李鐵寧 李永鋒

（長(zhǎng)沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖南 長(zhǎng)沙 410004）

擔(dān)保企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制機(jī)制的案例研究

李鐵寧 李永鋒

（長(zhǎng)沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖南 長(zhǎng)沙 410004）

本文按應(yīng)國(guó)瑞（RobertK.Yin）著作《案例研究：設(shè)計(jì)與方法》和艾森哈特（Eisenhardt，1989）提出的案例研究的規(guī)范程序，從組織管理和人的行為視角，對(duì)KZ擔(dān)保集團(tuán)及其下屬7個(gè)子公司的兩個(gè)層面的內(nèi)部控制機(jī)制進(jìn)行了嵌入式的單案例研究。通過(guò)案例分析驗(yàn)證或修正了本文所提出的理論框架，并對(duì)其給予了合理的解釋。本文認(rèn)為，KZ擔(dān)保集團(tuán)內(nèi)部控制機(jī)制是對(duì)內(nèi)部控制理論有益的拓展，既揚(yáng)棄了現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部控制和公司治理理論，也為擔(dān)保企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的實(shí)踐提供了啟示。

擔(dān)保集團(tuán)；內(nèi)部控制；公司內(nèi)部治理；案例研究

為解決中小企業(yè)融資難，世界各國(guó)普遍采用的一種金融支持模式是信用擔(dān)保方式（劉志榮，2009）。1992年美國(guó)COSO委員會(huì)和2008年國(guó)家五部委先后針對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制問(wèn)題頒布了《內(nèi)部控制：整合架構(gòu)》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等權(quán)威性文件?？梢?jiàn)，內(nèi)部控制在國(guó)際社會(huì)受到普遍重視。而擔(dān)保業(yè)屬于高風(fēng)險(xiǎn)性行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)防控是擔(dān)保企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。企業(yè)內(nèi)部控制主要目的是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，它側(cè)重于從風(fēng)險(xiǎn)控制的方式和手段角度來(lái)說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)控制。企業(yè)集團(tuán)則使風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避成為一種可能。在這種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，內(nèi)部控制發(fā)揮了重要作用。因此，為防控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)，采用集團(tuán)運(yùn)作方式將有利于整個(gè)集團(tuán)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)控制。

一、文獻(xiàn)述評(píng)

國(guó)內(nèi)外內(nèi)部控制的概念大多由實(shí)務(wù)界，特別是審計(jì)和經(jīng)濟(jì)監(jiān)管組織所界定，它更多的是站在審計(jì)和監(jiān)督的立場(chǎng)考慮如何理解和評(píng)價(jià)現(xiàn)存的或正在運(yùn)行著的內(nèi)部控制制度。學(xué)者邁耶爾（Maijoor，2000）認(rèn)為內(nèi)部控制的研究成果主要來(lái)自于三個(gè)渠道：審計(jì)流程視角、組織管理視角和個(gè)體行為視角。最多的是審計(jì)角度，其特點(diǎn)是糾錯(cuò)防弊。學(xué)者楊勝雄（2005）指出，若要使內(nèi)部控制真正成為公司的一種基礎(chǔ)性制度，內(nèi)部控制理論必須首先打破局限于會(huì)計(jì)與審計(jì)領(lǐng)域的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，從整個(gè)社會(huì)與組織運(yùn)行高度來(lái)重新審視內(nèi)部控制原理。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者越來(lái)越關(guān)注從組織管理角度考察內(nèi)部控制的權(quán)力制衡作用，以及如何在現(xiàn)有的委托代理制度下保證代理方的盡責(zé)，這就又涉及社會(huì)和個(gè)人的行為控制。例如，拉芳德和尤（LaFond和You，2010）認(rèn)為內(nèi)部控制不能阻止欺騙，但它使得欺騙容易被察覺(jué)以及更難做假。內(nèi)部控制所能做的是改變激勵(lì)。另一方面，現(xiàn)有內(nèi)部控制的研究主要是針對(duì)單個(gè)法人企業(yè)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部控制研究顯得不足，且缺乏經(jīng)濟(jì)學(xué)理論支撐。

綜上所述，有關(guān)擔(dān)保集團(tuán)內(nèi)部控制及其機(jī)制，尤其是從組織和人的角度研究擔(dān)保集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制方面的研究仍十分缺乏且不深入。在擔(dān)保企業(yè)實(shí)務(wù)界，發(fā)達(dá)國(guó)家的擔(dān)保機(jī)構(gòu)絕大多數(shù)以國(guó)家投資經(jīng)營(yíng)為主，商業(yè)性擔(dān)保機(jī)構(gòu)比重很少。在我國(guó)，除KZ擔(dān)保集團(tuán)有一定實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)外，國(guó)內(nèi)其他擔(dān)保機(jī)構(gòu)并沒(méi)有關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域，學(xué)術(shù)界研究重點(diǎn)也沒(méi)有放到這個(gè)領(lǐng)域。因此，本文研究的切入點(diǎn)將從組織管理和人的行為視角，按照美國(guó)案例研究專(zhuān)家應(yīng)（Yin）博士和艾森哈特（Eisenhardt）教授有關(guān)案例研究的程序，探討擔(dān)保集團(tuán)企業(yè)是如何對(duì)下屬子公司進(jìn)行內(nèi)部控制的，及各子公司內(nèi)部是如何進(jìn)行內(nèi)部控制的，并對(duì)其產(chǎn)生原因給出合理解釋。

