劉曉琴

摘 ?要：企業(yè)集團(tuán)公司是社會化大生產(chǎn)與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定高度的必然產(chǎn)物，它具有多元化的經(jīng)營特點(diǎn)，尤其是財(cái)務(wù)管理模式方面更是具有自身的特殊性，當(dāng)前主要就是以集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式作為常見管理模式。因此，本文圍繞該模式進(jìn)行了細(xì)致透徹的分析，指出了其中存在的一些管理問題，并提出了一些有針對性的優(yōu)化措施，從而真正讓企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式真正迎合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展大趨勢，提高企業(yè)集團(tuán)公司自身的財(cái)務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;體制問題;模式優(yōu)化

0 ?前言

企業(yè)集團(tuán)公司在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展到一定程度后的企業(yè)組織形式，其財(cái)務(wù)管理工作的主體呈現(xiàn)出多層級復(fù)合性，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)則具有戰(zhàn)略統(tǒng)合性，管理對象與方式也具有全面性與多層次化等特點(diǎn)。因此，企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作中重視做好相關(guān)的戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)監(jiān)督等工作。應(yīng)該來說，企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)施，最終就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)最大化價(jià)值的財(cái)務(wù)目標(biāo)而制定的各種決策與實(shí)施的各項(xiàng)制度等。就目前的情況來看，我國企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式一般有集權(quán)型、分權(quán)型、相融型等，并以集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式為主。

1 ?企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀及問題分析

作為當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)公司中最為常見的財(cái)務(wù)管理模式的集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，它主要就是通過對財(cái)務(wù)管理人員實(shí)施垂直性管理與統(tǒng)一的會計(jì)政策方法等來提升公司業(yè)績與經(jīng)濟(jì)效益的管理方法，并讓整個集團(tuán)公司的會計(jì)報(bào)表向上進(jìn)行匯總，建立起一個真實(shí)可靠的經(jīng)濟(jì)績效考核評價(jià)體系，并做出較為客觀準(zhǔn)確的成本及利潤評價(jià)，最終推動企業(yè)集團(tuán)公司的整體管理水平提高。然而，由于企業(yè)集團(tuán)公司的成員眾多，財(cái)務(wù)管理的難度不斷增加，從而導(dǎo)致了其集中管理模式出現(xiàn)了一些不容忽視的問題：

（1）財(cái)務(wù)人員委派制導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理工作的尷尬境地。對于企業(yè)集團(tuán)公司來說，他們往往是向子公司委派或任命財(cái)務(wù)部經(jīng)理，從而實(shí)現(xiàn)公司總部對子公司的財(cái)務(wù)集中管理與控制。雖然說，這種集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式對于總公司來說具備一定的可行性與必要性，但是，由于子公司基本上都是具有獨(dú)立法人地位的公司，有著自身的管理委員會，與集團(tuán)公司之間是一種委托與代理的關(guān)系，那么，集團(tuán)公司總部派出的財(cái)務(wù)部經(jīng)理就會處于一種較為尷尬的兩難境地，即他不僅要維護(hù)集團(tuán)公司的利益，同時又要維護(hù)子公司的利益，從而陷入到一種關(guān)系較難平衡的狀態(tài)之中，無法充分體現(xiàn)出財(cái)務(wù)管理與控制的作用;

（2）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠規(guī)范科學(xué)導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理職能不夠清晰。企業(yè)集團(tuán)公司雖然設(shè)置了一些財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，但是，總體上來看，其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置缺乏足夠的科學(xué)性與規(guī)范性，主要表現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)職能與會計(jì)職能并沒有進(jìn)行嚴(yán)格且明確的區(qū)分，只是片面的設(shè)置一個財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，也沒有對集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行具體的工作崗位劃分，從而使得企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員在開展工作的過程中，無法與會計(jì)人員身份與角色進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，常常會出現(xiàn)工作錯位的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響并大大降低了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理成效，不僅在一定程度上減弱了集團(tuán)公司的市場競爭力，而且還容易導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)犯罪;

（3）資金運(yùn)轉(zhuǎn)管理工作效率偏低導(dǎo)致了集團(tuán)公司的資金利用率不高。對于企業(yè)集團(tuán)公司來說，財(cái)務(wù)管理工作中的核心工作環(huán)節(jié)就是資金運(yùn)動的管理工作。這就需要集團(tuán)公司對資金籌集工作進(jìn)行有效的管理，但實(shí)際情況卻是當(dāng)前的集團(tuán)公司資金籌集費(fèi)用與成本等偏高，資金的使用方向不夠準(zhǔn)確，從而使得整個集團(tuán)公司的資金周轉(zhuǎn)率偏低。而這與當(dāng)前集團(tuán)公司日益膨脹的資金發(fā)展勢頭不相符合，各種資金情況都可能會發(fā)生，比如說會產(chǎn)生暫時性的大量資金閑置，也可能產(chǎn)生資金的嚴(yán)重短缺等，這又讓集團(tuán)公司的資金管理工作面臨著巨大挑戰(zhàn);

