盛國紅

一、變革能力將成為企業(yè)競爭力的重要內(nèi)容

在風(fēng)起云涌的市場大潮中，快速的變化已經(jīng)成為企業(yè)的必修課。想要躲進(jìn)小樓成一統(tǒng)，不理會外界的紛紛擾擾，對于各行各業(yè)的企業(yè)來說，都已經(jīng)是不可能的?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊決不僅限于某一個行業(yè)，信息傳播的方式和速度也改變了企業(yè)內(nèi)部管理的各個方面。

主動式的變革，是企業(yè)在環(huán)境變化真正給企業(yè)帶來影響之前就進(jìn)行的變革，這需要企業(yè)領(lǐng)袖極強(qiáng)的洞察力和預(yù)見性，以及企業(yè)勇敢放棄過往帶來榮耀的優(yōu)勢和競爭力，打破舊我塑造新我；而反應(yīng)式的變革，是在外界變化的影響已經(jīng)形成之后采取的亡羊補(bǔ)牢措施，但很多時候為時已晚，即使維持生存也難再創(chuàng)輝煌了。曾經(jīng)有那么優(yōu)秀的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、內(nèi)部管理以及企業(yè)文化的手機(jī)霸主諾基亞，在主動式與反應(yīng)式之間沒有做出及時的選擇，似乎一夜之間就被時代潮流拋棄和湮沒在歷史之中了，諾基亞現(xiàn)任CEO在記者招待會上公布同意微軟收購時說了一句話：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了……此話一出，他連同管理團(tuán)隊潸然淚下，全場唏噓，滿目悲涼。而與此同時，也有很多企業(yè)以壯士斷腕的勇氣 ，主動擁抱變化，創(chuàng)造輝煌，不管是勇敢賣掉PC業(yè)務(wù)，華麗轉(zhuǎn)型的IBM，還是創(chuàng)造了粉絲經(jīng)濟(jì)的小米，都在變化中贏得了尊重。

可以說，在這個充滿變化又充滿機(jī)會的時代，要求一個企業(yè)學(xué)習(xí)的速度要比外界變化的速度快，顛覆自己又迅速重建的“自我刷新”能力變得無比重要。很多昨天的英雄今天已經(jīng)消逝在大家的視線，很多今天的英雄也不知道明天是否仍然是成功者的姿態(tài)。也有很多企業(yè)，有轉(zhuǎn)型和變革的決心和行動，卻因為變革管理不到位，倒在了變革的路上。綜上所述，變革能力將成為企業(yè)生存的根本能力，變革狀態(tài)將成為企業(yè)的常態(tài)，變革管理將是企業(yè)變革成敗的分水嶺。

二、企業(yè)變革帶來人力資源管理的挑戰(zhàn)

企業(yè)變革之路注定是復(fù)雜的，因為但凡稱得上變革，從企業(yè)的組織架構(gòu)、管控關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、考核體系、崗位職責(zé)到企業(yè)文化、用人標(biāo)準(zhǔn)、工作要求、人的理念等都會發(fā)生變化。變革必將同時作用于組織和個人，只作用于組織而沒有改變員工的變革只是空中樓閣，只作用于員工而沒有調(diào)整組織使之適用于新目標(biāo)的變革注定沒有成功的土壤。

同時，只有變革沒有變革管理，變革失敗的風(fēng)險很大。變革可以被稱之為一個“動蕩”的過程，變革過程中組織原有的各種平衡被打破，包括權(quán)力的、利益的、人際關(guān)系的、以及人們心理上各個方面的平衡，隨著變革推進(jìn)逐漸進(jìn)入“失衡”狀態(tài)，新的平衡需要逐步建立，在這個時間差里，會出現(xiàn)一段“失控”的狀態(tài)，如何將這個狀態(tài)持續(xù)的時間縮短，迅速進(jìn)入可控狀態(tài)，同時減少整個過程中的波動，例如合理地管理整個過程中人們的高期望以及高期望可能帶來的大失望，就要依靠有效的變革管理。簡而言之，變革管理就是對變革過程和結(jié)果的可控性進(jìn)行的有效把握。

綜合以上兩個方面：組織和員工，恰是人力資源管理的兩個方面；而變革過程中對組織和員工的有效干預(yù)，恰恰是變革管理的主要內(nèi)容?？梢哉f，企業(yè)變革管理在很大程度上就是變革中的人力資源管理。

