金雷法

摘 要：隨著時代發(fā)展，激勵理論在企業(yè)管理中逐漸成熟起來，為高校人力資源管理奠定了良好的理論基礎，在它逐漸融入并被廣泛應用的同時，關注度和肯定度也日漸提升，很多高校紛紛將激勵機制引入人力資源管理工作當中，然而，時代發(fā)展的步伐從不停歇，高校人力資源管理激勵機制組基本的依據(jù)——教職工需求的發(fā)展特征也在不斷變化，因而適時適當?shù)恼{(diào)整十分重要，以下筆者就激勵機制在高校人力資源管理中應用提出了幾點建議。

關鍵詞：激勵；高校；人力資源；管理

人力資源算是高校眾多資源中的第一資源，一般來講，它廣義上是指一定區(qū)域內(nèi)人口的總量，狹義上則指勞動力資源，指特定時限下，一定區(qū)域內(nèi)適齡勞動人口及參與實際社會勞動的年齡外人口的總和。

八十年代中期以后，人們對技術進步和人力資源強調(diào)的強調(diào)逐漸轉(zhuǎn)向特殊知識或者在生產(chǎn)某產(chǎn)品時所需的專業(yè)人力資源，它將人力資源的分析引向深入。毋庸置疑，特殊知識最直接的源泉便是高校，而高校人力資源則是指教學活動、科研活動以及各方面教學管理活動的總和，其中最關鍵、最主體的便是教師的學術勞動，學術活動可以簡單理解由教師而產(chǎn)生的“特殊知識”，因為學術勞動的特殊性而賦予了高校人力資源管理一定的特殊性。

首先，是勞動時間的不穩(wěn)定性。處于大學當中的教學或是科研群體本身就有著較強的獨立行動性和獨立意識性，時間和空間活動都比較自由。其次，即成果鑒定較復雜。教學評價工作相對較簡單，相關人員可以依據(jù)教學總質(zhì)量、學生平均成績或是問卷調(diào)查給教師做出一個綜合性的評價，但科研成果不同，它是通過職稱晉升而反映出的標準數(shù)量、質(zhì)量要求，很難依靠客觀標準而做出準確評估，去衡量一個教師或者研究院的工作業(yè)績。再次是價值的實現(xiàn)并不直接大學教師的勞動價值要實現(xiàn)社會和經(jīng)濟價值質(zhì)變其實需要經(jīng)過很長一段時間，而且它不能直接，而要間接體現(xiàn)出來。最后，高校人力個體需求所展現(xiàn)出一種多樣性。即使有些大學教師工資并不是非常豐厚，有些教師甚至不想留校發(fā)展，這說明除了高校人力資源在精神方面同樣有需求，且超過物質(zhì)需求。

因為高校人力資源存在較明顯的特殊性，所以我們必須即使分析和解決因其特殊性而產(chǎn)生的問題，這就自然的引出了當今高校人力資源管理中一項非常重要的課題——激勵機制。激勵在人力資源管理中有著非常重要的的地位，是一個心理學術語，也是一種激發(fā)人行為的心理過程。常常被用在管理工作中去激發(fā)員工的工作熱情，以各種途徑發(fā)掘員工工作潛力，使其積極主動地投身到工作當中，促進工作效率的提升和共同目標的達成。另外，實現(xiàn)激勵的目的既是為了誘導員工提高工作積極性，又是為使他們在實現(xiàn)單位目標的同時實現(xiàn)自身理想，提升工作滿意度，將自身已有的積極性、創(chuàng)造性長此以往的保持下去，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。從多年實踐結(jié)果看來，人力資源激勵機制在我國高校發(fā)展過程中發(fā)揮到了明顯的作用。我國高校人力資源的激勵手段較為特殊，所以只有實現(xiàn)競爭激勵、擇優(yōu)選取和差異性激勵機制，才能將高校人力資源管理過程中激勵機制的作用發(fā)揮到最大化，從而推動校園發(fā)展。