二、理論框架

筆者通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)的進(jìn)一步梳理，發(fā)現(xiàn)與本文研究直接相關(guān)的主要研究觀點(diǎn)有：黃暉（2006）提出，除了在擔(dān)保業(yè)務(wù)流程及控制兩方面加強(qiáng)內(nèi)部控制，還應(yīng)從組織規(guī)劃控制、人力資源管理和控制、推行崗位不兼容和職責(zé)分離、授權(quán)審批、內(nèi)部審計(jì)稽核監(jiān)控、內(nèi)部控制的電子化建設(shè)等方面強(qiáng)化內(nèi)控制度。陳昌義（2009）提出應(yīng)從“人”的角度，即人的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、工作能力和職業(yè)道德等方面探索風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題。同時(shí)，他還初步建立了擔(dān)保合謀博弈模型，對(duì)擔(dān)保機(jī)構(gòu)內(nèi)部道德風(fēng)險(xiǎn)的控制進(jìn)行研究分析，從博弈論的角度對(duì)擔(dān)保機(jī)構(gòu)建立內(nèi)部道德風(fēng)險(xiǎn)控制體系提出建議。孫劉成（2010）強(qiáng)調(diào)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制和業(yè)務(wù)受理控制，嚴(yán)格控制擔(dān)保行為。嚴(yán)葉華和鄭軍（2011）提出強(qiáng)化控制環(huán)境，建立健全組織內(nèi)部控制框架；制定內(nèi)控指數(shù)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等建議。本文基于上述研究構(gòu)建了本研究的理論框架，如圖1所示。

圖1：擔(dān)保集團(tuán)內(nèi)部控制機(jī)制的理論框架圖

由圖1可以看出，與現(xiàn)有研究不同的是，本文提出為控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)采取直線職能制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的模式，從集團(tuán)內(nèi)部的公司內(nèi)部治理和集權(quán)分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)防控的角度來(lái)研究擔(dān)保集團(tuán)對(duì)下屬子公司內(nèi)部控制，從子公司內(nèi)部公司治理、擔(dān)保業(yè)務(wù)鏈的人員風(fēng)險(xiǎn)防控的角度來(lái)研究子公司的內(nèi)部控制問(wèn)題。

三、研究方法與設(shè)計(jì)

案例研究側(cè)重探討“如何（how）”或“為什么（why）”的研究問(wèn)題（應(yīng)，1994），它可以更為清晰地觀察事物發(fā)展的過(guò)程及其背后的規(guī)律（艾森哈特，1989），同時(shí)可以使研究者保留顯示有意義的特征。應(yīng)（1994）認(rèn)為，若單案例研究中包含若干嵌入式案例，也可以視同多個(gè)小案例。因此本研究在形式上雖屬于嵌入式單案例的研究，但可以視為多案例研究。這提高了本研究的可信度和有效度。此外，艾森哈特提出選擇的案例數(shù)量一般為4—10個(gè)，結(jié)合本課題投入經(jīng)費(fèi)和研究需要，本文確定了8個(gè)案例（1個(gè)集團(tuán)總部，7個(gè)下屬子公司），并遵循了案例研究的復(fù)制原則（應(yīng)，1994）對(duì)理論研究框架進(jìn)行描述性和驗(yàn)證性的案例分析。

（一）案例企業(yè)的選擇

本文選擇中國(guó)KZ擔(dān)保集團(tuán)作為研究對(duì)象，理由有如下幾點(diǎn)：

1.研究對(duì)象具有代表性或典型性（佩蒂格魯，1990）。與以統(tǒng)計(jì)學(xué)為研究工具的實(shí)證研究對(duì)大樣本量的要求不同，案例研究要求對(duì)象具有典型性和代表性。在我國(guó)商業(yè)性擔(dān)保機(jī)構(gòu)中，KZ集團(tuán)采用集團(tuán)發(fā)展模式已有多年的經(jīng)驗(yàn)，在全國(guó)各省市已開(kāi)辦近20家擔(dān)保機(jī)構(gòu)（子公司），曾是我國(guó)第一個(gè)真正意義上的商業(yè)性民營(yíng)擔(dān)保集團(tuán)。

2.從理論發(fā)展的角度看，選擇什么樣的案例、案例的數(shù)目與要研究的理論緊密相關(guān)，選用案例是根據(jù)它們是否特別適合發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)展構(gòu)念之間的關(guān)系和邏輯來(lái)決定。KZ集團(tuán)培養(yǎng)出來(lái)的各級(jí)管理者和業(yè)務(wù)人員都是嚴(yán)格按照擔(dān)保業(yè)務(wù)的要求進(jìn)行訓(xùn)練的，這些骨干有著多年的管理經(jīng)驗(yàn)或業(yè)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)，因而有利于本文構(gòu)建理論的驗(yàn)證和修正。

