蔣笑宇

淺析我國國有企業(yè)管理層激勵機制

蔣笑宇

激勵問題一直是管理學界關注的重點，在我國特殊的環(huán)境下，國有企業(yè)管理層的激勵更具有重要意義。我國國企經歷了從計劃經濟到市場經濟的改革實踐，積累了一定經驗，但在管理層激勵上還存在問題，主要表現(xiàn)在產權關系的模糊和激勵手段的落后，要解決這一問題必須合理調整激勵制度，循序漸進地改善管理層激勵機制。

國有企業(yè)；管理層；激勵機制

一、國企管理層激勵的理論與實踐

西方學者對激勵的探討經歷了交易費用理論、團隊生產理論和委托代理理論，這些理都對激勵問題進行了深入思考，認為對管理層的激勵需要將企業(yè)利潤和企業(yè)發(fā)展將管理層的直接收入掛鉤。在國內，許多學者認為管理層的激勵要素主要來自薪酬收益和控制權收益，并強調管理人員自我價值實現(xiàn)的重要意義，中國國有企業(yè)管理層的激勵是在我國特殊國情下進行的，這樣的探討必須要結合我國實際。

國企總要素生產的增長率自八十年代初便持續(xù)增長，這一變化的基礎是國企承包制的推行，經營者取得了分享企業(yè)受益的權利，形成工資制之外的獎金制，對經營者來說獎金獲得越多，工作越有積極性。但是，獎金激勵的弊端在于經營者只考慮短期的效益忽略了企業(yè)的長期發(fā)展。因此，國企改革以現(xiàn)代企業(yè)制度的建立作為改革方向進行探索并在1994年開始了股份制試點，在股權激勵的情況下，經營者更加專注于企業(yè)的長期經營效益從而克服了獎金制的缺陷?；谖覈胁怀墒斓氖袌鼋洕l(fā)展情況來看，股權激勵是否能像其在西方國家發(fā)揮的作用一樣適用于我國國企改革成為了人們關注的問題，雖然股權激勵整體上對企業(yè)經營起著積極作用，但僅限于那些經營狀況良好、管理結構完善的企業(yè)，市場環(huán)境成為了影響股權激勵的重要因素。

二、國有企業(yè)管理層激勵的方式與問題

（一）物質激勵

國企管理者的報酬由這樣幾部分構成：工資收入、獎金收入、股利收入和福利收入等，固定收入保障管理者的正常生活，為管理者提供穩(wěn)定生活的資金支持；而非固定收入在薪酬結構中占有較大比重也是激勵機制的關鍵。根據(jù)委托代理理論代理人激勵的最重要原則是將代理人的收入與企業(yè)的收益相聯(lián)系，主要有以下幾種方式：規(guī)定公司管理者長期持有一定比例的公司股票，進一步緊密管理者與公司業(yè)績的關系，還可以讓管理者獲得一定數(shù)量的股票期權，刺激管理者努力經營企業(yè)提高企業(yè)受益從而提升未來的股票價值獲得更多收入；采取分成制即使得管理者能夠按照合約來分享一定比例的企業(yè)剩余產品，如果管理者用心經營使得企業(yè)效益增長的話可以與企業(yè)所有者共同享受由此帶來的更多收入，反之則要承擔相應的損失。

（二）非物質激勵

1.控制權激勵?？刂茩嗉钍峭ㄟ^授予管理者一定的控制權和約束控制權來對其進行的激勵和監(jiān)督機制，部分國企實施了這樣的制度?？刂茩嗉羁梢栽谌齻€方面激勵管理者，首先是滿足了管理者發(fā)揮作用體現(xiàn)才華的需要，其次，讓管理者獲得了充分的優(yōu)越感和權威感，最后，控制權的獲得也給管理者帶來了更多的福利性收益，比如職位消費等等。控制權的授予和監(jiān)督本質上體現(xiàn)了企業(yè)的決策機制和代理人與所有者的關系，企業(yè)決策的完成很大程度上受到管理者的影響，也因此加重了管理者的責任和負擔，而在一個范圍適宜的授權下，管理者能夠最大程度地發(fā)揮自己的能力，也便于接受董事會的監(jiān)督。