一、激勵機制在高校人力資源激勵的實踐

（1）行為原因。高校員工工作行為的最根本動機是其自身心理的內(nèi)在需求，主觀而理性。所以在落實激勵機制時一定要注重員工自身的特點，即員工之間所存在的多樣性、層次性、差異性和針對性等，根據(jù)實施對象變換激勵方法，以滿足不同員工不同的需要，使全體員工都能從激勵中獲得動力。（2）影響員工行為的因素?？上攵?，會對員工行為產(chǎn)生影響的因素有很多，既有認為因素，又有環(huán)境、自然、社會和校園文化等因素，這些都是員工行為產(chǎn)生差別的導火索。針對這個問題，組織應采取適當?shù)姆椒ㄟm時了解員工個性、氣質(zhì)、心理和偏好等影響行為選擇的因素或該行為產(chǎn)生的動機，這點必須得到重視，因為它是高校人力資源管理過程中激發(fā)和優(yōu)化員工工作行為的根本依據(jù)。（3）行為結(jié)果。一方面，員工工作行為的產(chǎn)生其實最基本的目的是滿足自身發(fā)展需求，且在個人需要滿足的同時實現(xiàn)組織目標；另一方面，組織對員工進行激勵的目的是為了更好實現(xiàn)組織目標，并盡可能使員工個人目標和組織集體目標保持一致。在人本管理觀念的引導下，這二者使其是相統(tǒng)一的，所以高校為達到組織目標而建立的人力資源管理系統(tǒng)必須滿足全局需求，追求個人與集體目標的一致性，建立起良性循環(huán)的激勵機制。

二、高校人力資源激勵機制的主要內(nèi)容

高校激勵機制的主要內(nèi)容可以簡要概括為高校通過激勵因素和激勵手段與員工個體間相互作用的關系和。而高校激勵機制的主要內(nèi)容包括：

（1）首先，“滿足”這一激勵的出發(fā)點必須得到正視。高校要認識到員工的總體需求和需求差異，經(jīng)過細致的走訪、調(diào)查、訪問或是座談去了解員工外在表現(xiàn)需求和實際內(nèi)在需求，并盡滿足員工。只有使員工感到滿足，才能從根本上提出員工心理困頓和后顧之憂，使他們聚焦于工作之中，提高工作質(zhì)量和效率。（2）其次，激勵不能時有時無，而要貫穿于工作的全過程中。高校要將激勵機制滲透于人力資源管理的方方面面，對員工的了解、把握、行為控制以及業(yè)績考核都要盡可能做到全方位、全過程激勵。激勵不是偶然，也不是隨心所欲，它要立于高校管理工作，尤其是人力資源管理工作的中心環(huán)節(jié)，激勵機制的試想必須是一個完整而全面的過程。（3）再次，即制約機制。管理中不可以也不可能缺乏制約環(huán)節(jié)，因為一個有紀律的組織必須對成員進行約束和管理，員工也必須依照規(guī)章制度去規(guī)范自己的行為。只有約束和激勵相互融合，目標才能更好更加快實現(xiàn)。（4）第四是信息交流。信息傳送和反饋存在于激勵工作的始末，高校應該以組織需求為出發(fā)點，科學的設置信息溝通渠道，不論是借助正式還是非正式的手段，都要讓員工明白自己的個人目標、大家的共同目標以及績效考察方式 和薪酬水平差別原因。將對過程的控制和目標控制融合在一起，及時對員工行為進行控制，提高工作質(zhì)效，降低激勵成本。在如今這個現(xiàn)代化的信息都市中，信息交流非常頻繁，因為它能為人們的工作提供巨大幫助，當然，高校也應該借助信息完成激勵工作，合理利用，將信息及時送達和反饋，合理控制和約束員工行為。（5）第五是激勵目標。即實現(xiàn)高校目標的同時實現(xiàn)員工個人目標，也就是達成組織與員工目標上的一致。激勵的形式和目標都不在于激勵本身，而在于通過一系列方法去實現(xiàn)激勵目標，也就是激勵更看中結(jié)果的實現(xiàn)。

三、高校人力資源管理中激勵機制的原則和方法

激勵機制的建立必須以提升工作績效之上，能夠充分調(diào)動員工積極性，發(fā)掘員工潛能，營造一個良好的工作環(huán)境，更好的選材、用材、育才和留才。高校激勵機制的建立應堅持以下三大原則：