（4）財(cái)務(wù)監(jiān)管部門缺乏獨(dú)立性導(dǎo)致了監(jiān)管機(jī)構(gòu)的職能效果發(fā)揮的不夠充分。一些企業(yè)集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)工作不具備必要的獨(dú)立性，主要就是表現(xiàn)在它的內(nèi)部審計(jì)部門與集團(tuán)公司內(nèi)的財(cái)務(wù)部門處于同一個層級水平上，這就很可能會導(dǎo)致審計(jì)部門的獨(dú)立監(jiān)督工作缺乏效用。這是因?yàn)樵诩瘓F(tuán)公司內(nèi)部其高層管理者有可能會與部門經(jīng)理間存在某種利益關(guān)系，從而使得審計(jì)部門難以發(fā)揮出獨(dú)立性的監(jiān)管作用，讓審計(jì)職能不具備公正性與公平性。

2 ?企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的具體優(yōu)化措施

鑒于當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及問題，我們認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)公司必須進(jìn)行采取一定的措施來優(yōu)化自己的財(cái)務(wù)管理工作，這就需要盡快實(shí)行科學(xué)、先進(jìn)且可行的財(cái)務(wù)管理模式，真正提高自身的財(cái)務(wù)管理水平。具體的優(yōu)化措施闡述如下：

（1）企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)該采取集中管理與授權(quán)經(jīng)營的財(cái)務(wù)管理模式。對于任何一個企業(yè)來說，良好的財(cái)務(wù)管理工作才可能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。那么，作為由多個子公司共同組成的集團(tuán)公司來說，其財(cái)務(wù)管理工作更是顯得尤為重要。在此，我們認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)該采取一種"集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營"的財(cái)務(wù)管理模式來盡量正確的執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略舉措和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然，在具體的實(shí)行過程中，我們應(yīng)該把各種先進(jìn)的集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理理念完全滲透進(jìn)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動當(dāng)中去，讓其在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)上下不同層次的滲透式管理。集團(tuán)公司應(yīng)該全面負(fù)責(zé)政策的制定與具體實(shí)施過程中的監(jiān)督工作，并對人事任免等各種環(huán)節(jié)給予直接的影響力。那么，這就需要企業(yè)集團(tuán)公司派出較為有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)管理人員，以便更好的應(yīng)對集團(tuán)內(nèi)部各種財(cái)務(wù)問題。集團(tuán)公司還可以采取先進(jìn)的信息化手段來對財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行信息共享等，從而使得集團(tuán)內(nèi)部的責(zé)任中心得到合理劃分，并通過集中采購、統(tǒng)一銷售的營銷管理模式來降低成本費(fèi)用，還應(yīng)該對財(cái)務(wù)資源進(jìn)行在線管理，大大提升集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理效益。

（2）企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)該建立總部戰(zhàn)略監(jiān)控中心與共享服務(wù)中心。這就是說，企業(yè)集團(tuán)公司要想優(yōu)化自身的財(cái)務(wù)管理模式，就應(yīng)該監(jiān)控與服務(wù)方面入手。首先，集團(tuán)公司應(yīng)該重構(gòu)自己總部公司的職能，建立一個戰(zhàn)略性的管控中心，從而讓集團(tuán)公司對各種具有全局性意義的財(cái)政政策進(jìn)行統(tǒng)一制定和規(guī)范，并實(shí)施委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。集團(tuán)公司還應(yīng)該在內(nèi)部實(shí)行集中運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理模式，對國有資產(chǎn)以及收益權(quán)歸屬問題進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管，對集團(tuán)資金使用狀況進(jìn)行優(yōu)化管理，不僅可以讓集團(tuán)公司的資金運(yùn)作效率大大提升，同時還可以強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)規(guī)劃與審計(jì)工作。這就需要企業(yè)集團(tuán)公司基于上述第一項(xiàng)的"集中管理、授權(quán)經(jīng)營"的財(cái)務(wù)管理模式，讓下屬子公司制定財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃并報(bào)總部進(jìn)行審批，然后由集團(tuán)公司根據(jù)資源優(yōu)化配置的規(guī)律來指導(dǎo)各個子公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)制定，盡量保持相互之間的協(xié)調(diào)一致，最終確保整個企業(yè)集團(tuán)公司的利益最大化目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（3）企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)該增強(qiáng)自身的戰(zhàn)略管控能力。具體來說，集團(tuán)公司應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對子公司的投資回報(bào)工作的管控活動，因?yàn)樽庸镜膬r(jià)值創(chuàng)造是整個集團(tuán)公司中重要的價(jià)值創(chuàng)造活動，它應(yīng)該服從并服務(wù)于集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。這就需要企業(yè)集團(tuán)公司制定出長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，引入價(jià)值管理理念，讓總體目標(biāo)、分析技巧以及管理程序協(xié)調(diào)起來，從多個層面上來提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平與質(zhì)量。當(dāng)然，集團(tuán)公司還可以通過讓子公司成為成本和利潤中心的方式來強(qiáng)化自身在經(jīng)營成果等多方面的控制力，及時針對企業(yè)集團(tuán)公司的實(shí)際情況作出有效的財(cái)務(wù)決策，并努力培養(yǎng)子公司的資金成本意識和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識，引導(dǎo)集團(tuán)公司更為審慎的運(yùn)用資金，不僅可以減少財(cái)務(wù)人員的工作量，還可以大大降低集團(tuán)公司經(jīng)營過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

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