張金霞

摘要：全面預算管理在國內已經逐步的得到了有效的推廣，國內絕大多數(shù)公司都有所采納。然而，由于全面預算管理在國內的發(fā)展時間不長，所以存在著很多的弊端沒有被有效的解決，阻礙著其進一步的發(fā)展。本文主要是針對全面預算管理在公司的實際應用過程中所產生的問題進行了深入的探討，找到造成問題的原因，從而為我國公司在實施全面預算管理提出有效的建議。

關鍵詞：全面預算管理；問題；對策

一、萬合物流全面預算管理概況

萬合物流公司成立于2010年，公司主要經營大宗散貨運輸、貿易和倉儲業(yè)務，隨著公司運營規(guī)模的不斷擴大，為了加強運營管控，在2012年公司提出了實施全面預算管理，具體包括以下幾個主要方面：

1、預算編制層級、流程

按照公司分、子公司體制，預算編制分為兩個層級，采用”兩下一上”的編制程序，即先根據(jù)公司測定的總體戰(zhàn)略目標，由公司計劃財務部布置預算目標計劃，根據(jù)計劃目標各基層單位財務人員預測本單位的年度預算，然后上報公司計劃財務部，計劃財務部匯總審核，經公司研究后予以下發(fā)執(zhí)行。

2、編制方法

根據(jù)不同業(yè)務單位的性質，編制方法采取固定預算、彈性預算、零基預算等。具體方法是依據(jù)公司戰(zhàn)略目標，以未來業(yè)務收入為起點，對業(yè)務量、成本、費用、利潤、投資、現(xiàn)金流入與流出等覆蓋全部經營的項目進行分解、預測，并以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，最終形成預算成果-預計利潤表、資產負債表、現(xiàn)金流量表、現(xiàn)金預算表和總預算方案。

3、預算控制、考核

在預算執(zhí)行過程中實行季度比較分析，發(fā)現(xiàn)差異及重大問題反饋預算管理部門，對涉及的重大差異經預算管理部門提出意見后，經公司相關會議研究后按程序進行調整。設定的預算考核目標主要為單位利潤目標。

二、公司全面預算管理存在的問題

全面預算管理實施2年以來，雖然按制度要求建立了預算管理組織，明確了相關部門職責，但實施效果不理想，依然沒有取得好的效果，存在諸多不足，具體有以下幾點：

1、全面預算管理沒有得到重視，沒有真正做到全面

現(xiàn)在不管是領導層還是管理層，都認為預算只不過是年度的一項財務計劃，那是財務部門的事，并且現(xiàn)在大宗散貨市場變化快、需求不足，不好預測，即便預測與客觀實際往往也相差甚遠。如果預測高了，因公司以利潤為主的考核導向，不只是下一年度利潤計劃增加，甚至年度內計劃目標就要調高。為了減輕壓力，以不能預測或因市場原因難以預測為由，致使預算難以分解至每個科室及關聯(lián)崗位，目前只有財務部門為了應對制度落實考核，只能以歷史數(shù)據(jù)或經驗數(shù)據(jù)作為參考，進行比例推算。

2、預算質量不高，落實執(zhí)行差距大

由于沒有真正認識到預算管理的意義，全員沒有參與，固定項目如工資、辦公等費用預算財務人員根據(jù)歷史數(shù)據(jù)容易測算，差距不大，也便于落實執(zhí)行。但是與市場結合緊密的業(yè)務預算，沒有市場前沿的營銷、有經驗的業(yè)務人員參與，只靠幾個在辦公室做賬的會計，幾乎沒有可能去預測編制，財務部門做出的預算也只能是財務預算-費用預算。目前公司做出的業(yè)務預算與實際情況差異非常大，由此預測的利潤預算、投資預算、工程預算等與公司戰(zhàn)略目標相比相差甚遠，造成執(zhí)行困難、考核困難。這同樣也說明了要想落實好戰(zhàn)略目標，抓好預算管理，提高質量、合理擺布有限資源、提高經營管理的效率、效果，必須下大力度，有效調動全員的積極性，使公司的員工全過程、全方位參與全面預算管理。

