江 銘

(三明職業(yè)技術(shù)學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理系，福建 三明 365000)

基于戰(zhàn)略控制的企業(yè)并購績效評價
——以吉利收購沃爾沃為例

江 銘

(三明職業(yè)技術(shù)學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理系，福建 三明 365000)

通過比較一系列傳統(tǒng)績效評價方法的不足，基于戰(zhàn)略控制管理，構(gòu)建平衡計分卡績效評價體系，對吉利收購沃爾沃的并購績效進(jìn)行具體的分析。研究結(jié)果表明，吉利收購沃爾沃使吉利在技術(shù)、市場、管理等多方面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，贏得了競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略控制；企業(yè)并購；績效評價；平衡計分卡；吉利；沃爾沃

在企業(yè)發(fā)展歷程中，并購作為企業(yè)擴(kuò)張的重要手段，國內(nèi)外不少企業(yè)通過并購贏得了新的發(fā)展機(jī)遇。成功的并購不但能擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，還能提升企業(yè)品牌效應(yīng)，使得企業(yè)的資源配置得到優(yōu)化。但企業(yè)并購實效并非是立刻顯現(xiàn)的，需要經(jīng)過一段時間的運(yùn)行來檢驗。因此如何有效、準(zhǔn)確地分析和評價并購的績效，衡量企業(yè)并購績效的構(gòu)成指標(biāo)，并采取有效措施來提高公司績效，具有重要的現(xiàn)實意義。

一、傳統(tǒng)績效評價方法的局限性

1.財務(wù)績效評價指標(biāo)法

杜邦財務(wù)分析法局限于財務(wù)領(lǐng)域，對財務(wù)短期結(jié)果非常重視，而對長期價值創(chuàng)造重視不夠。由于杜邦分析法重視分析傳統(tǒng)經(jīng)營模式，而對信息、利益相關(guān)者、創(chuàng)新及無形資產(chǎn)評估的影響分析不夠，因而該方法具有一定的局限性。

EVA經(jīng)濟(jì)增加值法雖然能較準(zhǔn)確地反映企業(yè)在一定時期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價值，但EVA仍屬財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，也存在某些缺點：其綜合性強(qiáng)，是對經(jīng)營結(jié)果的反映，但對于具體管理工作缺乏指導(dǎo)；對戰(zhàn)略過程缺乏分析，容易帶來短期行為；對非財務(wù)指標(biāo)業(yè)績分析不夠深入，沒有充分分析無形資本，比如智力資本等。

沃爾沃比重分析法雖然能全面評價公司業(yè)績，但搜集數(shù)據(jù)與計算相關(guān)指標(biāo)的工作較為繁瑣，而且在進(jìn)行極值、無量綱化處理與權(quán)重確定的操作時也很復(fù)雜，可以說操作性較差；并且對各指標(biāo)賦權(quán)重時，易帶主觀性，不利于評價結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性。[1]

2.非財務(wù)績效評價方法

目標(biāo)考核法雖有助于提高員工工作績效，從而提高企業(yè)的績效，但是目標(biāo)考核法有其局限性:由于沒有設(shè)定橫向統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，工作績效在不同部門及不同員工之間進(jìn)行橫向比較時較困難，也無法為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降設(shè)定準(zhǔn)確目標(biāo)，使不少員工產(chǎn)生不滿，影響他們的工作情緒；考核過程成本高、耗時長，目標(biāo)準(zhǔn)確設(shè)定比較困難，環(huán)境的變化會影響目標(biāo)的完成。如果目標(biāo)設(shè)定不合理、不準(zhǔn)確，或者環(huán)境的變化導(dǎo)致目標(biāo)無法完成，則可能大大打擊員工的工作積極性。

KPI考核法雖然可以明確部門的主要責(zé)任，以及明確部門人員的業(yè)績考核指標(biāo)，然而KPI也有些局限性：如通常以功能分析法、流程分析法對KPI指標(biāo)進(jìn)行分解和設(shè)置，但由于此過程難度大，對操作人員要求高，不少企業(yè)為了簡單、方便，并未按此方法操作，甚至還有些企業(yè)設(shè)計的KPI指標(biāo)難以量化，最后都使考核結(jié)果偏離既定的目標(biāo)。

