戴彩霞

(漳州市城市建設投資開發(fā)有限公司, 福建 漳州 363000)

對國有企業(yè)集團財務管理問題的思考

戴彩霞

(漳州市城市建設投資開發(fā)有限公司, 福建 漳州 363000)

根據(jù)國務院關于深化國有企業(yè)改革的精神和要求，漳州市國資委將本市國有企業(yè)整合成若干個企業(yè)集團，這對其發(fā)展有著特殊的意義。從財務管理角度結合漳州本地區(qū)的實際情況闡述集團的財務管理的若干問題，探索在集團內(nèi)部建立起一套科學、合理、高效的財務管理模式，有效發(fā)揮財務管理的作用，保障集團財務的良性運作。

國有企業(yè)集團; 財務管理; 管理機制

從財務的觀點來看，現(xiàn)代意義上的企業(yè)集團是指以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶 ，以母子公司為主體的多法人企業(yè)的聯(lián)合體[1]。然而，我國國有企業(yè)集團與一般的企業(yè)集團既有區(qū)別又有聯(lián)系。國有企業(yè)集團雖然也是多法人企業(yè)的聯(lián)合體，但其在組建過程中，大部分產(chǎn)權是統(tǒng)一歸屬國資委，集團總部只是受托運營。因此組建后，集團總部從某種意義上代表國資委對各成員公司實行直接控制，具有很濃厚的“行政”風格。從這方面看，國有企業(yè)集團的集團化優(yōu)勢同時也造成本身財務工作的復雜化和多樣化，所以，探索集團有效的財務管理模式就顯得日益重要和緊迫。因此筆者在實踐的基礎上結合他人的成果，對集團的財務管理從以下幾個方面展開論述。

一、我國國有企業(yè)集團的現(xiàn)狀和存在的財務管理問題

我國是實行以公有制為主體的社會主義市場經(jīng)濟，因此在國有企業(yè)集團的組建過程中，政府充當著主要角色，采用的是行政授權的方式。一般是先有子公司或關聯(lián)企業(yè)，后有企業(yè)集團，長期受政府保護和行政干預的國有企業(yè)沒有經(jīng)歷過市場競爭機制的自然選擇，直接根據(jù)政府的行政命令重新整合成企業(yè)集團，各個國有企業(yè)子公司的產(chǎn)權劃歸國資委，并由國資委代表政府作為出資人，將資產(chǎn)統(tǒng)一委托新成立的國有企業(yè)集團管理。這種反自然的形成過程就必然給集團的財務管理留下很多的隱患[2]。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，我國國有企業(yè)集團處在一個尷尬的局面，即：經(jīng)過重組，國有企業(yè)集團的總體實力明顯雄厚，但是，企業(yè)集團之間以及企業(yè)集團內(nèi)部各成員公司之間存在規(guī)模、行業(yè)、組織形式、經(jīng)濟效益、人員結構等諸多差異，特別是集團內(nèi)部各成員公司發(fā)展不平衡，存在許多“散、弱、小、虧”的成員公司，這些抵消了企業(yè)集團的整體競爭優(yōu)勢，同時也給國有企業(yè)集團的財務管理造成了許多棘手的問題。主要有以下幾個方面：

1.國有企業(yè)集團財務管理主體不完整

主體不完整主要表現(xiàn)在集團的橫向和縱向財務管理主體兩個方面。造成此問題的原因在于我國國有企業(yè)重組主要采用的是行政命令的方式。就漳州的國有企業(yè)集團而言，集團總部及下屬各級成員企業(yè)缺少一個完整財務決策層，基本是董事會與經(jīng)理層人員的命令上發(fā)下傳，財務部門除了被動地執(zhí)行，基本上連建議權都很難行使，這就很難發(fā)揮集團上下和內(nèi)部各成員的各自優(yōu)勢，財務管控很難落到實處[3]。

2.國有企業(yè)集團財務管理客體不清晰

由于我國國有企業(yè)集團主要通過行政命令方式組建而成，因此涉及企業(yè)財權的各種責權利，即集團財務管理的客體，在母子公司之間的分配與界定就存在模糊不清和武斷現(xiàn)象。就漳州地區(qū)而言，比較突出地表現(xiàn)為集團總部在財務管理中具有絕對的發(fā)言權，下屬各級成員企業(yè)基本上是服從管理，要發(fā)揮自主性有人為和制度方面的條條框框限制。這樣，集團在宏觀調控過程中，容易造成集團內(nèi)部的利益不平衡，相當部分成員的積極性無法調動。

3.國有企業(yè)集團的財務管理未能與時俱進

國有企業(yè)集團組建的時間不長，組建方式不完全市場化，沒有經(jīng)過各方的博弈，因此，組建后的集團各個層次的領導層由于企業(yè)規(guī)模的急速膨脹，經(jīng)營責任加大的同時，權力和影響力也隨之劇增。但是，在國有企業(yè)資產(chǎn)重組的過程中，企業(yè)的財務管理并未進行明顯的改組。面對集團化的新形勢，財務管理的先天不足的缺點日益突出，尤為體現(xiàn)在集團的財務管理制度、手段、財務人員的配備明顯不完善，財務管理的功能和作用明顯滯后等方面。

二、國有企業(yè)集團財務管理的思路

一般而言，作為一個企業(yè)集團，其財務管理在保持集團整體利益的前提下，既要發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，因此不宜采取過度集權的方法，這樣才能發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性和創(chuàng)造性。但是，我國國有企業(yè)集團的形成方式帶有明顯的“中國特色”，在企業(yè)集團組建過程中，上面出現(xiàn)的財務管理問題越來越明顯，如果不及時加以解決，必然嚴重阻礙其發(fā)展。探索有效國有企業(yè)集團的財務管理途徑任重道遠。這既要借鑒西方的一些先進理念，又要結合我國的具體實際，理清國有企業(yè)集團財務管理的思路，主要包括以下幾個方面：