3、預算編制不盡合理

預算管理設置了基本的編制思路和方法，對不同業(yè)務沒有針對性的指導意見，在目前瞬息萬變的市場條件下，對新老客戶、對常規(guī)業(yè)務和特殊業(yè)務沒有適當區(qū)分，編制方法不靈活。

4、考核指標不完善、缺乏激勵作用。

僅對利潤指標完成情況考核容易造成經營的短期行為，不注重分析收入增長、應收賬款情況以及成本費用的匹配因素，就不易發(fā)現(xiàn)經營管理中存在的問題，甚至造成公司盲目決策，不利于公司長期發(fā)展，并且預算管理責任考核條款與其他制度不銜接，容易造成執(zhí)行矛盾。

三、完善全面預算管理的對策

1、完善制度設計。

首先完善相關制度設計，健全組織機構，在確保公司高層參與的基礎上，在總部層面應增設或明確市場洞察預測管理崗位、資源配置管理崗位并進行職責描述，使其充實到公司預算管理小組之中，以確保全面預算機制有效運行。其次對目前已有的預算制度組織有關人員充分討論，根據(jù)公司的實際情況，按照適用、易操作、便于考核的原則，對部分條款修改完善，如對產量、收入、成本等業(yè)務預算，可根據(jù)貨運市場變化快的特點，縮短預算整體的編制期間，采用滾動預算編制方法。也可對業(yè)務進行拆分，對長期性、較固定的老客戶采取固定預算、增量預算法編制；對新開發(fā)的業(yè)務或處在培育期的客戶采取零基預算或彈性預算法編制等，以提高預算的編制質量，為生產經營提供有用的決策和參考依據(jù)。再次是在現(xiàn)有預算管理基本制度基礎上，根據(jù)全面預算管理的基本要求，結合生產經營實際，補充制定二級預算管理制度，明確具體的工作制度和責任制度，對應全面預算的項目和類別，具體描述預測方法、資料信息收集、審核審批程序、傳遞和對應責任考核等方面的要求，力求使預算管理制度設計既滿足貫徹執(zhí)行需要，又簡單明了，既要維護制度的嚴肅性，也要在制度的框架下，合理解決一些特殊問題，從而使公司全面預算制定科學合理化。

2、構建全面預算管理申報系統(tǒng)，方便、簡化操作流程。

為緩解因信息不對稱而造成的預算松弛現(xiàn)象，公司應借助在用的會計金蝶系統(tǒng)，編制預算申報專用程序，該系統(tǒng)程序應滿足以公司戰(zhàn)略計劃為目標，按照預測未來收入為起點，統(tǒng)籌分析產量、資金等資源投入、成本、費用、利潤等要素的邏輯順序，整體系統(tǒng)地設置預算填報表格、匯總表格進而生成最終的預算成果表。同時對金蝶帳套中的實際數(shù)據(jù)能做到導入共享，生成執(zhí)行過程中的預算對比分析表格等。

3、完善考核機制。

首先應完善預算考核指標，為避免只顧眼前利益、不顧長遠利益，只顧本單位利益、不顧整體利益甚至損害整體利益的行為，在原有的利潤指標考核基礎上，應增加預算管理、運營質量管理、風險管理等方面的指標如預算差異率（允許的合理范圍—是指產量、主營收入、成本、投資、融資等項目預算上下浮動25%的；其他預算項目單項金額上下浮動15%的）、營收增長率、應收賬款周轉率、凈資產保值增值率、車輛入保率、客戶保有率等。其次，將各項指標與涉崗人員工資、薪酬掛鉤，有獎有罰，獎罰分明，充分調動員工參與全面預算和公司經營的積極性，努力推進公司全面預算管理達到預期效果。（作者單位：萬合集團物流股份有限公司）