河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 郭 媛

我國加入WTO之后，經(jīng)濟(jì)開放程度一直在不斷提升，與世界經(jīng)濟(jì)的融合度也越來越高?；诖耍髽I(yè)集團(tuán)因為自身運營產(chǎn)生的規(guī)模以及協(xié)同效應(yīng)，在發(fā)展過程中成為了推動經(jīng)濟(jì)前進(jìn)的新生力量。LY集團(tuán)是一間綜合性的能源企業(yè)，當(dāng)前財務(wù)管控工作收效并不理想，為了提升集團(tuán)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的競爭力，必須對其財務(wù)管控體系進(jìn)行優(yōu)化，從而保證各項資金運作業(yè)務(wù)的健康性。本文結(jié)合有關(guān)財務(wù)管控的理論，對LY集團(tuán)當(dāng)前的財務(wù)管控進(jìn)行全面分析，并提出財務(wù)管控體系優(yōu)化建議，希望能夠為其它類似企業(yè)提供參考。

一、LY集團(tuán)財務(wù)管控現(xiàn)狀

（一）核算手段原始 盡管LY集團(tuán)為了提升資產(chǎn)管理以及資金運作能力，做了不少工作，也投入了很多資源，但是目前來講，還有許多需要完善的地方，特別是財務(wù)核算手段還非常原始，直接導(dǎo)致了會計信息可信性與科學(xué)性都不高，從而為后續(xù)的財務(wù)管控工作設(shè)置了障礙，具體表現(xiàn)在：

（1）信息化程度不高。LY集團(tuán)暫時還沒能建立科學(xué)、高效、集成化的財務(wù)數(shù)據(jù)管理平臺，從而導(dǎo)致針對財務(wù)工作的監(jiān)督與管理沒有有效的支撐，工作基本上處于停滯狀態(tài)。雖然集團(tuán)下設(shè)企業(yè)基本上都實現(xiàn)了核算信息化，但幾乎都是集中在會計核算方面，與其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間沒有建立起對接機(jī)制，致使數(shù)據(jù)的傳輸與共享效率低下，不少工作還是要由財務(wù)人員手動完成，從而嚴(yán)重限制了會計工作效率的提升。

（2）信息質(zhì)量有待提高。LY集團(tuán)對下設(shè)企業(yè)以及內(nèi)部各部門的基本財務(wù)信息要求就是：完整、全面、真實、及時，不過筆者翻查集團(tuán)內(nèi)部的報表發(fā)現(xiàn)，很多部門因為沒有良好的財務(wù)數(shù)據(jù)處理能力，且獲得財務(wù)數(shù)據(jù)的效率低下；同時管理層沒有給予信息上報工作足夠的重視，財務(wù)人員自身的專業(yè)技能以及職業(yè)素質(zhì)也相對不高，導(dǎo)致報到的集團(tuán)信息質(zhì)量非常不理想，經(jīng)常會為了在截止之前按時上報數(shù)據(jù)而隨意亂填的現(xiàn)象，令數(shù)據(jù)完全沒有真實性可言；另外，數(shù)據(jù)彼此間的相關(guān)性也不符合基本財務(wù)原理，自相矛盾。更離譜的是，有些企業(yè)根本沒有意識到財務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，甚至連基本的會計處理都不符合會計準(zhǔn)則的要求，按照主觀意愿調(diào)整表中數(shù)據(jù)。

（3）未貫徹運營分析工作。不少企業(yè)未能定期進(jìn)行運營分析工作，因此未能為集團(tuán)制定發(fā)展決策提供數(shù)據(jù)支持；有些企業(yè)的經(jīng)營分析過于理論化，沒有實際財務(wù)數(shù)據(jù)作為支撐，導(dǎo)致經(jīng)營分析的科學(xué)性與有效性都不高；不少企業(yè)的分析基本上都是從非常表層的角度展開的，沒能直入主題，且分析方法非常落后，最后也不給出應(yīng)對措施。