3.管理咨詢的研究機(jī)遇。課題組前期對(duì)KZ擔(dān)保集團(tuán)進(jìn)行了5年的實(shí)地跟蹤研究，為該集團(tuán)全面進(jìn)行管理模式的研究與設(shè)計(jì)，對(duì)其集團(tuán)化所遇到的瓶頸問(wèn)題有著深刻的切身體會(huì)。

4.多人的調(diào)研團(tuán)隊(duì)可以減少研究者個(gè)人的偏見(jiàn)和主觀性（毛基業(yè)和張霞，2008）。在2008年咨詢課題研究過(guò)程中，課題小組由集團(tuán)公司董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，組建了研究團(tuán)隊(duì)，并于同年5月至8月，分兩階段對(duì)KZ集團(tuán)和下屬7個(gè)子公司進(jìn)行了637人次的調(diào)研訪談。在調(diào)研前，還以集團(tuán)名義向下屬7個(gè)子公司專(zhuān)門(mén)下發(fā)了文件，要求各子公司密切配合課題組的調(diào)研工作。這些措施切實(shí)保證了課題組調(diào)研資料和數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

（二）資料（數(shù)據(jù)）來(lái)源

本文所使用的資料和數(shù)據(jù)來(lái)源包括：（1）KZ企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息（含企業(yè)內(nèi)部商業(yè)郵箱所涉及的資料）。（2）公司檔案與制度。課題組在調(diào)研過(guò)程中對(duì)KZ集團(tuán)下發(fā)的有關(guān)各種管理制度檔案和文件進(jìn)行了仔細(xì)的研讀。（3）訪談時(shí)所填寫(xiě)的問(wèn)卷和調(diào)查表以及訪談錄音資料。課題組分成5個(gè)小組先后分別對(duì)KZ集團(tuán)以及分布全國(guó)主要大城市的下屬7家子公司進(jìn)行了兩輪系統(tǒng)全面的深度訪談。訪談對(duì)象包括集團(tuán)及子公司的高管、主要部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員、二線管理人員，填寫(xiě)了大量的問(wèn)卷和調(diào)查表，并經(jīng)訪談對(duì)象同意對(duì)主要人員進(jìn)行了錄音。階段性訪談結(jié)束后，及時(shí)進(jìn)行資料的整理和總結(jié)，保證了資料數(shù)據(jù)的真實(shí)完整性。（4）訪談?wù){(diào)研中的直接觀察和參與性觀察。（5）《中國(guó)擔(dān)保》等出版物和相關(guān)研究文獻(xiàn)。通過(guò)以上渠道，把案例研究建立在幾個(gè)不同但相互印證的證據(jù)來(lái)源上（證據(jù)三角形），研究結(jié)果或結(jié)論就更準(zhǔn)確，更有說(shuō)服力和解釋力，從而大大提高了案例研究的有效性。

（三）資料（數(shù)據(jù)）分析

案例研究是通過(guò)對(duì)經(jīng)驗(yàn)事實(shí)的連接實(shí)現(xiàn)可驗(yàn)證的、相關(guān)的、有效的理論發(fā)展（艾森哈特，1989），而真實(shí)可信的經(jīng)驗(yàn)事實(shí)則是理論構(gòu)建的基礎(chǔ)。本文利用內(nèi)容分析法（斯特勞斯和科爾賓，1998）對(duì)訪談問(wèn)卷和調(diào)查表等多種來(lái)源的資料數(shù)據(jù)進(jìn)行全面系統(tǒng)梳理后，從大量訪談資料中提煉典型關(guān)鍵語(yǔ)句，通過(guò)邏輯推理演繹來(lái)論證理論框架。

1.分析單元。孫海法和朱瑩楚（2004）認(rèn)為案例研究的分析單元可以是個(gè)體，也可以是組織或社區(qū)。主要取決于研究問(wèn)題，選擇適當(dāng)?shù)姆治鰡卧梢允拱咐芯啃曙@著提高。本文的分析單元為KZ集團(tuán)企業(yè)（總部）及其下屬子公司，主要涉及它們的組織內(nèi)部控制管理活動(dòng)。