三、企業(yè)變革中人力資源管理的角色

企業(yè)變革的過程，無論是盧因的變革模型：解凍、變革、再凍結(jié)，還是科特的組織變革8步驟理論（①增強(qiáng)緊迫感②組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊③設(shè)計愿景和戰(zhàn)略④傳播變革愿景⑤授權(quán)行動⑥創(chuàng)造短期成效⑦鞏固成果并進(jìn)一步推動變革⑧將新方法融入企業(yè)文化），都解釋了變革過程的邏輯，即：改變?nèi)藗兊睦砟?，打破沉寂，改變現(xiàn)狀，建立新的秩序。

在變革的各個階段，人力資源管理都扮演很重要的角色，具體是什么呢？筆者認(rèn)為，可以歸納為四個方面的角色：變革先鋒、文化引領(lǐng)、行政專家、發(fā)展員工。

1.變革先鋒

如果說變革是靠企業(yè)領(lǐng)袖對未來的準(zhǔn)確預(yù)期、敏銳的洞察力和魄力來發(fā)動的，那么變革從想法成為現(xiàn)實，需要企業(yè)內(nèi)部的一群人，組成一個團(tuán)隊，做變革過程的發(fā)動機(jī)。人力資源部以及人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)該是這個發(fā)動機(jī)的重要組成部分，應(yīng)該是變革的先鋒部隊。首先，人力資源管理者要準(zhǔn)確理解企業(yè)變革原因以及方向，為什么企業(yè)要變革？環(huán)境發(fā)生了什么變化？變革的目標(biāo)是什么？并且需要將這些梳理出來，通過培訓(xùn)、研討、宣講，成為多數(shù)人知道、理解和認(rèn)同的東西。這是在變革“解凍”時期需要做的。只有這種變革的愿景被接受，成為員工的個人認(rèn)知，才會影響到員工在日常工作中的行為，進(jìn)而產(chǎn)生組織績效，并成就員工的個人發(fā)展。其次，人力資源管理者去搞清楚，變革的目標(biāo)確定之后，我們?nèi)绾稳ミ_(dá)成這個目標(biāo)？在這個過程中，組織如何調(diào)整？個人如何調(diào)整？組織架構(gòu)沒有對與錯，但是在一定階段肯定有服務(wù)于這個階段或者這個目標(biāo)最適合的一種架構(gòu)；組織文化也沒有對與錯，只有在某一階段最適合或者最先進(jìn)的一種文化；這些戰(zhàn)略性的選擇需要非常清晰，人力資源部作為變革發(fā)動機(jī)的一部分，這時候應(yīng)該是企業(yè)的內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)，或者企業(yè)與外部咨詢結(jié)構(gòu)的橋梁。在這一時期，人力資源部需要對內(nèi)部、外部做大量的調(diào)研，從海量的信息中剝絲抽繭，發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)，并提出合理化方案；第三，人力資源部需要在變革伊始就建立起變革過程中的工作機(jī)制，包括信息發(fā)布機(jī)制、溝通機(jī)制、過渡期人力資源日常工作機(jī)制等，確?！笆Э亍睍r期盡量縮短和有序過渡。

總而言之，變革先鋒是人力資源管理在企業(yè)變革早期的重要角色，是企業(yè)領(lǐng)袖發(fā)動變革的重要中堅力量、參謀、規(guī)劃設(shè)計的重要力量、保駕護(hù)航者。

2.行政專家

企業(yè)變革的一個重要內(nèi)容是建立管理的新秩序，管理體系的再設(shè)計是組織變革的重要內(nèi)容，其中涉及到誰來掌控資源、承擔(dān)損益？誰承擔(dān)核心的業(yè)務(wù)責(zé)任？部門的層級和位置如何設(shè)置？匯報層級和關(guān)系是怎樣的？管控的深度如何把握？各部門的核心職責(zé)、目標(biāo)是怎樣的？崗位如何設(shè)置？崗位職責(zé)是什么？以上問題要回答清楚，人力資源管理體系需要更新和再設(shè)計。除了以上組織體系的設(shè)計，人力資源管理體系的再設(shè)計還包括：變革所帶來的變化對企業(yè)選人用人評價人的標(biāo)準(zhǔn)有什么影響？企業(yè)對員工的能力要求有什么變化？著名的公司IBM，在發(fā)展歷程中幾次大的轉(zhuǎn)型，都伴隨著其領(lǐng)導(dǎo)力模型的重新梳理和定義，而其領(lǐng)導(dǎo)力模型一方面反映了企業(yè)對人的要求和人才觀，同時也作為人力資源管理體系的核心標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)帶來這一體系的根本變化。