（二）管理職能虛設(shè) 為了提升集團(tuán)的擴(kuò)張速度，最近幾年LY集團(tuán)不但投入巨資新建了許多項目，還并購了不少企業(yè)?？韶攧?wù)部門卻僅在此過程中扮演了資金收付的角色，完全沒有體現(xiàn)出對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展以及項目決策提供科學(xué)分析與參考的職能。

（1）資金管控含糊。集團(tuán)各下設(shè)企業(yè)開發(fā)的建設(shè)項目資金，基本上是依靠自身資本金以及融資。根據(jù)LY集團(tuán)資金運作規(guī)范，項目建設(shè)資金應(yīng)該由集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理，并通過網(wǎng)絡(luò)銀行完成相關(guān)的收支工作。可實際工作中，不少企業(yè)根本未把資金匯到集團(tuán)指定的網(wǎng)銀賬戶，而是根據(jù)自身的需要存在自行開設(shè)的賬戶中。同時，集團(tuán)也沒有制定嚴(yán)格的資金管理計劃上報制度，不少企業(yè)按照自己的想法支付工程款，根本沒有按照項目施工協(xié)議的規(guī)定；更有甚者，竟然無視工程的實際情況，在施工方頻繁的公關(guān)轟炸之下直接支付工程款。

（2）財務(wù)人員工作和項目建設(shè)脫節(jié)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)：項目沒有實施之前，財務(wù)部門對整個項目的可行性論證以及決策過程基本上很少參與，自然也未能發(fā)揮出監(jiān)督的職能；項目施工之后，往往因為預(yù)算的不準(zhǔn)確與不完整而超支，其實這主要也是因為財務(wù)人員沒能參與預(yù)算編制的過程，而且對合同的訂立過程也沒有進(jìn)行監(jiān)督。這種情況并不是一兩間企業(yè)存在的問題，而在整個LY集團(tuán)內(nèi)部非常普遍。

（三）其它問題

（1）由于集團(tuán)都是以子公司的形式組建下設(shè)企業(yè)，而子公司數(shù)量太多導(dǎo)致了LY集團(tuán)管理工作很容易出現(xiàn)疏漏，對子公司的投資收益效率缺乏有效的控制機(jī)制，導(dǎo)致部分子公司的投資效率非常低下，從而拖低了集團(tuán)的投資效率。

（2）盡管LY集團(tuán)及其子公司為了提升財務(wù)管理效率，都紛紛制定了不少相關(guān)制度以及規(guī)范，但是卻缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致大家各自為政，應(yīng)該對其進(jìn)行有效的整合。

（3）由于LY集團(tuán)最近一段時間提升了擴(kuò)大規(guī)模的速度，所以，集團(tuán)在產(chǎn)權(quán)以及治理結(jié)構(gòu)上都有了很大變化，但財務(wù)管控工作卻沒能針對這些變化進(jìn)行相應(yīng)的改變，導(dǎo)致實際工作中存在非常嚴(yán)重的分歧與沖突，應(yīng)該對當(dāng)前的財務(wù)管理工作進(jìn)行深度的調(diào)整與完善。