（1）公平公正原則。凡事皆求公平，組織只有真正做到了公平，才能確保激勵發(fā)揮出良好的作用。如果公平無法做到，那么以激勵機制謀求員工高質(zhì)量的工作更是無從說起，不僅無法起到激勵的作用，而且還有可能挫傷員工積極性和創(chuàng)造性。在選拔和聘用教師的過程中，在分配獎勵的過程中，都必須時刻突顯公平、公開、公正原則，杜絕長官意志和個人偏見的獨斷做法，不以個人好惡去評判別人的工作表現(xiàn)，成功與否；而是以學術成績判定教學績效，真正建立起科學而公正的制度，確保人盡其才。（2）人本原則。人是工作開展的主體，也是發(fā)展力量的源泉，所以人力資源開發(fā)和管理必須始終堅持人本原則，尊重人、理解人、關心人，才能真正調(diào)動起人的積極主動性。在建立激勵機制時一定要人性化，從滿足人的需要出發(fā)，而不是為限制人的活動、約束人的行為等方面思考并建立制度。要承認人的需要，使人的思想統(tǒng)一起來，向著同一個目標而共同努力。把握人的行為動因，鼓勵并獎勵人積極地作為和創(chuàng)造，從而營造一個良好的工作環(huán)境。在高校發(fā)展的過程中，一定要注重對教職工所取得成就進行及時的贊揚和鼓勵，肯定他們的特殊貢獻，使被表揚者擁有成就感進而更加努力，未被表揚者斗志被激起，潛力被發(fā)掘，讓全體員工都能從激勵過程中獲得進步和發(fā)展，促進高校發(fā)展。（3）精神物質(zhì)激勵兼顧。不論是物質(zhì)激勵還是精神激勵都對員工工作的積極性產(chǎn)生巨大影響，高校人力資源管理工作應將二者有機結(jié)合。馬斯洛提出的需求理論表明，物質(zhì)需要時人最基本的需求，層次較低，所以物質(zhì)激勵作用也僅限于表面，激勵深度有限。在我國經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，不論是人們的素質(zhì)，還是生活要求都更高了。所以激勵制度應將重心轉(zhuǎn)移至滿足員工更高層次的需求，即社交、自尊、自我價值的實現(xiàn)等等。

社會在不斷發(fā)展，制度也在不斷完善，對于高校不同教師或者不同學術群體應如何有效激勵，這都是需要我們認真思考的。高校應該打破傳統(tǒng)觀念束縛，將各類激勵制度融合使用，在最大程度上調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，將各種激勵方式的作用發(fā)揮的極致，具體方法如下：

（1）將激勵競爭機制應用于校內(nèi)分配制度中。將工資或者津貼與工作績效直接綁定在一起；在評定職稱方面必須將貢獻和成就放在第一位，杜絕以年齡衡量水平的情況發(fā)生。在有進修機或者出國選拔機會時，要依據(jù)學校教師隊伍建設規(guī)劃，在眾多出色教師中選出有潛力、對學校長遠發(fā)展有幫助的人員進行出國深造。（2）激勵內(nèi)容必然使物質(zhì)與精神相結(jié)合的，激勵時間則要注重階段性和聯(lián)系性，注重事后激勵，但做某件事之間一定要先明確目標和需要完成的任務。經(jīng)常性的措施有助于長時間激勵，但同時也已形成慣例，削弱激勵作用，只有與時俱進，不斷更新才能使激勵機制不落后于時代。（3）要認識到考核的重要性。使用科學合理的考核手段，加強對人才資源的管理。不論是什么激勵方法都不可以脫離實際，考核評價應遵循統(tǒng)一原則，所以建立一套科學而完善的考評體系是非常重要的。這種評價體系要便于實行、目標明確，且與辦學目標保持最大限度的相關性。另外，還要注重操作的規(guī)范性，不能使制度流于形式，減少制度執(zhí)行的隨意性和干擾性，增強透明性和監(jiān)督性。

總之，要想將激勵理論科學有效的應用到高校人力資源管理工作中，我們必須走過一段較長的探索之路。在此過程中，只有重視起對教職工需求的分析，并在設計激勵機制時堅持正確的原則，這樣激勵理論才能真正發(fā)揮作用。另外，還要制定出靈活多變的激勵制度，將內(nèi)在激勵與外在激勵（精神和物質(zhì)激勵）融合在一起，注重對教職工工作積極性的調(diào)動和潛力的開發(fā)，采取各種手段使他們熱愛本職工作，并樂于奉獻自我，使其活力了和創(chuàng)造力都能充分展示出來并服務于校園發(fā)展，將高校人力資源管理工作做好做精。

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