一線管理者是人力資源管理落地的助推器

可以說，認(rèn)為人力資源管理只是HR們的工作職責(zé)的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，但一提到人力資源管理就首先想到HR部門的情形并未發(fā)生變化。伴隨著被重視與被詆毀，HR部門已從最初的功能性角色定位轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的戰(zhàn)略性角色定位，形成了一個包括人力資源專家中心、人力資源共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴在內(nèi)的三支柱運(yùn)行模式。與此同時，在人力資源管理要素和模塊上，盡管學(xué)術(shù)界還未有定論，但人力資源管理最佳實(shí)踐和高績效工作系統(tǒng)已被企業(yè)大力倡導(dǎo)和推行。

然而，在企業(yè)管理實(shí)踐一派生機(jī)、欣欣向榮的背后，卻暗藏著隱憂。有證據(jù)表明，企業(yè)意圖的（intended）、實(shí)際的（actual）的和員工感知（perceived）的人力資源管理實(shí)踐在效果上有顯著差異，原因之一就是人力資源管理活動中的多重主體（Brewster， Gollan， & Wright， 2013，HRM； Purcell & Hutchinson， 2007， HRMJ）。相比人力資源部門，一線管理者對人力資源管理的認(rèn)知、了解和實(shí)施對員工有更大的影響。可以說，一套再先進(jìn)的人力資源理念、制度、政策和活動，如果一線管理者無法有效傳達(dá)和操作，就很容易被束之高閣（Sikora， Ferris， & van Iddekinge，2015， JAP； Mitchell， Obeidat， & Bray， 2013， HRM）。從這個角度看，一線管理者的人力資源管理效能直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理能否有效落地，這一結(jié)論已在數(shù)十個國家得以證實(shí)。為此，Human Resource Management雜志2013年（Vol. 52， No.6）曾推出了以Human Resource Management and the Line為主題的special issue。

綜觀這些研究發(fā)現(xiàn)，有兩個問題需要引起實(shí)務(wù)界的重視。首先，如何提升一線管理者的人力資源管理效能。借鑒AMO模型，組織可通過諸如業(yè)務(wù)支持和培訓(xùn)等一系列策略（Kuvaas， Dysvik， & Buch， 2014，JMS）去提升一線管理者在人力資源管理方面的能力（ability）、動機(jī)（motivation）和機(jī)會（opportunity），增強(qiáng)他們開展人力資源管理活動的可行性（Bos-Nehles， van Riemsdijk， & Looise， 2013， HRM）。其次，如何增強(qiáng)人力資源部門對業(yè)務(wù)部門實(shí)施人力資源管理活動的有效支撐與合作。盡管實(shí)務(wù)界意識到在推行人力資源管理活動和確保人力資源管理有效性問題上，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門合作的必要性，但如何確保這種合作卻沒有過多的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。本期組織管理欄目的一篇文章就討論了這個問題（劉向陽， 李曉丹， 冼志濤， 陳詞， 2015）。

從一線管理者的角度探討人力資源管理有效性是一個值得關(guān)注的話題。通過將一線管理者的個人特征、心理狀態(tài)、行為傾向和社會資源與人力資源管理的投入、過程和產(chǎn)出要素相結(jié)合，該話題能將組織行為學(xué)與人力資源管理兩個學(xué)科進(jìn)行有效銜接，既對學(xué)科發(fā)展有幫助，也有助于企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐活動。我們期待有更多的研究關(guān)注這個有趣而重要的問題！

王震

（作者系本刊編輯部主任）