劉巧虹　高冬東

摘 要 一個(gè)企業(yè)中必然存在一定比例的邊際雇員，對(duì)管理者而言，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)邊際雇員存在的比例、轉(zhuǎn)變的幾率都具有舉足輕重的地位。在變革型領(lǐng)導(dǎo)理論指導(dǎo)下，能使邊際雇員情況得到更好的改善，從而使組織與個(gè)人得到收益。

關(guān)鍵詞 邊際雇員 績(jī)效 變革型領(lǐng)導(dǎo)

中圖分類(lèi)號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.16400/j.cnki.kjdkx.2015.01.078

Abstract There must be a certain percentage of the marginal employees in the business， for managers， the leadership style of leadership of the marginal proportion of employees exists， the probability of transition has a pivotal position. Under the guidance of transformational leadership theory， marginal employees make better improve the situation， so that the organizations and individuals to obtain benefits.

Key words marginal employees； performance； transformational leadership

1 邊際雇員的定義

所謂邊際雇員，是指那些由于缺乏能力或缺乏做好工作的動(dòng)機(jī)而導(dǎo)致績(jī)效水平幾乎處在最低水平上的員工。盡管企業(yè)在人員甄選、培訓(xùn)和薪酬制度的設(shè)計(jì)方面做了很大的努力，但是還會(huì)有一些雇員無(wú)法達(dá)到所要求的績(jī)效水平或者在工作時(shí)違反企業(yè)的政策，我們稱(chēng)這類(lèi)員工為邊際雇員。①邊際雇員主要有低收入性、溝通貧困性、低影響力和高度敏感性四個(gè)特征。

2 邊際雇員的分類(lèi)

（1）動(dòng)機(jī)強(qiáng)但能力弱。這部分邊際雇員有強(qiáng)烈完成目標(biāo)績(jī)效的動(dòng)機(jī)，但因其人崗不匹配，員工并不能滿(mǎn)足其崗位的需求。完成日常工作困難，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其能力，因此，在績(jī)效考核中所得分?jǐn)?shù)較低，不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

（2）動(dòng)機(jī)弱但能力強(qiáng)。這類(lèi)員工具備甚至超越自身所在崗位要求的能力，但因?yàn)楦鞣N原因，員工在工作中缺乏積極主動(dòng)性，被動(dòng)接受工作任務(wù)，在日常工作中消極抵抗、怠慢拖沓，從而造成低績(jī)效的情況。

（3）動(dòng)機(jī)弱且能力弱。這一部分員工是企業(yè)中最難管理的員工。其不具備企業(yè)所要求的能力素質(zhì)，同時(shí)在工作中得過(guò)且過(guò)，對(duì)待工作以應(yīng)付為主，沒(méi)有工作追求和目標(biāo)，普遍在績(jī)效考核中水平處于最低。

3 邊際雇員產(chǎn)生的原因

（1）員工原因。邊際雇員形成的自身原因主要存在能力與動(dòng)機(jī)兩個(gè)方面。一部分雇員是因?yàn)椴⒉痪邆淦渌诼毼凰璧哪芰?，員工的能力不足是造成其低績(jī)效的主要原因；另一部分則是由于缺少完成目標(biāo)績(jī)效的動(dòng)機(jī)，消極怠工的情況普遍存在。同時(shí)，一旦邊際雇員形成，這兩個(gè)原因可能相互作用。

（2）組織原因。組織整體績(jī)效水平低、組織內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)和組織成員不合及排擠都是可能造成邊際雇員存在的原因。在對(duì)邊際雇員進(jìn)行分析與管理的時(shí)候必須考慮其組織原因。

（3）管理者原因。管理者決策與實(shí)際工作情況不符、管理者對(duì)待員工態(tài)度不同以及管理者自身威信過(guò)低均可能使企業(yè)存在邊際雇員。同時(shí)，管理者不作為或其過(guò)分縱容員工低績(jī)效行為也會(huì)促使邊際雇員情況的擴(kuò)大。管理層對(duì)待邊際雇員的低期望可能在企業(yè)中產(chǎn)生“馬太效應(yīng)”，即只關(guān)注少數(shù)優(yōu)秀員工，給予其榮譽(yù)與獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于邊際雇員忽視甚至無(wú)視，從而加深邊際雇員與管理者的矛盾。

4 邊際雇員產(chǎn)生的影響

（1）對(duì)員工的影響。邊際雇員在企業(yè)中所處的地位邊緣化，企業(yè)對(duì)其以負(fù)激勵(lì)為主，其人際交往與溝通能力受挫嚴(yán)重，對(duì)于自身能力及所處環(huán)境存在懷疑態(tài)度。邊際雇員普遍存在質(zhì)疑自身或周?chē)履芰Φ那闆r，從而使其產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因人而異，也可能存在憤懣、暴躁、具有攻擊性等情況。

