馮偉國(guó)

摘要：2004年8月，TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，這一并購(gòu)在當(dāng)時(shí)褒貶不一，引起很多爭(zhēng)議。2013年，TCL彩電銷(xiāo)量達(dá)到全球第三，成為中國(guó)彩電企業(yè)國(guó)際化的領(lǐng)軍企業(yè)。本文結(jié)合國(guó)際化戰(zhàn)略理論，分析TCL彩電業(yè)務(wù)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)歷程，為中國(guó)企業(yè)“走出去”提供良好的借鑒，而且進(jìn)一步探討TCL彩電業(yè)務(wù)在未來(lái)國(guó)際化戰(zhàn)略中如何轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：中國(guó)；彩電企業(yè)；國(guó)際化戰(zhàn)略

中國(guó)彩電業(yè)走過(guò)了40多年的發(fā)展歷程。從1971年中國(guó)誕生第一臺(tái)CRT（陰極射線管）電子管彩色電視機(jī)，到平板液晶電視，中國(guó)彩電業(yè)實(shí)現(xiàn)從零開(kāi)始到全球第一。2010年，中國(guó)生產(chǎn)彩電1.2萬(wàn)億臺(tái)，生產(chǎn)量占全球的出貨量一半以上，位居世界第一，成為名符其實(shí)的彩電制造大國(guó)。面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，中國(guó)彩電企業(yè)開(kāi)始嘗試國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，而作為國(guó)內(nèi)彩電龍頭企業(yè)的TCL積極探索和實(shí)踐，取得了驕人的成績(jī)，也有沉痛的教訓(xùn)?？偨Y(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，反思失敗教訓(xùn)，有利于為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供良好的借鑒。

一、TCL彩電業(yè)務(wù)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)回顧

1992年，TCL抓住黑白電視向彩色電視轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，推出TCL王牌大屏幕彩電，投放市場(chǎng)后一炮走紅，之后通過(guò)一系列兼并重組，打造出研產(chǎn)銷(xiāo)一體化的彩電企業(yè)，到20世紀(jì)90年代末成為中國(guó)彩電領(lǐng)軍企業(yè)之一。TCL作為行業(yè)龍頭企業(yè)，一方面為緩解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的壓力，另一方面為順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，憑借創(chuàng)新意識(shí)，開(kāi)始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路。國(guó)際化戰(zhàn)略主要有“國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、多國(guó)化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國(guó)化戰(zhàn)略”等幾種，TCL國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目前主要發(fā)展經(jīng)歷了“國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”、“多國(guó)化戰(zhàn)略”兩個(gè)過(guò)程。

（一）國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

20世紀(jì)80年代中期，國(guó)內(nèi)眾多生產(chǎn)廠家從國(guó)外引進(jìn)彩電生產(chǎn)線，到90年代初，全國(guó)有97家企業(yè)共引進(jìn)彩電生產(chǎn)線120條，到1995年彩電生產(chǎn)能力達(dá)到4467萬(wàn)臺(tái)，而當(dāng)年實(shí)際產(chǎn)量只有2058萬(wàn)臺(tái)，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩，導(dǎo)致產(chǎn)品供過(guò)于求，庫(kù)存積壓，價(jià)格戰(zhàn)不斷，利潤(rùn)率不斷降低，部分企業(yè)甚至虧損。

所以，自1990年前后開(kāi)始，TCL彩電業(yè)務(wù)就以各種方式“走出去”。首先，以O(shè)EM和ODM為主要模式從事出口加工業(yè)務(wù)，這種方式是進(jìn)入新的國(guó)際市場(chǎng)最通用的方式，但是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)的控制力很弱，而且可能要遇到高進(jìn)口稅的情況。其次是品牌代理，通過(guò)區(qū)域合作伙伴或設(shè)立辦事處，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及渠道狀況。這種方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)最小，但是獲利潛力較低。目前，這兩種業(yè)務(wù)仍占TCL海外銷(xiāo)售一定的比例，國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也是大部分中國(guó)企業(yè)國(guó)際化采取的主要方式。

