雷振中+晏青蘋

摘 要：隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)經(jīng)營已進入“戰(zhàn)略制勝”階段。歷來不重視戰(zhàn)略管理研究的國有施工企業(yè)，譬如中建公司等，在建筑市場競爭中將越來越處于不利地位。為解決此問題，論文采用SWOT分析方法，探討中建公司目前擁有的優(yōu)劣勢及其面臨的機會與威脅，并通過分析SWOT矩陣，找出適合中建公司發(fā)展的戰(zhàn)略定位。

關鍵詞：中建公司；SWOT分析；戰(zhàn)略定位

一、引言

著名管理學家德魯克說過：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像流浪漢一樣無家可歸。企業(yè)的戰(zhàn)略就像船的舵手，對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用”[1]。在經(jīng)濟全球化、技術日新月異、經(jīng)營環(huán)境不確定性日益增加的新市場競爭中，企業(yè)經(jīng)營已進入“戰(zhàn)略制勝”階段[2]。中建公司（“核工業(yè)長沙中南建設工程集團公司”簡稱）是一家國有大中型施工企業(yè)，在發(fā)展過程中，中建公司既迎來了機遇也面臨了很大挑戰(zhàn)。為了在日趨激烈的競爭環(huán)境中獲得發(fā)展，本文試圖運用SWOT分析法對中建公司的戰(zhàn)略定位進行研究，以期為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的方向。

二、SWOT分析

1.公司概況。中建公司組建于1956年，過去主要從事核工程建設施工。1988年起公司逐步走向工程市場，業(yè)務由之前單純的軍用產(chǎn)品（探測鈾礦等）轉向軍民兩用產(chǎn)品（如橋梁道路工程建設等）。走向市場以后，中建公司廣泛承攬了各類公路工程及路基、路面、隧道、橋梁、市政公用等工程的施工，足跡遍布全國各個省、市、自治區(qū)，保質保量地地完成了一大批工程建設施工項目，在施工行業(yè)一直保持著良好的信譽和經(jīng)營業(yè)績。截止到2013年12月31日，中建公司已是注冊資金2.06億元的國有大型企，年施工生產(chǎn)能力在20億元以上；持有公路工程施工總承包一級、市政公用工程總承包二級、公路路基專業(yè)承包一級、橋梁工程專業(yè)承包一級等資質；公司工程履約率100%，工程質量合格率100%，在工程行業(yè)市場聲譽好。

目前，中建公司優(yōu)勢較明顯，正處于快速發(fā)展階段。但是，由于中建公司事企不分的特殊體制（中建公司隸屬與湖南省核工業(yè)地質局，對外稱中建公司，對內則叫探礦技術研究所，一套人馬，兩塊牌子，絕大部分職工具有事業(yè)編制），導致公司缺乏戰(zhàn)略性發(fā)展目標，只顧眼前，缺乏長遠規(guī)劃。長此以往，公司優(yōu)勢將難以維持，加上不斷突出的劣勢及市場變化，公司終將舉步維艱，被市場經(jīng)濟所淘汰。下面，我們將通過對公司的SWOT分析來探索適合其發(fā)展的戰(zhàn)略定位。

2.SWOT分析。SWOT分析是通過確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部環(huán)境、外部環(huán)境有機結合，是清楚確定公司的資源優(yōu)勢與缺陷，了解公司面臨的機會與挑戰(zhàn)，并據(jù)此分析作為確定公司未來戰(zhàn)略定位依據(jù)的方法[3]。

（1）優(yōu)勢分析

①資金優(yōu)勢。公司注冊資金為2.06億元，資金較雄厚。公司在銀行等貸款方面具有比較優(yōu)勢，融資能力較強，2012年已經(jīng)開始自籌資金承攬BT項目等。

②資質及一定的人才積累優(yōu)勢。通過多年積累，公司資質達到了較高水平，并擁有一個團結、積極向上的管理團隊和一批較成熟的項目管理與技術人員隊伍，在市場中具有較強的競爭力。

③經(jīng)營規(guī)模及財務優(yōu)勢。公司在業(yè)務經(jīng)營上已具有一定的規(guī)模，一年的產(chǎn)值達20億元以上。同時，財務狀況良好，盈利能力也較強。

