨西哥和印度將是它的下一個目標(biāo)。2012年，123家分公司之中的一家內(nèi)衣店已經(jīng)代表奧托進(jìn)入中國進(jìn)行試探。

現(xiàn)在，奧托集團的接班人，邁克爾38歲的兒子本杰明正在負(fù)責(zé)經(jīng)營Project Collins項目，這是一個時裝網(wǎng)站，與奧托的未來緊密相關(guān)。

該網(wǎng)站上寫著，“我們的目標(biāo)是改變德國和世界的時裝市場，使之對年輕人更有吸引力?！北窘苊鞑皇且獙﹄娮由虅?wù)進(jìn)行革命，而是要做出不一樣的風(fēng)格。

邁克爾說，“這將是一家對于集團來說至關(guān)重要的公司。但他需要自己決定，我們必須進(jìn)一步考察他。”