2.類(lèi)目建構(gòu)與編碼。在確定了分析單元的基礎(chǔ)上，對(duì)訪談資料中定性材料進(jìn)行歸類(lèi)與編碼工作，目的在于使得觀點(diǎn)的說(shuō)理更有說(shuō)服力，或者使模式和命題的發(fā)現(xiàn)變得容易。因此，先對(duì)資料來(lái)源進(jìn)行編碼。第一步，對(duì)于訪談和觀察所獲取的歸為第一手材料，并規(guī)定編碼規(guī)則為：集團(tuán)層面的資料編碼為G，子公司表示為S，下屬子公司高管層的資料編碼為S1，子公司部門(mén)經(jīng)理中層干部的資料編碼為S2，業(yè)務(wù)經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理的資料編碼為S3，其他一般管理人員的資料編碼為S4。地域編碼為：深圳SZ，上海SH，北京BJ，廈門(mén)XM，廣東GD，長(zhǎng)沙CS，河北HB。比如，北京子公司高管的談話記錄則表示為SBJ。第二步，從公司網(wǎng)站和商業(yè)內(nèi)部郵箱獲取的資料、公司各類(lèi)文件和制度、有關(guān)參考書(shū)和文獻(xiàn)資料等都?xì)w為第二手資料，并統(tǒng)一編碼為SH。對(duì)于相同資料來(lái)源相同或相近意思表達(dá)的，只統(tǒng)計(jì)一次。第三步，根據(jù)本文的理論框架所包含的具體研究問(wèn)題進(jìn)行頻次分析，其目的在于，一個(gè)類(lèi)目的關(guān)鍵語(yǔ)句被多次提及，那么該關(guān)鍵語(yǔ)句所描述的事件行為就越可能具有典型性和代表性的意義。課題組將訪談錄音轉(zhuǎn)化成文字材料，再將訪談的書(shū)面筆記材料進(jìn)行了上述數(shù)據(jù)資料處理，并對(duì)各級(jí)編碼中關(guān)鍵語(yǔ)句出現(xiàn)的頻次進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析。第四步，為了核實(shí)資料數(shù)據(jù)是否如實(shí)反映了情況，課題組將歸類(lèi)的初步結(jié)果反饋給KZ集團(tuán)及子公司。對(duì)方審查確認(rèn)了歸類(lèi)和編碼的真實(shí)性。分析結(jié)果如表1所示。

表1：研究問(wèn)題的調(diào)研對(duì)象回答的出現(xiàn)頻次與典型引用語(yǔ)

四、案例分析

（一）擔(dān)保集團(tuán)對(duì)下屬子公司的內(nèi)部控制機(jī)制

學(xué)者孟焰和朱小芳（2004）認(rèn)為法人治理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)、控制與激勵(lì)系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)的鼎立三足。本部分將圍繞集團(tuán)層面的公司治理、集團(tuán)與子公司集分權(quán)、集團(tuán)對(duì)子公司內(nèi)部控制方式三大類(lèi)問(wèn)題，并針對(duì)每大類(lèi)問(wèn)題下的具體問(wèn)題，結(jié)合相關(guān)理論及調(diào)研資料對(duì)上述擔(dān)保集團(tuán)內(nèi)控理論框架進(jìn)行檢驗(yàn)性分析。

1.集團(tuán)層面的公司治理。李曉妮和馬慧（2009）認(rèn)為，公司治理主要側(cè)重于處理約束、監(jiān)督與激勵(lì)問(wèn)題，處于企業(yè)控制系統(tǒng)的較高層次，而內(nèi)部控制側(cè)重于企業(yè)各項(xiàng)具體活動(dòng)的控制，主要解決經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的決策與執(zhí)行問(wèn)題，處于企業(yè)控制系統(tǒng)的較低層次。國(guó)內(nèi)外很多有關(guān)公司治理和內(nèi)部控制關(guān)系的研究表明，強(qiáng)的公司治理與內(nèi)部控制質(zhì)量呈正相關(guān)的關(guān)系。

針對(duì)本文具體研究的問(wèn)題，首先，在股東組成上，除KZ集團(tuán)原股東和10%—20%比例的政府股東外，還包括美國(guó)花旗銀行亞洲投資公司等外資股東。課題組了解到，在股東的義務(wù)方面普遍存在股東只享有權(quán)利不履行義務(wù)的現(xiàn)象。正如北京子公司和廈門(mén)子公司總經(jīng)理描述的，集團(tuán)股東要享受子公司的盈利，而一旦發(fā)生擔(dān)保代償，則完全歸由各子公司自己負(fù)擔(dān)，股東不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。其次，KZ集團(tuán)的子公司一般都分布在全國(guó)各地，因此集團(tuán)各方股東很難直接參與下屬各子公司的股東會(huì)以及日常的經(jīng)營(yíng)管理。也如廣東子公司一位部門(mén)經(jīng)理所言，集團(tuán)股東在子公司層面是缺位的。為解決集團(tuán)股東在子公司缺位所產(chǎn)生的委托代理方面的道德風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)曾向各子公司委派執(zhí)行董事，但執(zhí)行結(jié)果如上海子公司總經(jīng)理所說(shuō)的，效果并不理想。這是因?yàn)?，向子公司派駐執(zhí)行董事，并不是建立在真正的“三會(huì)”治理基礎(chǔ)之上，加上沒(méi)有制度指引，而在實(shí)際工作中執(zhí)行董事同時(shí)負(fù)責(zé)了部分經(jīng)營(yíng)管理工作，容易混淆監(jiān)督和經(jīng)營(yíng)管理的職責(zé)，并導(dǎo)致與總經(jīng)理之間的工作沖突和關(guān)系緊張，故執(zhí)行了兩年后不得不終止。本文認(rèn)為，為解決集團(tuán)股東在子公司缺位的問(wèn)題，可以考慮吸納當(dāng)?shù)毓蓶|加盟的辦法。子公司所在地的股東可以解決對(duì)子公司高管層經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督和控制。再次，集團(tuán)對(duì)子公司總經(jīng)理的選拔培養(yǎng)問(wèn)題有兩種：其一，采取集團(tuán)委派方式；其二，采取子公司內(nèi)部提拔方式。根據(jù)人力資源管理招聘的理論，在同等條件下應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部進(jìn)行提拔。廣東子公司一位部門(mén)負(fù)責(zé)人說(shuō)：各子公司總經(jīng)理人選的確定采取“空降兵”的方式很難在短時(shí)間內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，建立業(yè)務(wù)上的人脈關(guān)系。

