蒙美進

(中國石化華東石油局，江蘇 南京210019)

HSE管理體系即石油天然氣行業(yè)通行的健康、安全和環(huán)境管理體系，被西方各大石油公司視為法寶。英荷殼牌石油公司是最早在石油勘探領(lǐng)域推行HSE管理體系的企業(yè)。1991年，該公司在荷蘭海牙總部召開各國油公司參加的第一屆HSE國際會議，提出和公布了規(guī)范承包商和供應商行為的HSE有關(guān)條款，之后各國石油石化企業(yè)紛紛響應，把實現(xiàn)零傷亡、零損失、零事故作為管理目標，積極推行HSE體系管理，提出“寧肯燒毀一臺鉆機也不能死亡一個人”等人本化的管理思想和理念。多年來殼牌公司的HSE管理經(jīng)驗一直受到關(guān)注和推崇，對提升石油石化行業(yè)HSE管理水平起到了積極的作用。

2012年5月，中國石化海外工程公司成功與殼牌加蓬公司簽署“2+2”鉆修井項目合同，在項目準備及運行過程中嚴格執(zhí)行殼牌的HSE高標準，對項目的順利進行起到保駕護航的作用，提升了中國石化在加蓬石油工程服務市場的形象，為進一步開拓西非石油工程服務市場奠定了良好的基礎。從中也近距離地了解和學習到殼牌的HSE管理經(jīng)驗，為進一步完善中國石化HSE管理提供了借鑒。

1 HSE核心理念的三個黃金守則

殼牌注重HSE文化理念研究。殼牌認為只有建立HSE文化，并將之貫穿在HSE管理全過程，才能有效地推動并不斷提高HSE管理水平。他們經(jīng)過研究提出3個黃金守則，即“遵守、干預、尊重”，共同構(gòu)成了殼牌HSE文化的核心。 “遵守”即遵守當?shù)胤煞ㄒ?guī)、各項HSE管理規(guī)定；“干預”即任何員工都有干預不安全行為或違章行為的權(quán)利和義務；“尊重”即尊重員工風俗習慣、信仰，員工之間要彼此尊重，尊重也意味著當發(fā)生違章行為時，首先要弄清楚員工為什么會違章，是否存在一些客觀原因，怎樣正面引導和幫助員工做到不違章。

殼牌對遵守制度要求非常嚴格。要求每一個員工在開工前都必須參與班前班后會的討論，進行安全分析及風險識別，并要求監(jiān)理及安全員當場進行補充，討論情況現(xiàn)場必須記錄備查，全員承諾簽字。殼牌工區(qū)內(nèi)路況很好，殼牌仍然要求駕駛員必須嚴格遵守車輛行駛速度不得超過40公里/小時、與工程運輸車會車要停下來避讓、上坡時與工程車保持安全距離、系好安全帶等規(guī)定。在大型工程車輛如修井車需要上路行駛的時候，殼牌要求整個行駛路線全程封路、禁止其他車輛通行，并在修井車后面提供大型機車做助推，以備突發(fā)事件發(fā)生時能及時進行保護。

2 十二條救命規(guī)則守護生命紅線

殼牌通過事故總結(jié)分析，制定了12條員工“救命”規(guī)則（Life-Saving Rules），要求殼牌油區(qū)所有工作人員必須了解并嚴格遵守，以防止發(fā)生重傷或死亡事故。規(guī)則的主要內(nèi)容包括：

（1）在有要求情況下獲得有效的工作許可證；（2）在必要情況下進行氣體測試；（3）在工作開始之前檢查安全隔離情況并使用指定防護設備；（4）進入受限空間之前需獲得批準；（5）在取消或關(guān)閉安全關(guān)鍵設備之前需獲得批準；（6）高空作業(yè)時要防止跌落；（7）禁止在作業(yè)中的起重設備下行走；（8）禁止在非指定區(qū)域吸煙；（9）禁止工作或駕駛時喝酒或使用違禁藥物；（10）禁止駕駛時使用手機，嚴禁超速；（11）乘車要系上安全帶；（12）遵守行程管理計劃。

殼牌將每一個規(guī)則制作成直觀、易理解記憶的圖標，并與員工證件一同掛在胸前，時刻提醒員工嚴格遵守。殼牌對違反規(guī)則實行零容忍，告訴員工如“選擇違反規(guī)則，就選擇了離開殼牌”。修井項目實施過程中，有許多高空作業(yè)的場景，遵照殼牌救命規(guī)則第6條要求，高度達1.8米以上就必須使用安全帶。有一次中方員工找不到合適的懸掛點，就身穿安全帶而沒有做到懸掛。殼牌負責人員發(fā)現(xiàn)后勒令停止作業(yè)，提出嚴肅的批評并通報工區(qū)，停工整改。

3 工作許可程序嚴控安全風險

殼牌除建立完善的HSE標準規(guī)范體系外，還制定工作許可程序(PTW)。工作許可制顧名思義就是在工作時需要得到甲方監(jiān)督許可方能進行。殼牌的工作許可制是每天進行的，每天工作前需要填寫工作許可表，表內(nèi)所涵蓋的內(nèi)容包括工作名稱、工作時間、工作人員、工作過程的簡要說明、風險識別、操作人員及安全官、平臺經(jīng)理、監(jiān)理等一系列程序；與之對應的還有安全分析及安全風險識別說明等。