行為考核法是先設(shè)定評價依據(jù)，以被考核人的具體行動為考察對象，但行為考核法也存在不足之處：如耗時長、費(fèi)用高；以定性方法為主，定量方法少；考核者若帶有主觀性，可能會導(dǎo)致結(jié)果出現(xiàn)偏差。行為考核法一般適用于窗口部門、服務(wù)行業(yè)，比較重視“行為”的從業(yè)人員。

事件樹分析法主要是檢驗企業(yè)并購績效，是否提高了公司的效率，為股東創(chuàng)造了財富。事件樹分析法存在以下不足：一些延遲發(fā)生的事，很難再納入體系中；股票市場特征會影響股票價格變動，股價的變動某種程度上反映股東對市場的預(yù)期，這種預(yù)期不一定準(zhǔn)確；事件研究方法的理論基礎(chǔ)是市場有效性理論，但股市受金融理論與實證分析的影響，股市有效性偏低。

面對市場競爭愈演愈烈，企業(yè)所面臨的環(huán)境瞬息萬變，傳統(tǒng)績效評價方法的局限性愈發(fā)突顯：如對非財務(wù)指標(biāo)分析不夠；對企業(yè)未來發(fā)展變化分析不夠；對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境相互適應(yīng)性、應(yīng)變性、風(fēng)險性分析不夠；對無形資本分析不夠；對企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力分析不夠。

因此，建立基于戰(zhàn)略控制的企業(yè)并購績效評價體系，監(jiān)督企業(yè)并購過程的實施狀況，及時糾正偏差，來確保戰(zhàn)略有效實施，并使戰(zhàn)略實施結(jié)果符合預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)?；诖?，我們提出建立平衡計分卡模型，通過多級模糊綜合測評法，評價企業(yè)并購績效。

二、平衡計分卡績效評價原理

平衡計分卡是20世紀(jì)90年代績效評價最重要的創(chuàng)新工具。我國從2001年開始引進(jìn)平衡計分卡，它包括過去經(jīng)營狀況的財務(wù)指標(biāo)，同時從顧客及利益相關(guān)者角度、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行及流程、組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等方面反映未來企業(yè)業(yè)績，以補(bǔ)充財務(wù)指標(biāo)評價體系，從動態(tài)、長期、戰(zhàn)略多方面對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行綜合評價。

平衡計分卡不僅平衡了企業(yè)短期業(yè)績與長期業(yè)績，還平衡了企業(yè)內(nèi)部與外部業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績、個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)；同時兼顧了不同利益相關(guān)者需求，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部交流與學(xué)習(xí)。平衡計分卡各方面的指標(biāo)容易從多角度量化取得，便于整理和分析。

本研究選取吉利汽車并購案作為研究對象，主要基于以下考慮:該案例是近幾年企業(yè)并購中以弱勝強(qiáng)的成功案例；該并購從完成至今已近4年多的時間(一般業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為并購后整合期為3年左右)；在這4年多的考察期中，吉利沒有發(fā)生其他大并購事件，因此選取吉利并購沃爾沃案例進(jìn)行研究，它的績效水平能較準(zhǔn)確地反映此次并購的總績效。

三、實證分析

1.案例綜述

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司(吉利汽車)成立于1986年，1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域，是中國國內(nèi)汽車行業(yè)十強(qiáng)中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，是一家于香港交易所上市的公司。集團(tuán)主席為李書福，公司主要業(yè)務(wù)為制造及分銷汽車及汽車零部件。集團(tuán)投資上億元在浙江杭州、臨海建有技術(shù)中心和研究院，形成較強(qiáng)的發(fā)動機(jī)、變速器、汽車電子電器以及整車的開發(fā)能力。2006年吉利汽車年銷售量是20.4萬輛，約占中國汽車市場份額的5.33%。[2]