1.集團總部及其各成員子公司的財務管理必須堅持以集團的整體戰(zhàn)略為核心。也就是說，集團成員無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團總體的資本運營宗旨。

2.集團總部及其成員子公司之間要認真貫徹資本運營責任制，即集團總部和成員公司各有各的資本運營任務，要確實發(fā)揮財務管理的約束與激勵作用，讓每個成員子公司真正對自己的資本運營負責，不依賴集團總部；而集團總部則通過資本運營效率的考核進行統(tǒng)籌規(guī)劃。在這方面，漳州城投集團對其下屬的子公司的財務管理就非常靈活、實事求是，不同的成員子公司所體現(xiàn)的財務管理松緊度不一樣，財務目標、福利、獎勵和激勵制度等也各不相同，以充分并且適度地刺激各個成員公司有效地完成各自的任務，從而保證集團的長遠利益。這樣的做法是值得借鑒的。

3.集團財務管理要體現(xiàn)集權與分權相結合的原則。集團總部主要是在方向性和戰(zhàn)略性的財務決策方面進行集權式管理；而把具體性的財務問題交由內(nèi)部各成員子公司去管理和負責。

三、完善國有企業(yè)集團財務管理機制

在理清國有企業(yè)集團財務管理總體思路的前提下，國有企業(yè)集團財務管理的具體運用就有了方向性，就能做到有的放矢。把財務管理的思路貫穿到國有企業(yè)集團財務管理的具體運用實踐當中，筆者認為可以從以下幾個方面著手，以充分發(fā)揮財務管理的作用。

（一）制定企業(yè)集團財務管理的約束機制

集團總部在宏觀政策和企業(yè)戰(zhàn)略指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。對各類資產(chǎn)進行監(jiān)督管理，控制資金流向。

1.固定資產(chǎn)技術改造投資，由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。

2.成員子公司的各項對外投資方案，應加強可行性研究，對投資項目目標、風險與收益等作出正確評價，并按規(guī)定的權限和程序報集團總部審批。

3.成員子公司一般不得對外提供經(jīng)濟擔保，確屬特殊情況者，應當對擔保申請人進行資信調查和風險評估，出具書面報告并向集團申請。集團企業(yè)應當建立擔保授權和審批制度，加強對子公司擔保業(yè)務的統(tǒng)一監(jiān)控，成員子公司未經(jīng)授權不得辦理擔保業(yè)務。

4.規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員企業(yè)的財務控制力。具體的資金集中管理模式有總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財務備用金撥付模式、總部結算中心或內(nèi)部銀行模式及財務公司模式等。集團總部不應采取武斷的掏空式抽調資金的方式進行集團內(nèi)部的投融資活動，而應充分考慮各個成員企業(yè)的資本運營情況，合理進行，并輔之以各種財務管理配套制度和措施來協(xié)調各方利益。

集團總部要結合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細則，報集團總部備案。其執(zhí)行情況由集團總部實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。

（二）加強財務成本核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁

1.各成員子公司不得擅自擴大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟性捐贈以及非公益、救濟性贊助，必須事先報集團總部批準。

2.集團總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。

3.加強資本金管理，成員子公司“實收資本”若發(fā)生結構變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權變動的事項，必須事先報集團總部批準。

（三）建立財務報告制度，制定財務指標考核體系

1.各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性。

2.各成員子公司對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部做出書面說明，可隨財務報表編寫財務報告說明，必要時可由集團總部對其財務報告進行調整。

3.集團總部要對成員子公司建立以凈資產(chǎn)利潤率為核心內(nèi)容的財務指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責任制考核。

在新的國企改革形勢下，國有企業(yè)集團的財務管理工作也應與時俱進，并借鑒先進的財務管理經(jīng)驗，不斷改進和提高投資理財和資本運作水平，為企業(yè)集團做大做強提供強有力的支持。

[1] 田西杰. 基于資源觀的企業(yè)集團財務控制研究[M]. 北京:經(jīng)濟管理出版社,2013.

[2] 陳月明,等. 企業(yè)集團財務問題研究[M]. 大連:東北財經(jīng)大學出版社,2007.

[3] 張延波. 企業(yè)集團財務管控[M]. 北京:清華大學出版社,2014.

（責任編輯：馬圳煒）

Brief Discussion on Financial Management Issues of State-owned Enterprise Groups

DAI Cai-xia
(Zhangzhou City Construction, Investment & Development Co. Ltd., Zhangzhou 363000, China)

According to our State Council’s spirit and requirement on deepening the reform of state-owned enterprises. SASAC of Zhangzhou city reintegrates the local state-owned enterprises into several enterprise groups, which is of special significance to their development. This essay hereby mainly talks about several financial management issues of enterprise groups with reference to the practical situation in local Zhangzhou area from the perspective of financial management with a purpose to make a probe into building a scientific, reasonable and effective financial management mode in the enterprise group and thus ensuring the enterprise group’s positive financial operation by giving an effective play to the financial management.

state-owned enterprise group; financial management; management mechanism

F275

A

1673-1417（2015）04-0059-04

10.13908/j.cnki.issn1673-1417.2015.04.0012

2015-10-15

戴彩霞（1975—），女，福建南靖人，會計師，本科，研究方向：財務管理。