2.集團(tuán)與子公司集權(quán)與分權(quán)。由管理學(xué)可知，集團(tuán)與子公司集分權(quán)程度與對(duì)子公司公司治理的要求是成反比關(guān)系的。即：子公司經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)若高度集中在集團(tuán)總部，則對(duì)子公司公司治理要求可以放低些，反之必須高些或嚴(yán)格些。同時(shí)，集團(tuán)與子公司集分權(quán)程度與組織結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)也有很大關(guān)系。根據(jù)調(diào)研了解到，集團(tuán)和子公司之間的集分權(quán)問(wèn)題尤其體現(xiàn)在要處理好業(yè)務(wù)運(yùn)作、人力資源管理和資金管理三方面。從對(duì)方調(diào)研回答問(wèn)題出現(xiàn)的頻次看，達(dá)到了69人次，也足以說(shuō)明該類(lèi)問(wèn)題的重要性和典型性。

（1）業(yè)務(wù)運(yùn)作工作。主要涉及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)操作及其業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，它與集團(tuán)兩大管理中心——經(jīng)營(yíng)管理中心和風(fēng)控管理中心，以及子公司三個(gè)部門(mén)——營(yíng)銷(xiāo)部、業(yè)務(wù)部和風(fēng)控部存在工作關(guān)系。在營(yíng)銷(xiāo)方面，應(yīng)建立集團(tuán)總部、子公司高層、部門(mén)中層及基層人員分別對(duì)應(yīng)各銀行的總行、分行、支行的分級(jí)分層次的立體營(yíng)銷(xiāo)模式，從而爭(zhēng)取銀行業(yè)務(wù)來(lái)源和銀行授信額度。正如集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)人所言，集團(tuán)主要針對(duì)銀行品牌營(yíng)銷(xiāo)，經(jīng)營(yíng)管理中心應(yīng)對(duì)各銀行的總行的營(yíng)銷(xiāo)工作，子公司則以對(duì)當(dāng)?shù)劂y行的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)為主。在業(yè)務(wù)操作方面，應(yīng)采取子公司“塊管理”的分權(quán)模式，充分授權(quán)給子公司。這一觀點(diǎn)也被集團(tuán)經(jīng)管中心負(fù)責(zé)人所證實(shí)。而目前的實(shí)際情況是子公司80%的業(yè)務(wù)必須集中在集團(tuán)進(jìn)行最后評(píng)審決策，這就大大降低了業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率。集團(tuán)風(fēng)控中心負(fù)責(zé)人認(rèn)為，控制風(fēng)險(xiǎn)不是目的，只是手段，業(yè)務(wù)發(fā)展和效率提高才是最終目的。在業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方面，由于擔(dān)保風(fēng)控與業(yè)務(wù)操作是緊密相連的，風(fēng)險(xiǎn)控制是擔(dān)保業(yè)第一要?jiǎng)?wù)的要求決定了對(duì)于風(fēng)控應(yīng)該采取集團(tuán)“條線式的集權(quán)管理”的模式。廣東子公司一位部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為，由于集團(tuán)股東在子公司層面事實(shí)上是不到位的，尤其應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制制度，合理授權(quán)。

