余俊杰

摘 要：黨的十八大三中全會作出全面深化改革若干重大問題的決定，積極發(fā)展混合所有制經濟成為國企改革的一個重要切入點和突破口。從國企與私企的合作的實踐情況看，發(fā)展混合所有制有利于進一步激活國有企業(yè)的活力，優(yōu)化國企的資源結構，提高國有資產的收益率。然大規(guī)模開展國有企業(yè)混合所有制改革，在現實中也會遇到不少困境，國企與私企或外企之間合作在體制上還存在不少難以融合的地方。本文以安徽金仕達醫(yī)療用品與國企合作實踐為例，對合作中存在的分歧和矛盾進行梳理，并為下一步的改革提出對策建議。

關鍵詞：混合所有制；改革；難點；對策建議

黨的十八大三中全會作出全面深化改革若干重大問題的決定，其中積極發(fā)展混合所有制經濟又一次被提起，但這次卻被賦予了新的內涵和定位，成為當前國有企業(yè)改革的熱點和重要突破口。發(fā)展混合所有制，有利于國有企業(yè)與非公企業(yè)實現資源優(yōu)勢互補，更好的發(fā)揮市場在資源配置的作用，提高國有資產的收益率，優(yōu)化市場結構。改革的紅利是顯而易見的，是把國企逐步推向市場化的一次重要改革，然而在實踐過程中不可否認也會遇到許多預想不到的困難，國企混合所有制改革能否取得最終的成功還有待實踐的進一步檢驗。本文以安徽金仕達醫(yī)療用品集團與國企合作實踐為例，對雙方合作過程遇到的困難和問題進行梳理分析，并為發(fā)展混合所有制經濟提出相應的對策建議，為國有企業(yè)混合所有制改革提供一些思考和探討。

一、安徽金仕達醫(yī)療用品集團與國企合作實踐

安徽金仕達醫(yī)療用品集團與國企的合作曾被認為是國有企業(yè)與民營企業(yè)合作的典范。2003年10月，安徽金仕達與國有企業(yè)國風集團以及合肥海申藥業(yè)公司、自然人王娟、蕪湖金仕達公司、國風生物（國風集團子公司）合作，六方簽署協(xié)議，決定對合肥金仕達制藥有限公司增資擴股進行改制，新公司定名為安徽國風集團金仕達制藥有限公司。2003年11月25日，六方新簽訂的協(xié)議約定：本次新增股本2000萬元，其中國風集團和海申藥業(yè)分別以現金方式出資1200萬元和800萬元。安徽金仕達和王娟以合肥金仕達凈資產出資。2003年11月30日，增資擴股后的公司整體變更為安徽國正藥業(yè)股份有限公司。同年

12月28日，安徽省工商行政管理局核發(fā)企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照，變更法定代表人，注冊資本4000萬元，國風集團派人出任董事長。雙方的合作也就是目前所說的混合所有制企業(yè)的原型。合作之初，雙方都躍躍欲試，認為能夠最大限度實現優(yōu)勢互補，一度計劃將合作公司推向資本市場，亦意圖扛起安徽醫(yī)藥板塊的大旗。

然而合作一年之后，彼此之間就出現裂痕?！爸饕请p方在經營管理理念和人事安排等方面發(fā)生了分歧?！币晃徊辉竿嘎缎彰膰帢I(yè)老員工如是說。這是發(fā)展混合所有制經濟的實踐和經歷的一次挫折。出現這種局面，表面上是經營理念上的分歧，歸根結底是國有企業(yè)與民營企業(yè)難以調和的體制矛盾。國有企業(yè)在企業(yè)文化、管理體制、經營目標等方面與民營企業(yè)存在較大的分歧。因為體制的原因，國企派駐的負責人只能領取工資等報酬，而公司產生的利潤卻要被民企老板所享有，利益分配上的不平衡，肯定會誘發(fā)矛盾。但也有觀點認為，形成合作后，對民企老板的約束更大，也要做好適應的準備。

由于雙方矛盾不斷升級，2005年2月，安徽金仕達集團王衛(wèi)東辭去總經理、副董事長職務。但是，雙方矛盾并沒有就此了結，最終對簿公堂，走向破裂。對于安徽金仕達集團與國企的合作，我們先不評判它的成功與否，但是雙方此次的合作，無疑是國有企業(yè)混合所有制改革的一次有益嘗試，讓我們更清楚的認識到發(fā)展混合所有經濟并非一帆風順，國有企業(yè)體制改革勢在必行。在國有企業(yè)沒有進一步深入改革的前提下，兩種不同體制的企業(yè)在合作過程中還難以真正做到水乳交融、步調一致。這也目前發(fā)展混合所有制經濟面臨的困難和挑戰(zhàn)，需要著重考慮的問題。

二、發(fā)展混合所有制經濟存在的難點

從安徽金仕達集團與國企合作，到雙方合作破裂，雖然關系破裂有公司經營方面存在的客觀原因，但與國企和民企之間難以融合的管理體制也有很大關系。國企和民企之間的混合合作還存在這樣那樣的難題亟待破解，國企混合所有制改革也許要走的路還很長。