2.精神激勵。對管理者的物質激勵是較低層次的激勵方式，如果將精神激勵的方式合理運用，管理者的潛力就能得到更多的發(fā)揮，雖然目前我國國企管理層激勵制度中有關精神激勵的措施并不完善，但并不能否認精神激勵的價值：精神激勵能夠彌補物質激勵帶來的缺陷，物質激勵在難以貫徹實施的情況下需要精神激勵發(fā)揮協(xié)調配合作用，在管理者由于收入差距引起的心理失衡時精神激勵也起到了平衡作用。國有企業(yè)的目標除了盈利還承擔了一部分社會責任，這就決定了國企管理者必須以良好的精神狀態(tài)和社會責任感推動企業(yè)的發(fā)展。

（三）問題分析

1.激勵機制問題

（1）產權問題與代理問題

企業(yè)產權概念的產生是針對企業(yè)經營中的外部性，企業(yè)產權關系也因此走向了經營權與所有權相分離的道路，形成了委托—代理關系，委托—代理關系的形成有助于引進專門人才對企業(yè)進行專門管理，但加深了代理人行為對企業(yè)的影響，代理人的局限首先在于其是有限理性的經濟人，不能做到事事完美；其次，我國國企的產權行使主體還不甚明晰，如果代理人沒有獲得足夠的激勵，在代理人行使職權的時候容易產生信息不對稱，進而產生內部人控制和機會主義行為。

（2）工資水平問題

我國國企性質特殊，在市場經濟條件下，國企的工資水平和制度與機關事業(yè)單位有很多相近之處，國企面臨的工資問題主要是工資水平與勞動力的市場價值脫節(jié)，企業(yè)內部薪酬水平差距過大，低于市場水平的工資不利于吸引基層建設的人才，管理層的薪資收入雖然多但是仍然起不到有效的激勵作用，長此以往，國企在激烈的市場競爭中很難取得優(yōu)勢地位。

（3）績效考核問題

國企工資與員工的職務、學歷、工齡等掛鉤，而對不同職位的貢獻重視程度不夠，薪資標準缺乏科學指標。單憑經驗考核員工的做法盛行，員工的個人價值和貢獻沒有得到應有的報償，分配手段單一，存在著不同程度的平均主義，因此員工的積極性難以激發(fā)，甚至產生消極怠工的想法。

2.激勵方式問題

（1）方式單一

國有企業(yè)在激勵方式上主要采取物質性激勵，但在精神激勵方面嚴重缺位，過分關注企業(yè)效益而忽視了管理層的精神需求，很多國企以空洞的口號作為管理準則，在實際管理過程中難以獲得管理層和員工的認同。從實際情況來看，少數(shù)國企在實施精神激勵方面采取授權激勵和情感溝通，但在國企特殊的組織結構下，權力的下放十分不易，授權激勵的作用也就十分有限。

（2）缺乏科學評定程序

國企在管理層激勵的過程中缺少科學的考評制度，員工的薪酬與考核結果關聯(lián)性不大，弱化了考核制度的激勵作用，一些考核制度的訂立則帶有傾向性，造成不公平現(xiàn)象。在考評時沒有按照員工的需求和實際情況訂立標準，過高或過低的標準會產生懈怠或抱怨等不滿情緒，降低了員工對工作的期望值。

（3）精神激勵的缺位

目前國有企業(yè)對各個層次的管理者都普遍采取物質激勵的方式，沒有實際調查更沒有深入了解管理者的精神需求，企業(yè)在運用精神激勵的過程中也會有一刀切的錯誤方式，沒有考慮個體差異和不同層次的要求，這樣挫傷了管理層的積極性，使精神激勵喪失了應有的意義。

三、完善國有企業(yè)管理層激勵機制的設計

（一）基本思路

1.物質激勵與精神激勵統(tǒng)一

物質激勵和精神激勵能夠起到相互補充的作用，當個人的需求達到一定層次之后，個人對自身地位和價值的渴望將占據(jù)主導，我國國有企業(yè)管理者在物質收入方面已經達到了較高的水平，也具有較高的受教育程度，因此，精神激勵應該放在更加重要的位置上。