（2）人力資源管理工作。人力資源也屬于國(guó)際COSO委員會(huì)有關(guān)內(nèi)部控制的控制環(huán)境方面的主要因素之一。從擔(dān)保實(shí)踐來(lái)看，對(duì)人員風(fēng)險(xiǎn)的控制，尤其對(duì)各級(jí)人員道德風(fēng)險(xiǎn)的控制是擔(dān)保企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的重中之重。馮均科（2002）認(rèn)為，管理活動(dòng)的控制側(cè)重于以人與人（或崗位與崗位、部門(mén)與部門(mén)）關(guān)系為界面，從內(nèi)部控制的本來(lái)意義看，它更應(yīng)成為控制的重點(diǎn)。張硯和楊雄勝（2007）認(rèn)為，目前的內(nèi)部控制研究確實(shí)忽視了對(duì)人的行為的影響和控制。而KZ集團(tuán)的實(shí)際情況是，各級(jí)人員的招聘、培訓(xùn)與晉升使用有比較完善的制度規(guī)范。主要問(wèn)題在于制度執(zhí)行力不到位，個(gè)別子公司存在比較嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”和子公司總經(jīng)理權(quán)力過(guò)大及濫用權(quán)力的問(wèn)題。如集團(tuán)綜合部負(fù)責(zé)人所說(shuō)，對(duì)子公司人員風(fēng)險(xiǎn)控制，人力資源管理應(yīng)采取“條塊結(jié)合”的模式。對(duì)子公司高管（總經(jīng)理、副總和總助）的任免權(quán)應(yīng)以集團(tuán)的條線管理為主。而對(duì)中層干部（部門(mén)經(jīng)理）應(yīng)采用子公司任命的“塊管理”分權(quán)模式，并報(bào)集團(tuán)審批；對(duì)基層員工應(yīng)采用子公司任命，并報(bào)集團(tuán)備案的“塊管理”分權(quán)模式。

（3）資金管理工作。內(nèi)部控制更多是側(cè)重審計(jì)的糾錯(cuò)防弊和會(huì)計(jì)資金安全方面的研究（加文，2009；巴拉，2010）。審計(jì)意義上的內(nèi)部控制，實(shí)質(zhì)上是管理控制中的“管理信息控制”部分（楊雄勝，2005）。KZ集團(tuán)在資金管理方面的集分權(quán)是采取全面調(diào)度管理資金的制度。這樣既能滿足各子公司對(duì)資金的需要，又能提高資金的使用效率。上海子公司部門(mén)經(jīng)理曾說(shuō)，資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度管理有利于提高利用效率，防止子公司挪用、占用資金。廣東子公司的一位財(cái)務(wù)人員認(rèn)為，子公司的財(cái)務(wù)人員應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理，不應(yīng)分30%歸子公司總經(jīng)理管理。

3.集團(tuán)對(duì)子公司的內(nèi)部控制方式。（1）制度控制。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制就是母公司對(duì)其擁有控制權(quán)的子公司實(shí)施的一系列控制關(guān)系的制度安排（潘愛(ài)玲和吳有紅，2005）。深圳子公司總經(jīng)理認(rèn)為，應(yīng)建立嚴(yán)格的集團(tuán)檢查制度。而廣東子公司部門(mén)經(jīng)理則認(rèn)為，集團(tuán)應(yīng)該統(tǒng)一制度，不應(yīng)各子公司有自己的制度。作為擔(dān)保項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制重要手段之一的“區(qū)域評(píng)審官”制度，是集團(tuán)總部派駐各子公司、把控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。如北京總經(jīng)理總結(jié)的，由于執(zhí)行董事在KZ集團(tuán)實(shí)行效果不好，而區(qū)域評(píng)審官作為內(nèi)控的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，取代了執(zhí)行董事職能，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制起到一定作用。 （2）監(jiān)督控制。監(jiān)督也屬于COSO報(bào)告中內(nèi)部控制的五大要素之一。一般來(lái)說(shuō)，在涉及企業(yè)不同層次主體確定的責(zé)任目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，應(yīng)以監(jiān)督的方式形成內(nèi)部控制。內(nèi)部控制產(chǎn)生的本源就是委托代理問(wèn)題，同時(shí)可以看出信息不對(duì)稱是內(nèi)部控制要解決的核心問(wèn)題，因此必須要通過(guò)監(jiān)督方式防止逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。袁等（Yuan等，2007）研究認(rèn)為，為了提高企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性，公司應(yīng)該加強(qiáng)公司治理的監(jiān)控系統(tǒng)來(lái)防止高管受到道德風(fēng)險(xiǎn)的引誘。目前KZ集團(tuán)對(duì)子公司采用四種監(jiān)督方式：區(qū)域評(píng)審官制度，通過(guò)區(qū)域評(píng)審官來(lái)收集基層對(duì)集團(tuán)意見(jiàn)反饋，通過(guò)辦公網(wǎng)絡(luò)OA系統(tǒng)上傳下達(dá)有關(guān)業(yè)務(wù)信息，視頻會(huì)議。

（二）擔(dān)保子公司的內(nèi)部控制機(jī)制

1.擔(dān)保子公司內(nèi)部治理。一般來(lái)說(shuō)，在涉及企業(yè)相關(guān)利益主體和企業(yè)內(nèi)部各分工主體的利益被侵蝕時(shí)，應(yīng)以制衡的方式形成內(nèi)部控制（謝志華，2009）。在KZ集團(tuán)下屬子公司，由于政府股東和國(guó)外股東一般都不直接參與到子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)，因此，各子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理者中沒(méi)有股東。所以，股東會(huì)也是在集團(tuán)層面上召開(kāi)。各子公司的董事主要由外資股東、政府股東及集團(tuán)層面的高管人員擔(dān)任，一些子公司中由1名高管擔(dān)任該公司的董事。董事會(huì)決策方式與股東會(huì)決策方式一樣，主要集中在集團(tuán)層面。另外，據(jù)調(diào)研了解，各子公司并沒(méi)有真正意義上的監(jiān)事會(huì)履行監(jiān)督職責(zé)。各子公司雖然都是獨(dú)立的法人組織，但其公司治理效果，與真正的獨(dú)立運(yùn)作的擔(dān)保公司法人組織是有差異的。因此，目前KZ集團(tuán)子公司內(nèi)部公司治理是不完善的。從回答頻次只有8人次表明目前確實(shí)仍沒(méi)有有效的辦法予以解決。