（二）多國(guó)化戰(zhàn)略

1997年發(fā)生金融風(fēng)暴后，TCL彩電出口業(yè)務(wù)受到一定程度的影響，所以開(kāi)始重新審視和部署國(guó)際化業(yè)務(wù)模式。1999年，TCL從在越南投資設(shè)廠開(kāi)始切入，陸續(xù)在東盟國(guó)家及其他新興市場(chǎng)展開(kāi)業(yè)務(wù)，培養(yǎng)自己的品牌、渠道和經(jīng)營(yíng)能力。2005年，TCL在東盟國(guó)家的TCL品牌彩電業(yè)務(wù)達(dá)到了高峰，自主品牌彩電銷(xiāo)量近百萬(wàn)臺(tái)。其中，在越南和菲律賓的彩電市場(chǎng)份額排名分別達(dá)到了第二和第三，成為領(lǐng)先的中國(guó)品牌，在當(dāng)?shù)匦纬闪溯^高的市場(chǎng)地位和影響。在印度尼西亞、新加坡和泰國(guó)等的彩電市場(chǎng)份額排名均進(jìn)入前十，成為具有重要影響力的中國(guó)品牌。

這期間，TCL將目標(biāo)轉(zhuǎn)向更大的國(guó)際市場(chǎng)，進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)。2004年8月，與法國(guó)家電巨頭湯姆遜集團(tuán)合并重組彩電業(yè)務(wù)，利用湯姆遜彩電資產(chǎn)，合資組建TTE公司，成功進(jìn)入歐美市場(chǎng)。不過(guò)由于全球TV產(chǎn)業(yè)的快速轉(zhuǎn)型，公司在歐美市場(chǎng)出現(xiàn)較大幅度的虧損，不得不進(jìn)行重組和整合。在這當(dāng)中，此項(xiàng)并購(gòu)受到很多非議，而且被作為國(guó)際化失敗的案例。

并購(gòu)是企業(yè)最快實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張的手段之一，TCL彩電通過(guò)并購(gòu)形成了全球供應(yīng)鏈體系，初步構(gòu)建起全球的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布全球130個(gè)國(guó)家或地區(qū)。2013年，TCL液晶電視出貨量上升到全球第三位，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成效初顯。

近年來(lái)，TCL與變形金剛3、云圖、鋼鐵俠3等好萊塢商業(yè)大片進(jìn)行多層面娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)合作，成功冠名好萊塢地標(biāo)性建筑——好萊塢中國(guó)大劇院，打造好萊塢TCL微電影節(jié)。借力娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)，TCL開(kāi)始邁開(kāi)了全球化經(jīng)營(yíng)的步伐。

二、TCL彩電業(yè)務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)

國(guó)際化是中國(guó)彩電企業(yè)的必然之路，TCL開(kāi)展國(guó)際化業(yè)務(wù)既是應(yīng)對(duì)全球彩電競(jìng)爭(zhēng)壓力的需要，也是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

首先，經(jīng)濟(jì)全球化是各產(chǎn)業(yè)必須面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)課題?？鐕?guó)公司憑借綜合優(yōu)勢(shì)大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)略性威脅。中國(guó)企業(yè)必須主動(dòng)“走出去”迎接挑戰(zhàn)。

其次，中國(guó)企業(yè)所處的大環(huán)境鼓勵(lì)有條件的企業(yè)率先“走出去”，逐步通過(guò)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)發(fā)展。

最后，也是更為重要的，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)建立全球業(yè)務(wù)架構(gòu)、建立全球供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)體系的需求十分迫切，對(duì)先進(jìn)技術(shù)與專(zhuān)利、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)人才、管理能力的需求十分迫切。

TCL開(kāi)展了20多年的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在實(shí)踐中鍛煉了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的能力，其主要可借鑒的經(jīng)驗(yàn)如下。

（一）要有清晰的國(guó)際化戰(zhàn)略

中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化有三種模式：一是通過(guò)貼牌走向國(guó)際化；二是以自有品牌直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；三是通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。TCL在國(guó)際化不同的階段實(shí)施不同模式，目前這三種模式都存在，逐步轉(zhuǎn)向以自有品牌經(jīng)營(yíng)為主，降低了單一模式所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）要練好內(nèi)功，要有穩(wěn)固的后方基地

中國(guó)的企業(yè)在市場(chǎng)化程度和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的時(shí)間等多方面都與國(guó)際跨國(guó)企業(yè)有較大的差距。要進(jìn)行國(guó)際化，必須練好內(nèi)功，做到內(nèi)部管理專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化、國(guó)際化。同時(shí)，保持本土業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)是支持國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成功的重要保障。不能因?yàn)閲?guó)際化經(jīng)營(yíng)而偏廢國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，管理力量和資源使用要有效兼顧、合理分配。