2.獎勵與懲罰結合

獎勵和懲罰都能起到激勵的作用，獎勵的作用在于激發(fā)潛力，促進管理者積極進取，懲罰的作用在于約束管理者的行為，減少消極行為。在管理者做出貢獻帶來效益的時候要及時運用獎勵的方式強化其有益的行為，在錯誤出現(xiàn)時也要客觀的采取懲罰措施，在實際操作時正面激勵應當多于負面激勵，保證正面激勵的主導地位。

3.短期激勵與長期激勵結合

在激勵方式的選擇上，同樣是物質激勵，獎金收入和股利收入有著不同的激勵作用，短期激勵能夠針對一個項目或一個階段對管理者起到激勵作用，但企業(yè)的長期發(fā)展需要管理者更多的關注，因此，實施長期激勵才能更大程度地發(fā)揮管理者的作用，企業(yè)才能在長遠的競爭中占據(jù)更多優(yōu)勢。

（二）健全激勵體系完善相關制度

1.建立以年薪制為主的薪酬體系

年薪制是各國企業(yè)普遍采用的以年為時間單位給付管理者報酬的制度，國內也有許多企業(yè)開始實行年薪制。從世界范圍來看，英美企業(yè)和德日企業(yè)分別能代表兩種不同模式的年薪制度，英美企業(yè)注重長期激勵，管理層年薪與員工的收入相差較大，德日企業(yè)管理層年薪中長期激勵項目較少，管理層與員工收入差距也較小，這樣不同的年薪模式也是由兩者不同的市場特點決定的，我國市場還處在發(fā)展和完善中，不能盲目照搬內部體系健全的德日模式，應著重學習借鑒英美模式，加強對管理層的長期激勵，增加管理層持有股權并提高保險待遇。

2.完善股票期權制度

股票期權是企業(yè)管理者從企業(yè)所有者獲得的一種權限，這樣管理者就能在規(guī)定的期限內以特定的價格購進一定數(shù)量的公司股票，如果股票價格上漲管理者可以在合適的時機拋售股票，也可以獲得股票升值帶來的額外收入。股票期權的實施需要一個相對規(guī)范的市場秩序和完備的法律保障，雖然我國市場發(fā)展還不成熟，但股票期權的嘗試也是有益的，這樣的探索在運行良好制度規(guī)范的企業(yè)是適宜的：

首先，它可以拉近股東與經營者的聯(lián)系，使經營管理者按照目標行事，為了獲得股利經營者必然會考慮公司的長遠發(fā)展和股東的目標規(guī)劃，自然將企業(yè)利益的最大化最為追求的目標。其次，股票期權的施行能夠對經營者的個人行為加以規(guī)范，為了確保股票期權發(fā)揮作用企業(yè)可以附加一些特殊條件，同時管理者購買企業(yè)股票也將占據(jù)其收入的一部分，為了保護自己的切身利益必須自覺約束個人行為。最后，在股票風險的驅動下，管理者將發(fā)揮自身優(yōu)勢避免風險帶來的損失，無形中激發(fā)了管理者的創(chuàng)新意識，只有產品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新才能提高企業(yè)利潤率。

3.建立健全精神激勵機制

其一，目標管理是企業(yè)常用的管理方式，在管理層激勵的過程中可以將企業(yè)的目標和走向與管理者個人的發(fā)展目標相結合，激發(fā)管理者的責任意識和挑戰(zhàn)意識，促使管理者保持積極進取的精神，在達成目標以前不會輕易放棄，并具備承擔風險的責任，釋放管理者更多的潛力。

其二，在獲取了足夠的物質獎勵之后，管理者更需要來自外界的肯定和認同，這樣的精神需求屬于更高層次的需求，即對社會地位和榮譽的追求。因此，不僅要提高管理者在獲得物質上的滿足感，更要提升其在企業(yè)運營中的權威感，轉變管理者形象，提升其社會聲望，用榮譽感推動管理者做出更多貢獻。

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蔣笑宇，男，長春理工大學經管學院碩士研究生，研究方向：市場營銷、企業(yè)人力資源管理。

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1008-4428（2015）07-21-03