沃爾沃創(chuàng)立于1924 年，是北歐最大的汽車公司，創(chuàng)始人是古斯塔夫·拉爾松和阿薩爾·加布里爾松。它也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，世界20大汽車公司之一。 “沃爾沃”在拉丁文里的意思是“滾滾向前”，該公司自成立之日始，便朝著兩位公司創(chuàng)始人共同規(guī)劃的藍(lán)圖“滾滾向前”。 它生產(chǎn)世界領(lǐng)先的卡車、客車、建筑設(shè)備、船舶和工業(yè)發(fā)動機(jī)以及航空元件。集團(tuán)總部設(shè)在瑞典哥德堡，在斯德哥爾摩納斯達(dá)克OMX交易所上市。擁有員工約115 000人，在19個國家擁有生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品銷往世界190多個市場。沃爾沃汽車在北歐享有很高聲譽(yù)，尤其是安全系統(tǒng)，沃爾沃有其獨到之處，美國公路損失資料研究所曾評比過世界上十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。沃爾沃還以質(zhì)量和性能取勝。1999年，美國福特汽車公司花了64.5億美元收購沃爾沃，從此，沃爾沃成為福特集團(tuán)旗下的全資子公司。2007年～2009年，沃爾沃的銷售額、銷售量和稅前利潤連續(xù)3年呈下降趨勢，尤其是在2008年，銷售量下降了18. 33%，銷售額下降了21. 79%，虧損近百億克朗。由于沃爾沃市場表現(xiàn)不佳，而且美國次貸危機(jī)對福特汽車集團(tuán)的沖擊較大，福特為迅速回籠資金以度過寒冬，不得不出售那些市場銷量表現(xiàn)不佳的品牌，以保證自有品牌的開發(fā)及運(yùn)營。

2009年中國汽車市場總銷量1 360萬輛，中國首次成為全球最大的汽車銷售市場，但中國汽車市場長期被德、美、日、法、韓等國外汽車品牌主導(dǎo)。國產(chǎn)汽車如吉利、奇瑞等在國內(nèi)市場上除成本低以外，并沒有什么其他優(yōu)勢。因此，國產(chǎn)汽車廠商曾多次試圖并購歐美汽車企業(yè)，通過并購達(dá)到制造技術(shù)上的突破。2010年8月2日，吉利以18億美元收購沃爾沃100%股權(quán)，正式完成對福特汽車旗下沃爾沃轎車企業(yè)的全部股權(quán)收購。吉利支付的價格僅為當(dāng)年福特收購價的三分之一左右，從生意的角度來看，吉利收購沃爾沃，絕對是一筆劃算的買賣。這是中國汽車行業(yè)最大的一次海外并購。

2.構(gòu)建平衡計分卡績效評價體系

(1)財務(wù)角度

由表1可知，吉利汽車公司的營業(yè)收入逐年上升，營業(yè)成本也相應(yīng)上升，營業(yè)利潤、利潤總額、凈利潤，從2009年～2013年逐年上升，2014年有所下降，主要是銷售量減少，2009年～2013年的系列數(shù)據(jù)說明公司運(yùn)營良好，并購取得了比較明顯的效果。

如表2所示，吉利控股集團(tuán)總資產(chǎn)收益率從2009年～2013年呈逐年增加趨勢，基本每股收益也是逐年增加，凈資產(chǎn)收益率逐年減少，公司凈資產(chǎn)利潤率反映所有者投資的獲利能力，比率越低，說明所有者投資帶來的收益減少。

由表3可知，吉利汽車公司并購前后的流動比率都小于2，且比較接近于1，第一年流動比率增加 ,表明短期償債能力上升，而后流動比率到2012年一直減小，說明這個階段短期償債能力下降，總體處于偏低的水平。公司2009年的速動比率為1.30，較上年同期上升了0.42，說明吉利未受金融危機(jī)的影響，存貨并沒有增加，這表明每一元的流動負(fù)債提供的速動資產(chǎn)保障較上一年多了0.42元，而后速動比率一直減小，說明后來存貨不斷增加，每一元的流動負(fù)債提供的速動資產(chǎn)保障越來越多了。2009年的資產(chǎn)負(fù)債率為66.1%，較上年同期上升7.5%，表明公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)加重，債權(quán)人承擔(dān)的風(fēng)險增加；2010年的資產(chǎn)負(fù)債率為66.5%，較上年同期上升0.4%，連續(xù)兩年的資產(chǎn)負(fù)債率上升，說明企業(yè)負(fù)債增加的幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于資產(chǎn)增加的幅度，企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)在逐年增加，而在2011年及以后由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)緩解，資產(chǎn)負(fù)債率逐漸降低，債權(quán)人承擔(dān)的風(fēng)險有所減小，債權(quán)人可以選擇繼續(xù)投資。簡而言之，資產(chǎn)負(fù)債率呈逐年遞減趨勢，流動比率及速動比率相對比較低，主要因為其作為整車制造商在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中處于重要地位，應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)通常會較多，利息保障倍數(shù)逐年增加?？梢?，吉利控股集團(tuán)的償債能力增強(qiáng)了。