（一）國企行政化與民企市場化之間的矛盾?，F行的國有企業(yè)治理結構帶有明顯的行政色彩。國企的高管都是政府任命，這樣的治理結構，同市場形成的治理結構是截然相反的。而民營企業(yè)治理結構是誰最好、誰最能干任命誰成為企業(yè)最高決策人。如果這兩種治理結構混合，必然會出現矛盾。國有企業(yè)認為領導人是政府任命的，而不是市場選擇的最優(yōu)管理層，這種情況下兩者就無法協(xié)調。而且國企的領導及員工的薪酬基本都是由國資委核定的，彈性非常小，而民企的工資浮動會相當大，基本由工作業(yè)績來決定，業(yè)務員如果工作業(yè)績好，所領的報酬有可能比領導還多，這種情況在國企是很少見的。國企一般是論資排輩，所拿薪酬取決于崗位級別，崗位級別越高，所享受的待遇就越豐厚?；诖?，國企領導往往只對負責監(jiān)管他的上級部門負責，而不是對他所領導企業(yè)負責。而民營企業(yè)更多是的進行市場化運作，由職業(yè)經理人進行管理，對股東負責。兩種體制的簡單混合，如果國企沒有相應的配套措施進行輔助，要想實現國企混合所有制改革的突破，將是困難重重。

（二）管理主導權有誰來把握的問題。按照一般的思維慣

性，在股權結構上，國企在大多數類別的行業(yè)當中都處于絕對控股的地位?，F在的大國企，規(guī)模太大了，如果民營資本進去了，需要相當多的資金去稀釋，如果民企沒有發(fā)言權，根本就改變不了國企現狀。從目前來看，國有企業(yè)的運作很難說符合市場原則，特別是大型壟斷企業(yè)。這些企業(yè)的目標不是以贏利為目的，在政府強加很多政策目標、社會目標，使得企業(yè)行為發(fā)生扭曲。如果政府掌握控股權，控制企業(yè)。民營企業(yè)家是不愿意把錢給國有企業(yè)的，自己做小股東任人宰割。而且國企分紅又很少，基本不分紅，民營企業(yè)進入也不會獲利多少。但是如果把控股權放出去，完全按照現代企業(yè)制度的運行方法進行操作，恐怕政府也還不愿意這么快交出自己手中的權力。安徽金仕達集團與國企合作過程中，雖然國有企業(yè)處于控股的地位，然運營管理權卻是由金仕達進行操作運作，其中產生的問題和矛盾，與國企控股的地位顯然是不匹配的，尤其是在人事安排和收入分配方面的分歧，這恐怕也是國有企業(yè)不愿意看到的。endprint

（三）產權制度改革缺乏配套的措施和法律法規(guī)。國有企業(yè)產權制度的改革，根本目的是推進企業(yè)管理體制、決策體制、風險意識和持續(xù)發(fā)展的科學化、現代化。但是，目前國有企業(yè)不論組建股份有限責任公司，還是垂直一體化的集團公司，傳統(tǒng)的組織架構僅僅是在形式上被打破，在經營過程中，行政化管理和家長式管理并未因股權多元化而徹底改變。這在央企和石油、電力、電信和鐵路等領域，表現得尤為突出。這一現狀，導致在發(fā)展混合經濟，引入民營經濟的過程中，央企和大國企很難適應全新的市場競爭方式，決策緩慢，顧慮繁多，瞻前顧后，不敢創(chuàng)新。于是，開放在很大程度上使國有資本的效率和盈利能力下降，與產權制度改革的目標和結果相背離。要想取得改革的成功，產權制度改革以外的配套改革必須同步進行。此外，新產生的混合所有制經濟到底應該應由誰來監(jiān)管？這是一個很大的問題。在過去的企業(yè)改制或產權關系調整中，國有資本的監(jiān)管主要由國資委擔任，而近些年，國有資本管理和監(jiān)督部門已多次發(fā)生腐敗和違規(guī)事件，行政性監(jiān)管中，缺少相應的監(jiān)管和法律制度，行政官員的個人意志在國資結構調整中，作用有時大于法律作用，如果對國有資產管理部門沒有監(jiān)管，產權制度的改革漏洞多、資產流失難以杜絕。所以，發(fā)展混合所有制經濟相應的法律法規(guī)也必須同步跟進。

（四）國有企業(yè)改革的試錯機制問題。目前的國有資產考評體制，特別是對國有控股的上市公司，利潤和資本增值的硬標準，不僅決定國企高管的職務穩(wěn)定，也影響國企的評級。但是，在技術創(chuàng)新、市場拓展和競爭性市場，前期的風險資本投入，以及市場創(chuàng)新所必需的新渠道、路徑和手段，均與國企固有的思維方式和決策機制不相適應，如果國有資產和國企領導績效考評體制不做相應調整，不予以企業(yè)建立新市場、主動參與市場競爭中的試錯機制，國有企業(yè)領導為了“官”帽子，少有大刀闊斧式地主動改革。因此，盡快建立國有企業(yè)領導者主動改革的風險保障機制，是與產權制度改革并行的關鍵舉措。