④湘核文化優(yōu)勢。公司依托于湘核文化，確立了“文化落實在項目，價值踐行在崗位”的文化經(jīng)營理念，這為公司做大做強提供了思想、理念保證。

⑤市場聲譽優(yōu)勢。公司在2012年自籌資金承攬的韶山核心景區(qū)外環(huán)公路BT項目中，用實力詮釋了“韶山速度”，打破了“獻禮工程都是豆腐渣工程”這一說法，提高了公司在工程施工行業(yè)中的市場聲譽度。

⑥在核工程行業(yè)存在一定優(yōu)勢。公司隸屬于中國核工業(yè)建設集團公司，與核工業(yè)有著千絲萬縷的聯(lián)系，在核工業(yè)行業(yè)內的相關工程建設中標率會相對較高。

（2）劣勢分析

①體制機制不靈活。公司隸屬于湖南省核工業(yè)地質局，不是完全獨立的企業(yè)。公司體制不順、機制不活，近年來成為制約公司發(fā)展的瓶頸。

②組織結構不合理。公司現(xiàn)設有董事長、經(jīng)營管理層、職能部門，但沒有董事會，因此并不存在董事會領導下的總經(jīng)理負責制，也沒有設立監(jiān)事會，缺乏合理監(jiān)督。

③人力資源相對薄弱。公司在人才引進、管理、培養(yǎng)等環(huán)節(jié)相對落后，事業(yè)編制下的員工缺乏競爭服務意識，非常缺乏適應市場經(jīng)濟環(huán)境的各種管理人才。

④品牌知名度較低。公司的經(jīng)濟總量在地質局雖然所占比重較大，但其地位一直搖擺不定，因而并沒有進行專門的品牌建設工作，導致品牌知名度較低。

⑤缺乏施工裝備。由于體制方面的限制，公司一直沒有自己的專業(yè)化施工設備和試驗檢測資質，沒有直屬的專業(yè)施工隊伍，沒有自己的經(jīng)營場所（俗稱“三無”），制約了公司的發(fā)展。

（3）機會分析

①國內外政治環(huán)境穩(wěn)定，為中建公司的發(fā)展提供了強有力的保障。

②我國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，宏觀政策大力支持基礎設施建設，為中建公司的發(fā)展提供了可能。

③法制環(huán)境和市場秩序日趨規(guī)范，為中建公司的發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。

④政府積極協(xié)助我國企業(yè)“走出去”，為中建公司進軍國際市場提供了有利的政策支持。

⑤我國城鎮(zhèn)化進程的不斷推進給中建公司發(fā)展提供了市場機遇。

⑥國際市場開放，給國內建設行業(yè)帶來了更為先進的技術、設備等，有利于中建公司吸收引進。

⑦國家推行的事業(yè)單位分類改革和國有企業(yè)改革為中建公司理順體制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供了機遇。

（4）威脅分析

①民營企業(yè)的快速發(fā)展，加劇了市場競爭。民營企業(yè)經(jīng)營機制靈活，在二、三級公路市場競爭中很有優(yōu)勢。隨著其原始積累的完成、資質水平的提升，必然向更寬領域、更高層次的市場進軍[4]。

②國外承包商的進入。為履行加入WTO承諾，我國政策逐步降低了外商進入中國工程建設行業(yè)門檻，加劇了該行業(yè)的競爭[4]。

③“安全生產(chǎn)，綠色生產(chǎn)”觀念日趨深入人心，路橋、市政等基礎工程建設要求的技術和質量給國內工程企業(yè)帶來了很大壓力。

④購買者討價還價能力強，業(yè)主長期處于強勢地位。

3.分析小結。通過上述對中建公司的SWOT分析，可以得出如表1所示的矩陣：

從中建公司SWOT矩陣中可以發(fā)現(xiàn)：一方面，公司目前內部優(yōu)勢明顯，外部也面臨著良好的發(fā)展機遇，因而應抓住時機促進公司更好更快發(fā)展；另一方面，公司內部劣勢和外部威脅也不容忽視。在劣勢方面，公司最突出的是體制機制不靈活，其他方面的劣勢也大多是因為這個突出問題而導致，因此，公司在進行戰(zhàn)略定位時要尤其考慮這個因素。在威脅方面，主要是市場競爭越來越激烈，以及對工程質量要求越來越高，因而公司在進行戰(zhàn)略定位時，需要特別重視公司核心競爭力的培育以及高技術人才的培養(yǎng)。中建公司只有結合自身實際情況進行合理的戰(zhàn)略定位，才能在激烈的競環(huán)境中得到更好發(fā)展。