從表4可以看出，存貨周轉(zhuǎn)率逐年下降，存貨周轉(zhuǎn)率越低，說明企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)得越慢，企業(yè)的銷售能力減弱。營運(yùn)資金占用在存貨上的金額也會越多，變現(xiàn)能力也越差。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高，表明企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越快，銷售能力就越強(qiáng)，資產(chǎn)利用效率就越高。但是表中該數(shù)值無規(guī)律，無法體現(xiàn)出來。

(2)內(nèi)部流程角度

吉利通過對沃爾沃的管理整合，近距離地學(xué)習(xí)沃爾沃跨國經(jīng)營的先進(jìn)理經(jīng)驗，在吉利的管理工作中運(yùn)用沃爾沃的管理方法。吉利的管理人員通過參觀沃爾沃的工廠，與沃爾沃方面交流切磋，感受其先進(jìn)的管理理念，定期召開會議交流學(xué)習(xí)心得，邀請沃爾沃管理團(tuán)隊指導(dǎo)、傳授他們的管理經(jīng)驗，從而提高吉利的管理水平。

注：管理費(fèi)用率=管理費(fèi)用/主營業(yè)務(wù)收入*100%

從表5可以看出，2009～2014年管理費(fèi)用率逐年上升，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流先增加后減少，說明吉利近幾年管理費(fèi)用投入增加。從表6可以看出，資產(chǎn)負(fù)債率大體呈下降趨勢，負(fù)債在減少，流動比率越高，說明企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力越強(qiáng)，短期償債能力亦越強(qiáng)，反之則弱。一般認(rèn)為流動比率應(yīng)在2∶1以上，流動比率先下降后上升，都小于2，說明企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力不強(qiáng)，短期償債能力亦不強(qiáng)。

(3)客戶角度

沃爾沃擁有分布全球100多個國家和地區(qū)，共2400多家經(jīng)銷商的龐大而完善的經(jīng)銷渠道。同時沃爾沃還擁有自己特色的經(jīng)銷手段，它一直把客戶定位在追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境，并且又不愛張揚(yáng)的用戶團(tuán)體，通過提倡“紳士精神、挑戰(zhàn)極限和熱愛生活”來促進(jìn)銷售。吉利借助沃爾沃的經(jīng)銷渠道，走國際化道路。

隨著吉利產(chǎn)品品質(zhì)的提升，吉利汽車在國內(nèi)的銷量逐年增長，在國內(nèi)汽車行業(yè)一直處于前十的地位。尤其是在2010年吉利收購沃爾沃之后，吉利的知名度大增，在國內(nèi)轎車市場的占有率出現(xiàn)新高，從并購前2009年的3.16%增加至2013年的4.8%(見圖2)，總銷量在國內(nèi)汽車企業(yè)中排名第六位。并購對吉利在國內(nèi)市場占有率提高起到了很大的促進(jìn)作用。

并購前，吉利的出口量占總銷量的比重較小，2009年出口量在全年總銷量的比例只有5%左右。并購沃爾沃之后，吉利利用沃爾沃的海外銷售網(wǎng)絡(luò)，海外擴(kuò)張的速度加快， 2011年吉利出口量占中國汽車總出口量的10%，2012年這一比例大幅增加到19%，2013年出口量猛增至11.88萬輛，占總銷量的21.6%。 2012年，沃爾沃集團(tuán)的銷售總額約為3 036億瑞典克朗，其中卡車業(yè)務(wù)幾乎占集團(tuán)全球總營業(yè)額的2/3。2009～2014年吉利汽車的營業(yè)額及總銷量如表7所示。