2.高管與經(jīng)營(yíng)班子日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力制衡與方式。謝志華（2009）認(rèn)為，企業(yè)組織關(guān)系決定了內(nèi)部控制的本質(zhì)，而內(nèi)部控制的本質(zhì)決定了內(nèi)部控制的基本結(jié)構(gòu)。制衡決定內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)：在企業(yè)進(jìn)行任何事項(xiàng)、行為時(shí)，必須設(shè)立牽制或制約著的兩極，相互制衡的兩極必須處于平等的地位。由于KZ集團(tuán)在公司治理結(jié)構(gòu)上存在監(jiān)事會(huì)缺位，公司經(jīng)營(yíng)管理層高層人員配備方面和高層決策模式方面均缺乏制衡機(jī)制，從而導(dǎo)致子公司的公司治理結(jié)構(gòu)不完善，特別體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的制衡機(jī)制欠缺。集團(tuán)一位負(fù)責(zé)人描述：很多子公司管理還沒(méi)有形成一個(gè)閉環(huán)模式，即沒(méi)有嚴(yán)格地檢查，形成一種企業(yè)文化。各子公司有監(jiān)督督導(dǎo)制度，但執(zhí)行程度不高，“制度歸制度，做歸做”。各子公司應(yīng)該采取民主集中制的模式，合理劃分權(quán)力，適當(dāng)增加監(jiān)督機(jī)制，上下級(jí)內(nèi)部機(jī)構(gòu)相互監(jiān)督。制度嚴(yán)格按考核方案來(lái)加強(qiáng)硬性約束，通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段來(lái)強(qiáng)制執(zhí)行，或通過(guò)對(duì)制度執(zhí)行情況打分來(lái)考核。

3.子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)鏈中的人員風(fēng)險(xiǎn)防控。內(nèi)部控制主要是人的控制，其控制主體是人，其控制過(guò)程中被控制的對(duì)象也主要是人的活動(dòng)，內(nèi)部控制程序最多只能控制人員的行為，卻無(wú)法控制其動(dòng)機(jī)。在擔(dān)保業(yè)務(wù)鏈上的人員風(fēng)險(xiǎn)的防控對(duì)于防控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。在擔(dān)保業(yè)務(wù)鏈上容易出現(xiàn)人員風(fēng)險(xiǎn)的主要環(huán)節(jié)包括：業(yè)務(wù)經(jīng)理（A角）和風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理（B角）盡職調(diào)查，子公司對(duì)項(xiàng)目的評(píng)議和集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的評(píng)審，以及保后監(jiān)管。從回答問(wèn)題的頻次達(dá)到107次充分說(shuō)明該類(lèi)問(wèn)題普遍性。特別是前兩個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分別達(dá)到45人次和49人次，說(shuō)明存在問(wèn)題的嚴(yán)重性。

（1）項(xiàng)目的盡職調(diào)查環(huán)節(jié)。企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源在于經(jīng)理人的失控而非其他，若不注重員工的道德情操培養(yǎng)，也很可能會(huì)出現(xiàn)有令不行的失控狀況（周曉蓉，2002）。如集團(tuán)一位負(fù)責(zé)人所言，員工在職業(yè)道德方面應(yīng)加強(qiáng)。在防控A角和B角的人員風(fēng)險(xiǎn)方面，深圳子公司業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理和廣東子公司總經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)是，A角先去企業(yè)調(diào)查，A角提交資料后，在正式調(diào)查企業(yè)的財(cái)務(wù)憑證等資料時(shí)，A角和B角都必須再次前往進(jìn)一步調(diào)查。其中B角是防止A角道德風(fēng)險(xiǎn)的第一道關(guān)卡。同時(shí)，為激勵(lì)和約束B(niǎo)角對(duì)業(yè)務(wù)審核的合規(guī)性，北京、深圳和廣東子公司的經(jīng)驗(yàn)是，B角可從通過(guò)評(píng)審的項(xiàng)目中提成一定比例，最好是10%—15%，以解決B角的動(dòng)力問(wèn)題。但比例不可過(guò)高，因?yàn)锽角與業(yè)務(wù)利益關(guān)聯(lián)過(guò)大會(huì)導(dǎo)致與A角串謀。另外，對(duì)于擔(dān)保金額超過(guò)一定數(shù)額的項(xiàng)目，北京子公司的做法是總經(jīng)理和區(qū)域評(píng)審官必須親自到場(chǎng)視察。這也可作為第二道關(guān)卡來(lái)防止A角和B角間的串謀。