3.文化引領(lǐng)

企業(yè)文化是變革成敗的關(guān)鍵之一。在企業(yè)變革的各個階段，文化引領(lǐng)都非常重要。而一般來說，企業(yè)文化是人力資源管理的重要內(nèi)容和抓手。在變革初期---解凍階段，需要提出和發(fā)現(xiàn)問題，增強(qiáng)危機(jī)感，通過討論、啟發(fā)，讓大家緊張起來，逐漸認(rèn)識到必須離開目前的舒適區(qū)，去探索改變；在變革中期，需要宣傳明確的變革愿景和目標(biāo)，達(dá)成共識，同時將變革的步驟與員工充分溝通，并建立員工與管理者、與公司的溝通渠道，建立信息發(fā)布途徑，消除員工的疑問和顧慮；在變革后期---凍結(jié)階段，需要提煉和梳理新的文化體系，通過行為強(qiáng)化和固化使新的文化轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的日常行為。眾所周知，在變革中，會有來自各種原因的質(zhì)疑和阻力，包括與變革本身無關(guān)的一些抗拒，比如惰性、驚訝、來自同事的壓力，以及與變革相關(guān)的阻力，例如自我利益以及觀點(diǎn)不同等。這些又需要企業(yè)文化來分別對待，例如對于員工不知道的，要溝通；對于員工不會做的，要提供培訓(xùn)和支持；對于員工不愿意做的，要通過啟發(fā)使之愿意或者通過談判使之面對。通過企業(yè)文化的一系列工作，使得員工從不接受到接受的時間更短一些，使員工從失望到希望的時間更短一些。培訓(xùn)是推進(jìn)變革的重要工作方法，包括團(tuán)隊學(xué)習(xí)是培訓(xùn)的一種重要形式，通過統(tǒng)一的邏輯結(jié)構(gòu)和框架，激發(fā)所有人的智慧，不斷質(zhì)疑反思，直至達(dá)成共識，在這個過程中，解決問題與融合團(tuán)隊相輔相成。

4.發(fā)展員工

可能多數(shù)人會認(rèn)為，變革階段企業(yè)面臨的變數(shù)增加，組織與員工都在調(diào)整中，人才發(fā)展不那么重要，或者是可以放一放的工作。筆者認(rèn)為，可能恰恰相反，變化的過程正好可以作為人才發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和體系重建的過程，在變革過程中的選拔任用本身是企業(yè)人才發(fā)展的重要契機(jī)，體現(xiàn)企業(yè)的人才觀，樹立標(biāo)桿，讓員工看到榜樣；同時，組織架構(gòu)的調(diào)整帶來部門與崗位的重新設(shè)置，是從根本上建立人才發(fā)展體系的最好時機(jī)，明確崗位任職資格，并在此基礎(chǔ)上建立以任職資格為中心的人才招聘、考核、評價、激勵及發(fā)展的管理體系，隨著變革階段的后期---凍結(jié)，人才發(fā)展體系也隨之穩(wěn)定下來，成為人力資源管理體系的核心。同時在這個過程中，員工感覺到被關(guān)注而且有明確的發(fā)展通道和平臺，有明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，在很大程度上起到穩(wěn)定團(tuán)隊、保留骨干的作用，對于組織和員工個人，都是一件好事；對于人力資源部來說，也是提升管理水平的重要體現(xiàn)。

四、企業(yè)變革時代對人力資源管理者提出新的要求

當(dāng)前，企業(yè)面對的是前所未有的快速變化的市場環(huán)境，只有善于學(xué)習(xí)、敏銳判斷、勇敢顛覆自己，快速自我刷新的企業(yè)才能占得先機(jī)。對于人力資源管理而言，面對階段性的狀態(tài)、不穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，將成為工作的常態(tài)。這對人力資源從業(yè)者提出了更高的要求，不能只做人力資源日常業(yè)務(wù)，不能只做守江山的后勤部門，要積極參與到打江山的過程中去。

無疑，這對人力資源管理者的能力提出了更高的要求，需要具備咨詢與訪談能力、引導(dǎo)催化能力、組織診斷能力、溝通輔導(dǎo)能力、組織發(fā)展與變革管理能力、跨部門協(xié)同能力，成為企業(yè)內(nèi)部的咨詢誰、學(xué)習(xí)專家和變革先鋒，在企業(yè)自我更新的路上，成為變革的發(fā)動機(jī)和的變革管理的生力軍，助力企業(yè)發(fā)展、提高、不斷進(jìn)步、永葆青春。