張春梅+張秋月

摘 要：在急劇變化的商業(yè)環(huán)境和技術環(huán)境中，員工沉默行為會使組織喪失許多避免損失、組織改進的機會?；诖?，本文介紹了員工沉默的內涵，探討了員工沉默行為的影響及產(chǎn)生原因，并提出了相關的管理啟示。

關鍵詞：員工沉默;組織規(guī)則;沉默認知

在日常的工作互動過程中，人們經(jīng)常會面臨這樣的選擇：是保持沉默、明哲保身還是慷慨陳詞、提出意見？是忽視一個帶有攻擊性的評論還是去積極回應？是遵照刻板的指示還是另辟蹊徑、發(fā)起挑戰(zhàn)？是像一個局外人似地翹首觀望還是把自己作為當事人積極應對？面對這些選擇，不同個體的選擇大相徑庭。而這個員工對沉默還是進諫的選擇對組織的發(fā)展、改革和創(chuàng)新有著至關重要的影響。

一、員工沉默的內涵

國外學者對員工沉默的研究主要有兩大視角。一是以Pinder和Harlos（2001）為代表，認為員工沉默是員工對組織潛在的問題保留個人觀點的行為，雖然該員工有能力發(fā)現(xiàn)當前組織中存在的問題，進而改進組織績效，卻保留了對組織環(huán)境、組織運行等方面的行為的、認知的或感情的評價。Morrison和Milliken（2000）指出當一個組織的大部分員工對有關組織環(huán)境、運行等方面的問題都選擇保持沉默，這時沉默就變成了一種集體行為，也就是所謂的“組織沉默”。這是對員工沉默研究的另一個視角，與Pinder和Harlos相比，他們將沉默行為上升到了組織層面，將沉默定義為一種集體現(xiàn)象，指的是員工因為擔心建言可能帶來負面的結果或者認為其觀點對組織并不重要，從而對組織潛在的問題保留個人觀點的行為。

國內對沉默行為的研究比較少，何銓和馬劍虹（2006）把員工了解組織運行中潛在的問題，但是出于某種目的而沒有表達個人觀點的行為稱為組織沉默。鄭曉濤等（2008）則參考以往研究者的觀點，將員工沉默總結為員工本可以基于自己的經(jīng)驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門或組織的某些方面的工作，但卻因為種種原因，會選擇保留觀點，或者提煉和過濾自己的觀點。

以上定義都強調員工沉默是一種有意識的，經(jīng)過思考和判斷后決定選擇沉默的行為，屬于一種“報喜不報憂”的心理效應。

二、員工沉默的影響

“沉默是金;會吱吱響的輪子才會得到機油潤滑……”這些諺語表明員工沉默也是一把雙刃劍。員工沉默一定程度上可以幫助降低管理信息過載、減少人際沖突、保護同事間的信息隱私權。但是，與此相比，大部分研究都集中在其消極影響方面。員工沉默的不利影響可以是直接的，也可以是間接的。

員工沉默直接影響表現(xiàn)在兩個方面：一是影響管理者對關鍵信息的獲取。比如，持續(xù)的過程改進需要實施掌控操作問題，因此有關當前工作流程中的問題的信息資料異常重要，員工沉默卻阻礙了這類信息的傳播，減少了工作場所的創(chuàng)新行為，使組織喪失創(chuàng)新的機會。二是員工不愿意發(fā)出預警信號，使得組織缺乏負面的反饋信息，這會帶來諸如阻礙組織及時糾正錯誤等負面結果，如在一些醫(yī)院或者事故中由于藥物治療差錯導致病人死亡。

員工沉默對組織績效的間接影響主要是通過影響員工的健康起作用。從社會心理學的角度看，員工發(fā)現(xiàn)組織問題時，產(chǎn)生表達觀點的意愿及態(tài)度，若是因為害怕帶來負面結果等各種擔憂而選擇保持沉默，這種態(tài)度與行為的不一致會產(chǎn)生認知失調感，由此集聚的認知失調往往引發(fā)許多心理和生理問題，如情緒衰竭。同時，出于沉默氛圍中的員工對環(huán)境的控制感也較低，這種控制感的喪失會減少個體自信，降低成就感及內部激勵，更容易體驗工作壓力及挫折，他/她們往往也很少去參與組織變革工作，很難適應組織變革。

三、員工沉默產(chǎn)生的原因

員工沉默產(chǎn)生的原因是非常復雜的，既有來自組織方面的組織結構、組織氛圍、組織規(guī)范等影響，也有管理者對進諫的刻意回避和內在理念的影響，還有員工本身的個性特點、認知等影響。