三、國企混合所有制改革的幾點建議

混合所有制不是簡單的資產混合，不是簡單地引入非公資本和外資資本?；旌纤信c股份制的最大區(qū)別是不同管理方式優(yōu)選后的混合，是將民營資本具有的低成本運營，以及輕資產重市場的管理方式，與國有資本的混合，是決策科學化和高效化的混合，是用人制度上的混合。從建立社會主義市場經濟出發(fā)，混合所有制重點是強調以混合優(yōu)化國有與非國有之間的資源配置，建立公平的競爭市場。在強化國有經濟的主導地位同時，通過混合所有制，最大地挖掘市場經濟的優(yōu)勢和潛力。因此，發(fā)展混合所有制還應做好以下幾方面的工作：

（一）深化國有企業(yè)管理體制改革，健全完善現代企業(yè)制

度。一是繼續(xù)推進規(guī)范董事會建設。依法落實董事會職權，嚴格董事履職責任。建立健全股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層協(xié)調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。二是探索建立職業(yè)經理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用?？梢試L試通過市場化的方式選聘優(yōu)秀職業(yè)經理人，打破企業(yè)總經理由組織部門任命的條條框框。三是深化國有企業(yè)內部三項制度改革。建立健全企業(yè)管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度，為企業(yè)贏得市場競爭提供制度保障。四是合理確定并嚴格規(guī)范國有企業(yè)管理人員薪酬水平、職務待遇、職務消費和業(yè)務消費。建立健全根據企業(yè)經營管理的績效、風險和責任來確定薪酬的制度，不斷完善企業(yè)薪酬激勵約束機制。對市場化聘任的企業(yè)管理人員，研究建立市場化薪酬協(xié)商機制，以適應建立職業(yè)經理人制度的需要。五是探索混合所有制企業(yè)員工持股辦法。允許混合所有制經濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體，這是深化國有企業(yè)改革的一項重要措施。

（二）對國有企業(yè)功能定位重新進行分類梳理。是不是所有的國有企業(yè)都適合發(fā)展混合所有制？顯然不是。發(fā)展混合所有制，也不是全部國企都要實行股權改革。這個要根據企業(yè)的實際情況具體決定。在具體實施中，要實行一企一策，分類進行研究，分類提出措施，不能“一刀切”。同時，對國企的功能進行重新定位顯得尤為重要。按照國資委副主任黃淑和的說法，優(yōu)化國有企業(yè)產權機構，主要采取以下四種形式。其一，涉及國家安全的少數國有企業(yè)和國有資本投資公司、國有資本運營公司，可以采用國有獨資形式。其二，涉及國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域的國有企業(yè)，可保持國有絕對控股。其三，涉及支柱產業(yè)和高新技術產業(yè)等行業(yè)的重要國有企業(yè)，可保持國有相對控股。其四，國有資本不需要控制并可以由社會資本控股的國有企業(yè)，可采取國有參股形式或者全部退出。對國有企業(yè)進行分類梳理之后，如何選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴就尤為重要，混合就是要把產業(yè)相近、文化相同的企業(yè)融合在一起，最大程度發(fā)揮市場在資源配置中的作用。安徽金仕達集團與國有企業(yè)合作就是充分雙方發(fā)資源優(yōu)勢，在合作中尋求最合適的契合點，通過合作達到互利共贏的局面。

（三）進一步推進國有資產公開運行。由于國有企業(yè)長期處于占優(yōu)或壟斷的地位，國有資產的運行僅限于國資委內部的監(jiān)督，社會對國有資產的運行、收益等情況少有知情權，推行混合所有制經濟改革之后，為更好履行對國資情況的監(jiān)管，必然要求進一步公開混合所有制的經營狀況，以保障出資人的合理收益。通過資本市場和產權市場，公開、透明地讓混合所有制的參與方參與混合，在提升規(guī)范性和透明度上發(fā)揮作用。同時要更加注重程序，應該根據不同的情況采取不同的資產評估方式。與此同時，對于職工問題要有一個比較好的制度安排以妥善解決，避免事后有糾紛。

（四）著力完善國有資產管理體制。黨的十八屆三中全會明確指出，以管資本為主加強國有資產監(jiān)管，這對提高國有資產監(jiān)管能力和水平提出了新的更高要求。一是要積極探索“以管資本為主加強國有資產監(jiān)管”的新模式和新方法。以管資本為主加強國有資產監(jiān)管，更加突出了出資人代表性質，更加突出了國有資本運作，更加強調從出資人角度加強監(jiān)管。二是要完善國有資本經營預算制度，提高國有資本收益上繳比例。充分發(fā)揮國有資本經營預算在改革發(fā)展、結構調整、轉型升級中的重要作用，支持國有企業(yè)做強做優(yōu)，促進國有資本更多投向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，加快推進國有經濟布局結構的戰(zhàn)略性調整，為保障和改善民生提供更多更好的物質基礎。三是進一步推進國有經濟布局結構調整和國有資本優(yōu)化配置，使國有資本更好地服務國家發(fā)展戰(zhàn)略，更多地投向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，重點提供公共服務、發(fā)展重要前瞻性戰(zhàn)略性產業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持科技進步、保障國家安全。

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