二、LY集團(tuán)財務(wù)管控體系優(yōu)化

（一）構(gòu)建基于LY財務(wù)公司的資金管理平臺 想要提升財務(wù)管控的效率，首先就要抓好資金的管理，而資金管理中的結(jié)算業(yè)務(wù)則是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因此建議LY集團(tuán)應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況，構(gòu)建基于LY財務(wù)公司的資金管理平臺，從而實現(xiàn)資金在封閉的管理體系內(nèi)流動，將LY財務(wù)公司打造為控制集團(tuán)資金流動的樞紐。對于資金結(jié)算業(yè)務(wù)而言，LY財務(wù)公司應(yīng)該在銀行為各個下設(shè)企業(yè)開設(shè)資金專戶，所有資金往來必須通過專戶操作，堅決禁止企業(yè)私設(shè)賬戶；各企業(yè)之間如果需要進(jìn)行資金結(jié)算的話，則可以借助LY財務(wù)公司提供的資金結(jié)算賬號登入系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行相關(guān)操作；對集團(tuán)外企業(yè)進(jìn)行的資金結(jié)算，則必須由LY財務(wù)公司提供的資金結(jié)算系統(tǒng)完成資金的收付與劃撥。對于融資業(yè)務(wù)而言，LY財務(wù)公司應(yīng)該按照集團(tuán)母公司與各子公司的資金需求，統(tǒng)一向合作銀行申請貸款，同時盡量爭取盡可能優(yōu)惠的利息結(jié)算政策。成功獲得資金后，必須由LY財務(wù)公司統(tǒng)一管理，按照集團(tuán)母公司與各子公司的資金需求對資金進(jìn)行合理分配。對于投資業(yè)務(wù)而言，LY集團(tuán)應(yīng)集中內(nèi)部的閑置資金，并交由LY財務(wù)公司集中管理，從而提升資金使用效率。LY財務(wù)公司必須不斷提升自身人員的職業(yè)素質(zhì)，從而更加科學(xué)合理的協(xié)調(diào)短期投資，力爭在最低風(fēng)險下獲得最合理的投資回報。對于資本運作業(yè)務(wù)而言，LY集團(tuán)應(yīng)該將運作的權(quán)力全部交給LY財務(wù)公司（見圖1）。

圖1 優(yōu)化后LY集團(tuán)的資金管控模式

（二）推行會計人員委派機(jī)制 對于人員管理方面，LY集團(tuán)當(dāng)前最需要重視的問題就是如何提升會計人員工作的主動性與積極性，從而提升其工作效率?；诖?，LY集團(tuán)可以推行會計人員委派機(jī)制，即由集團(tuán)母公司委派會計人員到各子公司進(jìn)行會計核算工作，具體的運作過程見圖2：

圖2 LY集團(tuán)會計委派機(jī)制運作過程

推行這種機(jī)制時，LY集團(tuán)需要做好以下幾方面：一是科學(xué)選擇會計人選。LY集團(tuán)在委派會計的時候，應(yīng)該對其基本的專業(yè)技能以及職業(yè)道德方面提出要求；通過集團(tuán)母公司相關(guān)部門的考核后，向董事會提交委派申請。這里需要注意的是，被委派的會計不但會受到集團(tuán)母公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)，還會受到子公司管理規(guī)范的約束。二是有效銜接內(nèi)審和委派會計之間的工作。通常內(nèi)審都是事后進(jìn)行的，對于已經(jīng)發(fā)生的不良情況只能事后補救，但委派會計進(jìn)行核算工作則通常都是事前以及事中的，和內(nèi)審構(gòu)成了一個連續(xù)性的控制系統(tǒng)。所以，LY集團(tuán)應(yīng)該將內(nèi)審和委派會計之間的工作進(jìn)行有效銜接，從而實現(xiàn)對企業(yè)整個運營過程的有效控制。

（1）平臺統(tǒng)一。由于LY集團(tuán)的規(guī)模較大，因此內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，管理層次也很多，所以即使各自建設(shè)了財務(wù)管理平臺，但系統(tǒng)之間的銜接性很差，因此導(dǎo)致了信息共享效率低下，資金管理工作也缺乏科學(xué)性與效率性，嚴(yán)重浪費了集團(tuán)的內(nèi)部資源。所以，LY集團(tuán)應(yīng)借助當(dāng)前最尖端的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對集團(tuán)內(nèi)部各財務(wù)管理平臺進(jìn)行集成，從而實現(xiàn)信息的高效共享。想要實現(xiàn)該想法，LY集團(tuán)需要做到：首先，構(gòu)建專門的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺，連接集團(tuán)內(nèi)部各部門以及各子公司，從而令集團(tuán)的財務(wù)信息能夠?qū)崿F(xiàn)瞬間共享；其次，實現(xiàn)與其它系統(tǒng)的完美對接，從而提升集團(tuán)對資金流向與實物流向的雙線管理效率，進(jìn)而提升運營過程的合理性與穩(wěn)定性。