三、建議

戰(zhàn)略定位是通過分析企業(yè)的自身條件和所處的外部環(huán)境，從而制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程[5]。通過以上對中建公司的SWOT分析，可以確定適合其發(fā)展的戰(zhàn)略定位：集中發(fā)展公路、橋梁等核心業(yè)務，提升其資質等級，全力培育核心競爭力；同時，為分散經(jīng)營風險，充分利用資金及外部機會，向高鐵、核電站建設等相關業(yè)務擴展。另外，利用事業(yè)單位、國有企業(yè)改革的外部機會，集中力量解決公司體制機制和人力資源不足問題，為公司發(fā)展提供強有力的后勁。

通過以上分析，對于事企不分、體制機制不靈活的中建公司，在進行戰(zhàn)略定位時需要注意以下幾點：

1.公司必須要成為獨立的市場主體。

（1）實行事企剝離。一方面，探礦技術研究承擔原有的事業(yè)職能，仍按事業(yè)體制進行管理；另一方面，中建公司要將公司主業(yè)工程產(chǎn)業(yè)那一部分從事業(yè)體制中完全剝離出來，實行徹底的企業(yè)化經(jīng)營。只有把公司體制理順，并建立靈活的經(jīng)營機制，才能把中建公司真正做實做強。

（2）分類妥善完成人員身份置換。按照“老人老辦法、新人新辦法”的總體原則，分類妥善完成事業(yè)身份人員的置換工作，原有非事業(yè)身份人員自動跟著公司走，在改革完成之后，公司所有人員均按企業(yè)身份進行管理。

對原有事業(yè)身份人員，按照自愿原則進行分流安置。愿意放棄事業(yè)身份隨同公司一同走向市場的，公司給予適當?shù)墓蓹嘌a貼，今后按績效考核和崗位責任記取薪酬和福利。不愿放棄事業(yè)身份且希望繼續(xù)留在事業(yè)單位工作的，其編制與崗位轉至探礦技術研究所。不愿意放棄事業(yè)身份但希望繼續(xù)留在中建公司工作的，其檔案與身份可以繼續(xù)保留在探礦技術研究所名下，但不享有股權補貼，其薪酬、福利等與探礦技術研究所不再有任何關聯(lián)，完全按企業(yè)管理模式在中建公司記取。中建公司新招聘員工全部與公司簽訂合同，不再給予其事業(yè)編制。

2.實行股份制改造，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。

推進、深化產(chǎn)權制度改革，采用參股、控股等方式，在發(fā)揮國有資本影響力、帶動力和控制力的基礎上，廣泛吸收民營資本或其它社會資本。按照國有資本、集體資本、非公有制資本交叉持股的形式，進行混合所有制改造。湖南省核工業(yè)地質局作為國有資本處于絕對控股地位，鼓勵公司員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體，對公司高管層實行股權激勵，充分調動各方面的積極性。

3.建立現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織管理模式。

為適應經(jīng)濟發(fā)展形勢，中建公司要建立健全由股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層構成的相互依賴又相互制衡的治理結構，從而改變以往企業(yè)領導體制上權利不明、責任不清、缺少監(jiān)督制約的狀況。完全實行企業(yè)化管理的中建公司，不再接受局領導的行政命令。

4.拓寬人才引進渠道，為公司發(fā)展儲備人力資源。

首先，要加大社會招聘力度，基于“德才兼?zhèn)洹钡倪x人原則，引進具有競爭意識和服務意識的優(yōu)質畢業(yè)生；其次，結合中建公司自身發(fā)展的需要，引進成熟型技術管理人才；最后，對于具有高技術稀缺型人才，公司可以采取與大企業(yè)共享人才模式。（作者單位：長沙理工大學）

參考文獻：

[1] 葉升.思維決定一切：企業(yè)戰(zhàn)略、文化與人力資源[M].沈陽：遼寧畫報出版社，2004，3.

[2] 張竣琿.企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略制勝——海爾發(fā)展戰(zhàn)略模式的啟示[J].廣西大學學報（哲學社會科學版），2011（S1），37.

[3] 韋麗萍.利用SWOT分析判斷企業(yè)未來的戰(zhàn)略地位[J].鐵道工程學報，2007（07），102-103.

[4] 梁振西.湖南路橋建設集團公司戰(zhàn)略研究[D].[湖南大學碩士學位論文].湖南：湖南大學，2007，119-140.

[5] 徐傳諶，孔德海.中央企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略定位研究[J].廈門大學學報（哲學社會科學版），2013（01），21.