（2）對(duì)組織的影響。邊際雇員的邊緣化使其無(wú)法融入組織，在與組織成員的日常交往中不能正常地溝通和合作，從而破壞組織的平衡與團(tuán)結(jié)。低績(jī)效情況不僅削弱整體組織的績(jī)效，而且影響同組織成員能力的正常發(fā)揮，以及其績(jī)效考核的情況。邊際雇員對(duì)于整體績(jī)效水平的下降必須負(fù)有一定的責(zé)任。

（3）對(duì)管理者的影響。由于邊際雇員的待遇一般較差，其可能對(duì)管理層較為不滿(mǎn)，從而引發(fā)邊際雇員與管理者的沖突，妨礙管理者正常管理工作的進(jìn)行。而一部分邊際雇員也可能過(guò)于依賴(lài)管理者，從而引發(fā)組織成員之間的不合。

5 家長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)邊際雇員管理的現(xiàn)狀

交易型領(lǐng)導(dǎo)的特征是強(qiáng)調(diào)交換，在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間存在著一種契約式的交易。在交換中，領(lǐng)導(dǎo)給員工提供報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)以滿(mǎn)足員工的需求與愿望。交易型領(lǐng)導(dǎo)的突出特點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間為交易關(guān)系。②在交易型領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)中，強(qiáng)調(diào)任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，對(duì)這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)而言，邊際雇員的存在是不可能被允許的。當(dāng)企業(yè)存在邊際雇員時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)雇員集體所處于的績(jī)效水平給予懲罰，如減薪、處分，甚至解聘。這種針對(duì)邊際雇員的對(duì)策不能辨別形成邊際雇員的具體成因，造成人才流失，且不能從根本上改善邊際雇員存在的情況。

家長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)又稱(chēng)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用類(lèi)似管理家庭成員的方式管理員工，領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)家長(zhǎng)的角色。當(dāng)企業(yè)存在邊際雇員時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)多以教誨為主，盡量弱化沖突。這種針對(duì)邊際雇員的對(duì)策可能縱容員工懈怠，降低其他員工的公平水平與責(zé)任水平，形成不良的企業(yè)氛圍，對(duì)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的損失。

6 變革型領(lǐng)導(dǎo)的定義及對(duì)邊際雇員的管理對(duì)策

6.1 變革型領(lǐng)導(dǎo)的定義

變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)讓下屬意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義，從而激發(fā)下屬的高層次需要，促使下屬為了團(tuán)隊(duì)或組織的利益而超越個(gè)人的利益，并產(chǎn)生超過(guò)期望的工作結(jié)果。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)影響下屬來(lái)擴(kuò)大和提升自己的目標(biāo)，為下屬提供實(shí)現(xiàn)超越預(yù)期績(jī)效的信心；更注重關(guān)注下屬的需求和情感，幫助下屬成長(zhǎng)，促使下屬為了組織的利益而犧牲自我利益，并取得超乎預(yù)期的結(jié)果。③

6.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)邊際雇員的對(duì)策

從變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的相關(guān)文獻(xiàn)可以看出，變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度已被很多學(xué)者關(guān)注，并進(jìn)行了驗(yàn)證。巴斯（Bass）和阿沃利奧（Avolio）將變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的方式概括為四個(gè)方面：理想化影響力（idealized influence）、鼓舞性激勵(lì)（inspirational motivation）、智力激發(fā)（intellectual stimulation）、個(gè)性化關(guān)懷（individualized consideration）。具備這些因素的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有強(qiáng)烈的價(jià)值觀(guān)和理想，他們能成功地激勵(lì)員工超越個(gè)人利益，為了團(tuán)隊(duì)的偉大目標(biāo)而相互合作、共同奮斗。④

（1）對(duì)員工的對(duì)策。變革型領(lǐng)導(dǎo)能一方面夠塑造與愿景一致的模范形象，能夠使用堅(jiān)強(qiáng)、富有情感的溝通方式表達(dá)愿景，向員工傳達(dá)較高的期望并幫助其建立信心，從而帶動(dòng)員工工作的積極性。另一方面，變革型領(lǐng)導(dǎo)在面對(duì)邊際雇員時(shí)，能夠關(guān)注員工間的差異，幫助員工建立信心、明確任務(wù)目標(biāo)。變革型領(lǐng)導(dǎo)在處理邊際雇員時(shí)能夠運(yùn)用“畢馬龍效應(yīng)”又稱(chēng)“皮格馬利翁效應(yīng)”，即致力于確保每名員工明確目標(biāo)的重要性，并幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在解決邊際雇員問(wèn)題時(shí)，能夠從員工個(gè)體出發(fā)，關(guān)注每個(gè)邊際雇員成因的差異，在處理不同的雇員問(wèn)題時(shí)，能夠從具體情況出發(fā)解決。

（2）動(dòng)機(jī)強(qiáng)且能力強(qiáng)。對(duì)高績(jī)效者提供相應(yīng)的報(bào)酬與進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，在與其溝通時(shí)能夠提供誠(chéng)實(shí)、直接的反饋，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并存。對(duì)這類(lèi)企業(yè)中優(yōu)秀的人才必須予以重用，為全體員工樹(shù)立良好的榜樣，引導(dǎo)員工正確的前進(jìn)方向。

