王然

摘 要：本文針對企業(yè)全面預(yù)算管理，首先分析了全面預(yù)算管理在實踐中所存在的一些問題，并系統(tǒng)分析了提高企業(yè)全面預(yù)算管理有效性的可行對策，可以為企業(yè)全面預(yù)算管理工作在企業(yè)內(nèi)部的順利實施提供合理的參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;實踐;問題;對策

隨著我國企業(yè)集團化進程不斷加快，集團化的財務(wù)管控日益普及，全面預(yù)算管理作為集團化財務(wù)管控的重要手段，在很多大型集團化企業(yè)中得到實施，在優(yōu)化企業(yè)的資源配置，強化企業(yè)的風(fēng)險控制管理以及提升企業(yè)的管理效率等方面發(fā)揮了重要的作用。但是現(xiàn)階段我國企業(yè)全面預(yù)算管理在具體實踐過程中，由于目標不明確、組織不力以及缺乏考核等一系列的原因，造成了全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管控中的作用發(fā)揮十分有效。強化企業(yè)的全面預(yù)算管理，提高預(yù)算管理效果，實現(xiàn)全面預(yù)算管理對集團企業(yè)全局性、系統(tǒng)化的管控，已經(jīng)成為我國企業(yè)財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容，這對于提高企業(yè)的財務(wù)管控力度與整體管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略長遠發(fā)展也具有重要的作用。

一、全面預(yù)算管理在實踐中經(jīng)常存在的問題

1.全面預(yù)算管理基礎(chǔ)建設(shè)薄弱。全面預(yù)算管理是以企業(yè)的預(yù)算利潤作為核心對企業(yè)的生產(chǎn)、存貨、成本、費用以及現(xiàn)金收支等經(jīng)濟活動所進行的全過程的控制管理，因而確保企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實施，必須具有配套的規(guī)章制度以及組織體系。但是我國企業(yè)在全面預(yù)算管理工作上，普遍存在著管理多頭混亂、規(guī)章制度不健全的問題，造成了全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部條塊分割，執(zhí)行力度不足，失去了對企業(yè)各項經(jīng)濟活動應(yīng)有的約束作用。

2.全面預(yù)算編制不夠科學(xué)合理。在企業(yè)的全面預(yù)算編制上，對于企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的編制不夠全面合理，由于預(yù)算編制所需要的數(shù)據(jù)較為分散，然而一些企業(yè)沒有系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個部門參與預(yù)算編制，因而造成了企業(yè)預(yù)算編制周期較長。而且在企業(yè)全面預(yù)算的編制方法上，較為單一，部分企業(yè)只是簡單的通過增量預(yù)算進行全面預(yù)算的編制，忽視了對于收入、成本以及費用執(zhí)行情況的具體分析，導(dǎo)致全面預(yù)算付諸實施后的可行性較差，難以真正在企業(yè)內(nèi)部有力落實。

3.全面預(yù)算考核力度不足，導(dǎo)致控制力較差。當前很多企業(yè)在全面預(yù)算的執(zhí)行管理過程中缺乏有效的過程控制手段，尤其是沒有相應(yīng)的預(yù)算考核指標對企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況進行準確的分析評價，造成了企業(yè)全面預(yù)算在執(zhí)行過程中存在的問題難以及執(zhí)行偏差得不到及時的糾正與調(diào)整。而且也沒有針對全面預(yù)算管理制定相應(yīng)的激勵考核措施，全面預(yù)算評價考核的剛性不足，影響了企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)有的約束和激勵效果。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理實施的完善對策

1.完善企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的建設(shè)。對于企業(yè)而言，應(yīng)該高度重視全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要作用，并進一步完善全面預(yù)算管理機構(gòu)的設(shè)置強化全面預(yù)算的管理。可以結(jié)合企業(yè)的實際情況，成立全面預(yù)算管理委員會進行統(tǒng)一管理，由企業(yè)的財務(wù)部門牽頭負責(zé)財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整以及考核分析工作。同時，應(yīng)該針對企業(yè)的全面預(yù)算管理，健全完善相應(yīng)的管理規(guī)章制度，尤其是對全面預(yù)算管理工作的實施流程進行統(tǒng)一明確，以確保全面預(yù)算管理的有效實施。此外，為了確保財務(wù)預(yù)算管理的實施還應(yīng)該針對企業(yè)實際情況，明確企業(yè)的業(yè)務(wù)收入、利潤總額、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)以及成本費用等預(yù)算目標，指導(dǎo)預(yù)算工作的實施。

2.提高企業(yè)全面預(yù)算的編制水平。對于企業(yè)全面預(yù)算的編制，應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標作為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)情況，全面、準確的分層級完成預(yù)算編制，重點確保預(yù)算編制的可行性與約束性。預(yù)算的編制順序應(yīng)該先進行資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算以及籌資預(yù)算，后進行財務(wù)預(yù)算的順序，在編制的程序上，應(yīng)該按照企業(yè)的財務(wù)管理關(guān)系，將財務(wù)預(yù)算編制任務(wù)分解到企業(yè)的不同業(yè)務(wù)部門，并由財務(wù)部門進行匯總、調(diào)整與審核。在全面預(yù)算的編制方法上，應(yīng)該盡可能的以零基預(yù)算編制為主，配合采用增量預(yù)算，通過對預(yù)算支出的必要性、資金數(shù)額以及成本效益進行分析，確保企業(yè)全面預(yù)算編制的科學(xué)合理。

3.強化全面預(yù)算的考核評價。提高企業(yè)全面預(yù)算在企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力，應(yīng)該強化對全面預(yù)算的考核評價，并通過相應(yīng)激勵措施，確保全面預(yù)算得到有效的落實。對于全面預(yù)算的考核評價指標，應(yīng)該注重采用定量、定性指標相結(jié)合以及財務(wù)、非財務(wù)指標的相結(jié)合的方式，全面的對全面預(yù)算的執(zhí)行情況以及產(chǎn)生的效益情況進行全面的準確評價，重點應(yīng)該涵蓋經(jīng)濟增加值、銷售、成本、可控費用、現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算準確率以及預(yù)算基礎(chǔ)等方面情況的指標。對于全面預(yù)算的考核結(jié)果，應(yīng)該通過比較分析、比率分析等進行全面預(yù)算的差異分析，并出具分析報告提供給管理決策部門進行全面預(yù)算管理的調(diào)整。此外，還應(yīng)將全面預(yù)算考核結(jié)果與企業(yè)的部門績效以及員工管理相結(jié)合，通過激勵措施提高企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行全面預(yù)算管理的自覺性。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理對于企業(yè)而言是一種非常有效的管控工具，尤其是對于資源配置優(yōu)化、風(fēng)險管理以及管理效能發(fā)揮方面，對于企業(yè)管理十分重要。因此，企業(yè)管理部門應(yīng)當不斷地完善自身全面預(yù)算管控體系的建設(shè)，尤其是在組織管理、預(yù)算編制、考核評價等幾方面，采取措施，以提高全面預(yù)算管理的有效性，確保企業(yè)整體管理工作的規(guī)范有序開展。

參考文獻：

[1]應(yīng)承忠.企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的問題及對策[J].交通財會，2010-01-05.

[2]李紅霞，王磊.淺談實行財務(wù)預(yù)算管理對企業(yè)管理的意義[J].黑龍江科技信息，2007-10-23.

[3]陳留平.基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制研究[J].會計之友，2011-03-15.endprint