（三）要做好國(guó)際化人才儲(chǔ)備

中國(guó)企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的歷程還不長(zhǎng)，缺少在不同市場(chǎng)管理業(yè)務(wù)組合的經(jīng)驗(yàn)，重要的原因還是人才儲(chǔ)備不足。改革開(kāi)放以后，國(guó)家“走出去，引進(jìn)來(lái)”的人才戰(zhàn)略雖然取得了很大成效，但熟悉國(guó)際化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)人才儲(chǔ)備還不足，可選擇的范圍也不夠?qū)?。TCL在把大量?jī)?yōu)秀人才投入到改善北美業(yè)務(wù)后發(fā)現(xiàn)，歐洲業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，合格的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才顯得十分短缺。

（四）要做好充足的資金儲(chǔ)備，做好“打硬仗”的準(zhǔn)備

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)對(duì)于中國(guó)企業(yè)還是一項(xiàng)新的事業(yè)，探索性的成本是高昂的。由于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)具有很大的不確定性，因而預(yù)先的計(jì)劃常常會(huì)發(fā)生意想不到的變化，一定要有對(duì)最壞情況的準(zhǔn)備，為了應(yīng)付不測(cè)事件，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)一定要有充足的財(cái)務(wù)準(zhǔn)備。它不可能是一蹴而就的事，不能急功近利急于求成，要在一開(kāi)始就有“打持久戰(zhàn)”、“打硬仗”的思想準(zhǔn)備。這樣才能在出現(xiàn)超出預(yù)期的困難的時(shí)候保持平穩(wěn)的心態(tài)，客觀面對(duì)，冷靜決策。

（五）要做好調(diào)查，對(duì)政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等要有透徹的了解

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，決定它能否成功的因素很多。一定要對(duì)所在國(guó)的政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、本地勞動(dòng)法規(guī)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等有透徹的了解，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道結(jié)構(gòu)和監(jiān)管環(huán)境要有深入的認(rèn)識(shí)，降低國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、TCL彩電業(yè)務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型探討

目前，TCL海外市場(chǎng)已經(jīng)做到基本覆蓋，初步構(gòu)建起全球的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，2013年?duì)I業(yè)額達(dá)到118.8億港元，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)?0.97億港元，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量差，主要的原因是自有品牌經(jīng)營(yíng)比例比較低，仍以出口業(yè)務(wù)為主。所以，未來(lái)要實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建議從出口業(yè)務(wù)為主，擴(kuò)大自有品牌業(yè)務(wù)（多國(guó)化戰(zhàn)略），逐步轉(zhuǎn)向全球化資源的整合與經(jīng)營(yíng)，建立成熟的全球運(yùn)營(yíng)管理模式，其過(guò)程見(jiàn)圖1。

首先要拓展自有品牌業(yè)務(wù)，第一步是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)基本覆蓋海外區(qū)域；第二步是對(duì)已覆蓋的區(qū)域?qū)で筮M(jìn)一步的縱深發(fā)展；第三步是在優(yōu)勢(shì)區(qū)域里，進(jìn)行更精細(xì)化的管理。在此基礎(chǔ)上，向經(jīng)營(yíng)的“全球化”邁進(jìn)。針對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)，系統(tǒng)性地、分波次地進(jìn)行提升，一波要增加覆蓋深度，另一波要增加有效性，整合全球資源，建立成熟的全球化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

IBM面向中國(guó)企業(yè)發(fā)布一份題為《通過(guò)全球化整合實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：中國(guó)公司真正成為全球企業(yè)》的報(bào)告，揭示了中國(guó)公司需要通過(guò)全球整合實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展的必要性。未來(lái)，TCL彩電業(yè)務(wù)全球化整合具有迫切性，要成為全球企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。

四、結(jié)語(yǔ)

TCL彩電業(yè)務(wù)作為中國(guó)進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的先行企業(yè)，雖在過(guò)程中遇到一些挫折，但收獲了很多寶貴的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化之路提供了良好的借鑒。

目前，TCL彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)成功晉升全球前三，未來(lái)TCL將加快全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在繼續(xù)引領(lǐng)中國(guó)彩電企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中不斷探索和前進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：TCL多媒體科技控股有限公司）