（3）動(dòng)機(jī)強(qiáng)但能力弱。對(duì)于這類(lèi)邊際雇員首先應(yīng)該進(jìn)行在職輔導(dǎo)，并對(duì)其進(jìn)行頻繁的績(jī)效反饋，能夠及時(shí)對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督。同時(shí)，從其自身情況出發(fā)制定目標(biāo)，以開(kāi)發(fā)能力為目的進(jìn)行培訓(xùn)或作出臨時(shí)性的工作安排。以上措施無(wú)效，重新進(jìn)行工作安排。

（4）動(dòng)機(jī)弱但能力強(qiáng)。這類(lèi)員工大多存在反饋方面的障礙，必須提供誠(chéng)實(shí)、直接的反饋，對(duì)其提供支持。同時(shí)，采取團(tuán)隊(duì)建設(shè)與解決沖突的方法，將獎(jiǎng)勵(lì)與雇員的績(jī)效緊密結(jié)合，就所需的知識(shí)和技能提供培訓(xùn)。最后，提高企業(yè)管理能力，并加強(qiáng)對(duì)這類(lèi)邊際雇員的管理。

（5）動(dòng)機(jī)弱且能力弱。這類(lèi)邊際雇員對(duì)企業(yè)的影響最為惡劣，一般針對(duì)這類(lèi)員工應(yīng)就績(jī)效問(wèn)題提供具體而直接的反饋，再其沒(méi)有改善的情況下，可凍結(jié)加薪，另行安排工作和降級(jí)，在嚴(yán)重影響企業(yè)績(jī)效時(shí)應(yīng)立即解雇。

6.3 對(duì)組織的對(duì)策

變革型領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)組織學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)與技能，同時(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新、靈感和實(shí)驗(yàn)的精神。因此，當(dāng)組織績(jī)效水平普遍較低的情況，變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠引導(dǎo)組織進(jìn)行變革從而推動(dòng)組織整體績(jī)效的改善。在組織中設(shè)立一定的培訓(xùn)課程和進(jìn)修項(xiàng)目，帶動(dòng)組織整體能力的提高。同時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)親切且權(quán)威的形象對(duì)組織中存在的不良行為起到一定程度的威懾作用。

6.4 對(duì)管理者的對(duì)策

變革型領(lǐng)導(dǎo)重視員工的強(qiáng)烈親密需求，因此重視與員工之間的溝通和交流，從而監(jiān)督管理者的不公正行為。變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠授權(quán)讓具體管理者面對(duì)挑戰(zhàn)和承擔(dān)責(zé)任，與管理層互動(dòng)頻繁，對(duì)于需要指導(dǎo)的管理者能夠提供指導(dǎo)，這樣不僅減少了管理者出現(xiàn)管理失誤的可能，而且使管理者意識(shí)到與員工互動(dòng)的重要性。

6.5 對(duì)企業(yè)的對(duì)策

擁有變革型領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自身的行為表率，對(duì)下屬需求的關(guān)心來(lái)優(yōu)化組織內(nèi)的成員互動(dòng)。同時(shí)通過(guò)對(duì)組織愿景的共同創(chuàng)造和宣揚(yáng)，在組織內(nèi)營(yíng)造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標(biāo)的過(guò)程中推動(dòng)組織的適應(yīng)性變革。變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，同時(shí)完善企業(yè)制度、規(guī)范企業(yè)行為，盡量減少企業(yè)產(chǎn)生邊際雇員的可能性，且?guī)?dòng)企業(yè)現(xiàn)存邊際雇員改善自身的績(jī)效水平。

7 結(jié)論

綜上所述，變革型領(lǐng)導(dǎo)在解決邊際雇員存在的問(wèn)題時(shí)具有一定的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行管理工作時(shí)能夠避免其他類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)存在的誤區(qū)，減少可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤。邊際雇員的存在對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展有十分重要的影響，變革型領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)不同類(lèi)型的邊際雇員情況出發(fā)，結(jié)合邊際雇員的不同成因，采取正確、合理的管理措施，能夠從根本上提高邊際雇員績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最大開(kāi)發(fā)與利用，防止人才的不必要流失，進(jìn)一步拉動(dòng)企業(yè)整體績(jī)效水平的提高，從而增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。目前，針對(duì)邊際雇員的研究仍處于初始階段，如邊際雇員的心理特征等方面都缺少科學(xué)而系統(tǒng)的調(diào)查，仍需要我們進(jìn)行詳細(xì)的探討和研究。

注釋

① 王進(jìn)，王筱枚.邊際雇員管理探究[J].鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)，2007.26（1）：95-97.

② 鞠芳輝.民營(yíng)企業(yè)變革型領(lǐng)導(dǎo)、家長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響研究[D].浙江大學(xué)博士學(xué)位論文，2007.

③ 吳敏，黃旭，徐玖平，閻洪，時(shí)勘.交易型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)與家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為的比較研究[J].北京：科研管理，2007.

④ 喻登科，劉希宋.低績(jī)效員工的潛在成本及管理對(duì)策[J].北京：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2008.56：102-103.