工作許可程序看起來繁瑣，增加了溝通成本，但從HSE的角度看具有重要的優(yōu)點。一是明確工作內(nèi)容，提高工作效率。修井項目現(xiàn)場第三方公司較多，協(xié)同配合很重要，在工作進行前明確分配工作內(nèi)容及人員，可以將問題逐一落實，明確各自責任。二是進行風險分析，提高風險識別能力。這是工作許可制度中最為重要的一點。在每一項工序進行前要對其進行風險識別，告知所有參與人員風險度的高低、風險易發(fā)生的時間及工序等等，有效提高所有人員的風險識別能力和安全意識。三是搭建一個良好溝通的平臺。在工作許可證開具的過程中，全員參與、暢所欲言，能夠?qū)L險識別到位，讓大家熟知?，F(xiàn)場管理者也通過這個過程了解現(xiàn)場人員的身體狀況、精神狀態(tài)、安全意識等，做到心里有數(shù)。同時工作許可程序還制訂了一系列控制程序，如交叉作業(yè)管理程序、吊索色標管理程序（規(guī)定了吊索的檢驗、使用管理和報廢）、防墜落管理程序等等。

4 STOP卡與“T”卡制度細化安全管理

STOP（Safety Training Observation Program）卡是從個人防護、行為、意識入手，對每天所看到的違章、違規(guī)現(xiàn)象進行不記名記錄，由安全員統(tǒng)一收集整理后，在例會會議上進行講解并通報。殼牌要求在每日的安全日報里，必須填報當日STOP卡的數(shù)量，所羅列的問題數(shù)量，解決問題數(shù)量，未解決問題數(shù)量及簡要說明。STOP卡制度通過不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，逐步提高了員工的安全意識和安全技能?！癟”卡制度是對營地、作業(yè)場所內(nèi)人員應急管理。即在營地、井場值班房安裝“T”型卡掛板，能顯示在井場和不在井場人數(shù)和人員情況，在突發(fā)事件發(fā)生時，能夠快速掌握井場人員信息，做到應急處置。SINOPEC 701測試隊與殼牌加蓬公司項目合作之初，員工對執(zhí)行STOP卡與“T”卡制度不以為然、應付了事，隨著合作的深入與施工作業(yè)的進展，我們對STOP卡和“T”卡制度逐步接受并有了更深的認識。

5 評估分析推動安全管理體系改進完善

殼牌注重HSE管理體系研究改進，通過多種途徑持續(xù)改進和推動自身及承包商不斷提高體系管理水平。殼牌對HSE管理體系運行情況的評價分為四個級別，每年年底都對體系進行審核、定級，總結(jié)改進之處，制定下年度改進計劃。殼牌注重通過對未遂事故進行調(diào)查研究，分析體系管理、控制措施有無缺陷和漏洞，制定改進措施。還通過全員參與填寫STOP卡、開展討論活動，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場管理措施、管理制度中存在的問題和不適宜之處，制定改進措施。

殼牌在日常管理過程中注重組織開展具體的主題討論活動，查找管理體系中的漏洞，推動和改進管理工作。殼牌加蓬公司曾在在總部組織Baker Hughes、MI Swaco、Schlumberger、Cameron、Weatherford、SINOPEC等承包商代表參加會議，就承包商如何實現(xiàn)“Goal Zero”做分析，提出改進措施。

6 培訓教育保證HSE政策宣貫落實

殼牌高度重視HSE政策目標宣貫、知識培訓和案例教育。殼牌高層領(lǐng)導重視對HSE工作的推動，定期深入現(xiàn)場宣貫方針政策、目標和HSE承諾。殼牌向員工宣傳實現(xiàn)HSE“ZERO”目標的必要性、可行性，以及將要采取的行動和措施，以取得全體員工的理解和支持。針對內(nèi)外部人文環(huán)境，殼牌特別制訂了“不沖突”政策，即嚴禁相關(guān)方員工之間，以及員工與社會人員之間發(fā)生任何沖突，并要求宣貫到每一位員工。殼牌制訂了系統(tǒng)的員工HSE培訓標準和實施計劃，培訓的內(nèi)容涵蓋全員的HSE入場教育，也包括具體的作業(yè)許可、HSE監(jiān)督、急救以及防御性駕駛等專業(yè)培訓。例如殼牌工區(qū)內(nèi)的駕駛員，除了取得當?shù)卣C發(fā)的駕駛執(zhí)照外，還需要經(jīng)過殼牌組織的為期7天的駕駛員工區(qū)內(nèi)駕駛培訓，熟悉工區(qū)內(nèi)道路狀況，并經(jīng)駕駛考核合格后，發(fā)工區(qū)內(nèi)駕駛許可方能上崗。殼牌還經(jīng)常性地開展案例教育，讓員工從現(xiàn)實的案例中汲取教訓等。