吉利在并購后的幾年內(nèi)每百輛車的問題車數(shù)量逐漸降低，且相對行業(yè)的平均問題率也較低，消費(fèi)者對吉利的新車質(zhì)量滿意度逐年提高。由此可以看出，吉利并購沃爾沃后新車出現(xiàn)問題的次數(shù)減少，整體質(zhì)量改善較快，說明并購后吉利發(fā)揮了技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，利用沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)提高了自身的技術(shù)含量，有利于提高吉利汽車質(zhì)量差的原有形象。

(4)學(xué)習(xí)與成長角度

并購后，吉利通過與沃爾沃的技術(shù)合作，引進(jìn)吸收沃爾沃在安全配置、環(huán)?？萍嫉确矫娴南冗M(jìn)技術(shù)，并成功運(yùn)用到吉利的車型生產(chǎn)中，從而提高了吉利的技術(shù)研發(fā)水平，吉利獲得了技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。吉利每年將銷售收入的8%～10%投入研發(fā)，建立了有吉利特色的技術(shù)創(chuàng)新體系，促進(jìn)了組織架構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制、戰(zhàn)略規(guī)劃、人才工程、管理模式和知識分享等方面的持續(xù)推進(jìn)。吉利目前取得10 000多項專利，包括1 800余項發(fā)明專利，40余項國際專利，吉利汽車集團(tuán)被認(rèn)定為國家級“企業(yè)技術(shù)中心”和“博士后工作站”，是浙江省“高新技術(shù)研發(fā)中心”。

從圖3可以看出吉利的研發(fā)經(jīng)費(fèi)2013年投入是2012年的3倍，而且逐年增加。一汽的研發(fā)經(jīng)費(fèi)近3年的投入一直都在6億元左右，遠(yuǎn)不如吉利投入的力度大。可見企業(yè)的成長，需要投入，研發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力的源泉。

四、結(jié) 論

并購是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，尋求發(fā)展的有效途徑，同時也是一項復(fù)雜的、包含眾多不確定性的系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法，大都是靜止的、孤立的、片面地分析企業(yè)運(yùn)營效果，平衡計分卡可以從動態(tài)的、戰(zhàn)略的、不同利益相關(guān)者的角度評價企業(yè)并購績效。本文以吉利汽車并購北歐最大的汽車企業(yè)沃爾沃為例，從財務(wù)角度、內(nèi)部流程角度、客戶角度、學(xué)習(xí)與成長角度，分析從2009年～2014年企業(yè)并購的各方面狀況，吉利控股集團(tuán)的盈利能力、長短期償債能力增強(qiáng)；雖然所有者投資帶來的收益減少，存貨周轉(zhuǎn)變慢，企業(yè)的銷售能力減弱，但吉利汽車在國內(nèi)的銷量逐年增長；吉利近幾年管理費(fèi)用投入增加，流動比率高，說明企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力強(qiáng)；消費(fèi)者對吉利的新車質(zhì)量滿意度逐年提高，吉利研發(fā)投入力度大，并購對吉利在國內(nèi)外市場占有率提高起到了很大的促進(jìn)作用?？偠灾?，此次并購還是比較成功的，在技術(shù)、市場、管理等多方面均獲得了協(xié)同效應(yīng)。

[1]于 慶．我國高校企業(yè)并購上市公司的行為與績效研究[D]．清華大學(xué)碩士論文，2004.

[2]張 翔．我國汽車企業(yè)戰(zhàn)略并購績效研究[D]．華東理工大學(xué)碩士論文，2014.

責(zé)任編校：田 旭，馬軍英

M&A Performance-Appraising Research of Enterprise Base on Strategic Controlling

JIANG Ming

(Economical and Management Department, Sanming Vocational & Technical College, Sanming 365000, China)

Base on strategic controlling management,some shortage in series tradition performance-appraising by comparison, build balanced score card performance-appraising system,to analyse the performance of Geely purchase Volvo case in detail,to judge whether Geely generate synergistic effect or not,and win competitive advantage.

strategic controlling;enterprise merger;acquisition performance;balanced score card;Geely;Volvo

2015-09-30

三明職業(yè)技術(shù)學(xué)院2015年教科研計劃課題(2015KY011)

江 銘，女，福建松溪人，講師，研究方向為企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險管理。

F271

A

1007-9734(2015)06-0056-06