（2）標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。當(dāng)前，盡管LY集團(tuán)為了運營需要進(jìn)行了財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)，可是不同信息間的記錄與分析缺少良好的銜接，導(dǎo)致整合報表的工作量非常大?；诖耍琇Y集團(tuán)需要設(shè)置統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，從而進(jìn)行不同數(shù)據(jù)的提取以及分析時，不需要進(jìn)行人工手動的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，從而提升工作效率。

（3）流程統(tǒng)一。作者調(diào)研LY集團(tuán)當(dāng)前的財務(wù)管控情況之后，認(rèn)為該集團(tuán)內(nèi)部各子公司存在嚴(yán)重的各自為政現(xiàn)象，導(dǎo)致母公司想要進(jìn)行財務(wù)統(tǒng)一管控工作可以說是舉步維艱。究其原因，主要是因為LY集團(tuán)暫時還沒有統(tǒng)一各子公司的資金管控流程。所以，LY集團(tuán)需要統(tǒng)一各子公司的資金管控流程，并制定清晰的指引與規(guī)范。借助這樣的優(yōu)化，能夠讓LY集團(tuán)內(nèi)部的資金管理流程更加科學(xué)高效，減小人員操作以及認(rèn)識偏差對資金管理造成的影響。

（三）進(jìn)行全面預(yù)算管理 因為全面預(yù)算管理過程中用到的數(shù)據(jù)指標(biāo)是經(jīng)過科學(xué)測算的，所以不但更加符合集團(tuán)的運營實際，也更加具有科學(xué)性，用其作為預(yù)算執(zhí)行的考評依據(jù)可以實現(xiàn)最佳的激勵以及約束效果，進(jìn)而令LY集團(tuán)的資金管理工作提升到更高層次。

（1）機(jī)構(gòu)設(shè)置。LY集團(tuán)應(yīng)該組建預(yù)算管理委員會，并將其作為集團(tuán)管理預(yù)算的最高權(quán)力組織。在該組織的領(lǐng)導(dǎo)下，LY集團(tuán)母公司的財務(wù)部負(fù)責(zé)編制預(yù)算；各企業(yè)則需要嚴(yán)格按照集團(tuán)母公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)開展預(yù)算編制工作，當(dāng)然編制的過程中還應(yīng)綜合考慮自身的經(jīng)營實際。

（2）編制要求。既然是編制全面預(yù)算，那么就必須借助該預(yù)算實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各項資源的最佳配置，既保證擁有滿足各類運營需求的充足資金，又保證閑置資金的利用效率最高，并將集團(tuán)整體的資本結(jié)構(gòu)控制在最佳狀態(tài)。

（3）編制以及上報。各子公司需要按照預(yù)算委員會的指引，進(jìn)行自己的預(yù)算編制工作。編制時需要結(jié)合自身的經(jīng)營實際，并綜合未來會計年度的發(fā)展目標(biāo)。完成預(yù)算編制之后，就需要將預(yù)算表上報給集團(tuán)母公司財務(wù)部；財務(wù)部匯總各個企業(yè)的預(yù)算之后，編制集團(tuán)整體預(yù)算提交至預(yù)算管理委員會；預(yù)算管理委員會對預(yù)算進(jìn)行審議，并給出相應(yīng)的審批意見，如果審批通過，則可以下達(dá)執(zhí)行，如果審批沒有通過，則需要根據(jù)不通過的原因進(jìn)行針對性的調(diào)整。

（4）執(zhí)行以及控制。LY集團(tuán)應(yīng)提升預(yù)算執(zhí)行的力度，如果不是出現(xiàn)了根本性的環(huán)境改變或者突發(fā)性事件，絕對不可以對預(yù)算進(jìn)行任何形式的調(diào)整。一旦出現(xiàn)了上面提到的情況，則相關(guān)子公司需要向母公司財務(wù)部提出調(diào)整預(yù)算的申請，財務(wù)部審核之后給出初步意見，之后提交至預(yù)算管理委員進(jìn)行最終審議，審議批準(zhǔn)之后就會將相應(yīng)的資金劃撥到申請調(diào)整預(yù)算子公司的資金專戶上。

