李松

摘 要：公司的競爭是人的競爭，人是公司的主體。依靠人，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，公司才能發(fā)展。對于每一位普通員工在工作中來說，愛國首先就是愛自己的崗位，恪盡職守地工作，做好他自己份內(nèi)平凡的事，保證工作質(zhì)量，少出質(zhì)量事故，保證生產(chǎn)安全。只有堅持“以人為本”的境外人力資源管理原則，才能使員工個體得以升華到更高的境界，發(fā)揮自己智慧的潛能，實現(xiàn)自身的人生價值。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；風(fēng)險

一、人力資源管理風(fēng)險的存在形式

（1）核心員工流失：企業(yè)人力資源開發(fā)出現(xiàn)的最大的風(fēng)險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業(yè)發(fā)展所需要的知識與技術(shù)，也會對士氣產(chǎn)生較大的負(fù)面影響，使生產(chǎn)效率降低，并導(dǎo)致員工不配合企業(yè)后續(xù)的人力資源安排。（2）開發(fā)低效或無效：人力資源開發(fā)的目的是實現(xiàn)員工綜合素質(zhì)的提高，企業(yè)人力資源開發(fā)沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，員工未將其獲得的知識與技能服務(wù)于企業(yè)，都會會產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)、時間、市場資源等方面的損。（3）人力資源規(guī)劃不當(dāng)：沒有制定人力資源開發(fā)規(guī)劃的企業(yè)，員工的開發(fā)是一項非常規(guī)性的工作，呈現(xiàn)出臨時性、簡單化的特點(diǎn)，不利于企業(yè)積極、靈活地應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，缺乏系統(tǒng)性，對實際工作沒有什么指導(dǎo)意義。（4）人力資源開發(fā)的執(zhí)行不力：在開發(fā)項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實；開發(fā)創(chuàng)新與抵制變革之間的沖突；其它環(huán)境和條件的變化等。如果上述問題在項目執(zhí)行時沒有進(jìn)行充分的考慮，在項目執(zhí)行時沒有給予及時的調(diào)整，就會影響到項目正常進(jìn)程，使整個工作偏離預(yù)期的開發(fā)目標(biāo)，導(dǎo)致開發(fā)低效或無效。（5）缺乏內(nèi)部成長通道：人力資源開發(fā)除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這樣能夠有效地激發(fā)員工自我超越的潛能，帶領(lǐng)員工向更專、更精的領(lǐng)域去學(xué)習(xí)與探索。

二、人力資源部門應(yīng)用風(fēng)險的策略

（一）建立人力資源激勵機(jī)制。我在工作中遇到了一位技術(shù)人員在鬧情緒。原因很簡單，竟然是為了一臺普通的辦公電腦，談起這件事的起因，他本人已有了私人電腦，管理者簡單地想著有用的就算了，沒再給他配辦公電腦。后來經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)做思想工作他也欣然接受。這件小事我是這樣理解的：他的真正需求是要獲得單位對他相等的尊重和應(yīng)有的工作條件。因此，我們需要將激勵制度化，不能單靠管理者的個人魅力；管理中應(yīng)形成體系，從多方面、多層次激勵員工；營造企業(yè)整體激勵氛圍，讓員工融入企業(yè)，使管理者的個人魅力與企業(yè)制度化結(jié)合起來，要想有效激勵員工，這就要求管理者應(yīng)當(dāng)對員工擁有一顆愛心。

當(dāng)然“以人本化”的人力資源管理是具有差別性的，處在不同層次員工的需求不同。建立合理的激勵機(jī)制是企業(yè)提高人力資源管理水平的關(guān)鍵，具體包括：建立科學(xué)公正的績效考核制度和薪酬政策、為員工提供合理的發(fā)展空間等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工所處階段的不同實施差別化的激勵管理機(jī)制，充分發(fā)揮企業(yè)思想政治工作的優(yōu)勢。激勵的方式不僅包括物質(zhì)上的激勵，還包括對員工的精神激勵。首先，在物質(zhì)激勵方面，企業(yè)可以采用薪酬激勵方式，通過對員工績效的考核和評估，給予員工獎金等物質(zhì)獎勵，將公司的經(jīng)營成果與員工的經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合在一起，促使員工自覺關(guān)心公司的經(jīng)營，想方設(shè)法為公司獲取最佳效益貢獻(xiàn)力量。第二，要發(fā)揮思想政治工作的優(yōu)勢注重精神激勵。公司管理者應(yīng)尊重人的本性，形成理解員工、關(guān)心員工、培養(yǎng)員工的氛圍，不僅要在員工遇到挫折和困難時給以誠心誠意的幫助和鼓勵，還要為員工提供升遷的機(jī)會，不斷滿足員工的精神需要，盡量做到人盡其才、才盡其用。公司還必須改革用人制度，建立客觀、公正的人才評價考核制度，并將評價結(jié)果與員工的薪酬、晉升等緊密結(jié)合，以此來推動公司的發(fā)展。

（二）立足實際，加強(qiáng)隊伍建設(shè)。在非洲當(dāng)?shù)氐闹匈Y企業(yè)中，年紀(jì)大的到了已知天命的年紀(jì)，小的也是20出頭。從年齡結(jié)構(gòu)上看，我們大多數(shù)員工是處在年富力強(qiáng)的人生階段，渾身充滿著生命的活力。我們承建的工程范圍大施工面廣，大多數(shù)中國員工能認(rèn)可：即來之則安之，即來之則努力工作之的道理。但只有身在異國他鄉(xiāng)的人，才能真正清楚的感覺到前所未有的孤獨(dú)和寂寞，當(dāng)?shù)厣鐣母鞣N障礙和公司內(nèi)部的外事紀(jì)律，員工根本無法、也不能融入當(dāng)?shù)厣鐣?，因人而異要克服這些障礙需要很大的自我心理能力，一些員工因此而摔倒。另一方面說，員工隊伍建設(shè)是公司興旺的根本。只有人才一流，公司才可能成為一流。給人才以發(fā)展的機(jī)會，才能長久的擁有人才。所以，公司應(yīng)當(dāng)不拘一格選拔人才，且要有讓優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機(jī)制。對此，堅持“以人為本”的辯證宗旨，就是要堅持科學(xué)的用才觀，敏銳的識才觀，緊迫的惜才觀，寬宏的容才觀和嚴(yán)格的管理觀，對人才的吸收、發(fā)展、激勵和保留同時并用，既重視人力資源開發(fā)建設(shè)，又優(yōu)化人才資源配置，根據(jù)不同的時情不斷完善人才成長、人才使用、人才流動的機(jī)制，從而在根本上促進(jìn)公司的創(chuàng)新與發(fā)展。

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