（1）組織規(guī)則和等級觀念。Argyris & Schon （1978）指出在組織中存在強有力的規(guī)則，這些規(guī)則阻止員工對他們了解的組織技術和政策方面存在的問題提出意見。類似地，許多組織含蓄地向員工傳達這樣的信號：不要對公司政策或管理特權有任何質疑，即不要“找麻煩”。正是因為組織通常不能容忍異議，導致了員工不愿意對一些問題發(fā)表意見。Huang et al（2003）利用從一個跨國公司收集的數(shù)據(jù)檢驗了Morrison的組織沉默理論模型，并發(fā)現(xiàn)了民族文化相關因素（如文化權力距離）對管理者的開放性和員工保留他們對組織的意見的傾向的調節(jié)作用。

（2）管理者的回避和內在理念。Morrison和Milliken認為組織沉默起源于：①管理者擔心會有消極反饋;許多相關的研究都說明了這一點，比如Argyris & Schon提出這種對消極反饋的擔心對于管理者來說特別強烈，許多管理者都有一個強烈的避免尷尬、威脅、無助感以及不勝任的需要，因此他們傾向于回避任何揭露他們弱點或者那些對當前行動過程提出問題的信息。實證性研究指出來自下面的消極反饋（與來自上面的消極反饋相比）通常被管理者看作是不精確和不合法的（Ilgen et al.， 1979），并且對一個人的權利和信譽的威脅很大。②管理者的一系列內在理念：員工是自私的和不能信賴的，管理者最了解組織中的重要問題，和諧一致是組織健康的體現(xiàn)。在諸如此類內在理念的指導下，管理者傾向于回避員工建言，導致更多的沉默。

（3）員工個性特征及沉默認知。Detert & Burris給439名全職員工做的一項調查發(fā)現(xiàn)員工們選擇沉默是因為他們擔心進諫或許會給他們帶來麻煩：其中最主要的原因是員工比較關心進諫的結果或者“感到徒勞”;42%的被調查者認為當進諫的收益比較小，或者分享觀點的成本比較大時會選擇沉默;25%的被調查者說他們保留對日常事務的消極反饋和改進的建議是因為害怕得到不好的結果;20%的被調查者害怕對一些嚴重的不合法或不道德活動提出異議（該調查有多選的情況，所以總和超過100%）。Premeaux & Bedeian對118名通訊員和他們的合作者的調查數(shù)據(jù)顯示員工的自我監(jiān)控對兩個個人因素（對工作場所的掌控、自尊）以及兩個環(huán)境因素（高管的開放性、對上級的信任）和進諫具有調節(jié)作用。

四、管理啟示

員工對組織潛在的問題之所以保留個人觀點，選擇沉默，其內在動因異常復雜，而這種沉默或者信息保留的影響面也非常廣，可能會造成組織錯誤的決策、損害員工的信任與士氣?？梢詮囊韵氯齻€方面來增加員工的建言傾向，減少沉默行為：第一，創(chuàng)建鼓勵建言的組織氛圍，建立完善的建言管理制度。在缺乏信任的組織體制中，員工常常認為自己的建議被上級采納的可能性不大，因此傾向于保留意見。第二，提高管理者認知品質，提倡民主化的柔性管理模式，重視員工的利益訴求，關注他們的想法和觀點，積極采納員工意見。集權式的管理方式常常導致員工積極性和自主性的下降，影響員工的組織認同與承諾水平，于是，員工自然會忽視組織利益而更多的考慮自身利益，從而有意識的規(guī)避發(fā)表意見帶來的損失，選擇沉默。第三，在人才選拔過程中，構建科學的甄別篩選機制，關注候選人的個性特征及認知風格，將責任心、主動性等納入勝任力模型，并據(jù)此通過各種素質測評試題來考核候選人，進而淘汰潛在的沉默者，選擇富有責任心、主動性強的員工。

參考文獻：

[1]何銓，馬劍虹.沉默的聲音：組織中的沉默行為[J].心理科學進展，2006，14（3）：413-417.

[2]鄭曉濤，柯江林，石金濤，鄭興山.中國背景下員工沉默的測量以及信任對其的影響[J].心理學報，2008，40（2）：219-227.

作者簡介：張春梅（1982- ），女，山東菏澤人，講師，博士研究生，從事管理決策研究;張秋月（1982- ），女，黑龍江省牡丹江人，講師，博士，從事土地評價與土地規(guī)劃研究endprint