（四）完善內(nèi)審機(jī)制 參考發(fā)達(dá)國家內(nèi)審機(jī)構(gòu)的組織形式，LY集團(tuán)應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況，通過以下步驟完善內(nèi)審機(jī)制：（1）LY集團(tuán)需要在母公司組建監(jiān)事會，職能為監(jiān)督董事會的各項工作開展情況，并在定期的股東大會中向股東報告監(jiān)督結(jié)果。（2）LY集團(tuán)需要在母公司組建內(nèi)審協(xié)調(diào)組織，職能為：協(xié)助監(jiān)事會審計以及監(jiān)督董事會的各項工作；確定集團(tuán)內(nèi)審的運作機(jī)制與流程，并按照實施情況做出適當(dāng)修正；協(xié)助各子公司完善內(nèi)審機(jī)制，并監(jiān)督其內(nèi)審工作的進(jìn)展情況等。（3）LY集團(tuán)需要為各子公司組建監(jiān)事機(jī)構(gòu)，監(jiān)督公司董事的管理工作，并將結(jié)果定期匯報給母公司的內(nèi)審協(xié)調(diào)組織。（4）LY集團(tuán)需要為各子公司組建審計委員會，負(fù)責(zé)該公司的內(nèi)審工作，從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)審系統(tǒng)的閉合性和完整性。（5）LY集團(tuán)需要為各子公司組建審計部，負(fù)責(zé)對該公司各層級管理人員的工作進(jìn)行審計，并定期向?qū)徲嬑瘑T會匯報工作。具體見圖3：

圖3 優(yōu)化后LY集團(tuán)內(nèi)審機(jī)構(gòu)組織關(guān)系圖

（五）提升績效考評的效用 當(dāng)前，LY集團(tuán)在管理層人員的指定與考評方面還存在一定程度的行政性。雖然進(jìn)行了績效考評，但是方法并不科學(xué)，而且選取的指標(biāo)也并沒有很好的代表性，導(dǎo)致考評工作雖然年年都進(jìn)行，但是卻并沒有產(chǎn)生太大的激勵效用。因此，LY集團(tuán)應(yīng)該完善考評機(jī)制，在考評指標(biāo)中適當(dāng)加多一些財務(wù)經(jīng)營指標(biāo)，從而讓考評與預(yù)算實現(xiàn)更加有效的對接。

可以將考評劃分為兩個階段。考評預(yù)算的時候，LY集團(tuán)需要從宏觀的角度著眼，也就是不但要關(guān)心預(yù)算的執(zhí)行情況，也要關(guān)心預(yù)算編制的科學(xué)性，因為如果預(yù)算編制本身存在問題的話，那么即使再完美的執(zhí)行，也不會令集團(tuán)獲得更加理想的運營收益。因此，LY集團(tuán)應(yīng)將考評劃分為兩個階段，分別考評預(yù)算的編制與執(zhí)行，兩者權(quán)重均為50%。

［1］趙雅玲：《基于企業(yè)生命周期理論的財務(wù)特征研究》，《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》2010年第18期。

［2］胡紹玉、蔡宗琪：《母企業(yè)的財務(wù)管控體系設(shè)計》，《科學(xué)咨詢（決策管理）》2010年第4期。

［3］潘宇斌：《論完善國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派制的設(shè)想》，《生產(chǎn)力研究》2009年第23期。

［4］徐劍鋒、張寶偉：《企業(yè)集團(tuán)管控模式探討》，《財會通訊》2009年第8期。

［5］姚萍：《我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理控制問題》，《交通財會》2008年第6期。

［6］宋曉芝、朱長福：《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控的現(xiàn)實思考》，《煤炭經(jīng)濟(jì)研究》2007年第6期。

［7］郭文?。骸稖\談集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制》，《消費導(dǎo)刊》2006年第12期。