（2）項(xiàng)目的評(píng)議和評(píng)審環(huán)節(jié)。由于監(jiān)督的專(zhuān)業(yè)性，監(jiān)督主體應(yīng)由企業(yè)內(nèi)各分工者的專(zhuān)業(yè)主體進(jìn)行（謝志華，2009）。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)過(guò)A角和B角的盡職調(diào)查，公司認(rèn)為項(xiàng)目基本符合擔(dān)保的條件，會(huì)推薦到子公司的評(píng)議會(huì)進(jìn)行專(zhuān)家集體審查。而對(duì)于擔(dān)保金額超過(guò)集團(tuán)授權(quán)范圍的項(xiàng)目，則需要進(jìn)一步上報(bào)集團(tuán)，進(jìn)行集團(tuán)層面評(píng)審會(huì)的審查。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)，存在的主要問(wèn)題是評(píng)委本身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和對(duì)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)的洞察力和敏感性。正如廣東子公司部門(mén)經(jīng)理所言，評(píng)委大多是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)，對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)不一定內(nèi)行，而對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)本身了解不夠。因此，為提高評(píng)委本身的評(píng)審能力，集團(tuán)一位經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人認(rèn)為，評(píng)委必須要做過(guò)一段時(shí)間的業(yè)務(wù)，并知道客戶需要什么。通過(guò)評(píng)委對(duì)已經(jīng)成功和失敗的典型案例的剖析，提高其評(píng)審水平。集團(tuán)應(yīng)責(zé)令評(píng)委深入A角的一線，現(xiàn)場(chǎng)觀摩，現(xiàn)場(chǎng)接受指導(dǎo)，并輔以培訓(xùn)提高。上海子公司總經(jīng)理還提議，在金融行業(yè)從業(yè)不滿10年的不能做評(píng)委。同時(shí)，為促使評(píng)委認(rèn)真審核項(xiàng)目，北京和上海子公司的總經(jīng)理都認(rèn)為，應(yīng)對(duì)評(píng)委的評(píng)審質(zhì)量進(jìn)行考核，將其評(píng)審效果與其績(jī)效掛鉤。

（3）項(xiàng)目的保后監(jiān)管環(huán)節(jié)。在保后監(jiān)管階段，容易出現(xiàn)的問(wèn)題在于，每位業(yè)務(wù)經(jīng)理往往同時(shí)進(jìn)行若干項(xiàng)目，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目通過(guò)評(píng)審，銀行放款，同時(shí)辦理反擔(dān)保手續(xù)后，A角往往忽視對(duì)受保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況檢查。從而，受保企業(yè)在后期出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)惡化的情況，A角很可能缺乏警惕性。這可能是A角的個(gè)人精力和工作能力有限造成的，也可能是由于其責(zé)任心不強(qiáng)造成的。因此，在這個(gè)階段需要防控這兩方面的人員風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。廈門(mén)子公司部門(mén)經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理體會(huì)到，保后監(jiān)管工作比較煩瑣，A角不重視保后監(jiān)管環(huán)節(jié)工作，影響A角對(duì)新項(xiàng)目的前期操作。為此，北京子公司的成功做法是，保后監(jiān)管階段由風(fēng)控部的部分B角成立業(yè)務(wù)操作部，由他們專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)項(xiàng)目后續(xù)監(jiān)控工作，直至項(xiàng)目順利解保，以使得A角能集中精力開(kāi)展前期業(yè)務(wù)。

五、研究結(jié)論與理論貢獻(xiàn)及管理實(shí)踐啟示

（一）研究結(jié)論

1.在公司治理和權(quán)力制衡機(jī)制方面，擔(dān)保集團(tuán)母公司應(yīng)著重通過(guò)設(shè)立并加強(qiáng)獨(dú)立董事監(jiān)督作用來(lái)制約內(nèi)部董事權(quán)限；子公司層面可通過(guò)吸納當(dāng)?shù)毓蓶|來(lái)解決集團(tuán)股東在子公司缺位的問(wèn)題，同時(shí)在建立健全“三會(huì)”基礎(chǔ)上完善執(zhí)行董事和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能；對(duì)子公司總經(jīng)理的遴選，同等條件下內(nèi)部選拔的效果要優(yōu)于集團(tuán)母公司委派。

2.在組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分配機(jī)制方面，為應(yīng)對(duì)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)控制的要求，應(yīng)采取整個(gè)集團(tuán)矩陣結(jié)構(gòu)與子公司直線職能制相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。在擔(dān)保業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方面，采取集團(tuán)控制的“條線管理”模式。即，通過(guò)在子公司設(shè)立“區(qū)域評(píng)審官”，加強(qiáng)對(duì)子公司擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，并在適當(dāng)擴(kuò)大集團(tuán)對(duì)子公司的授權(quán)額度前提下將風(fēng)險(xiǎn)控制權(quán)力適度下移給子公司；在擔(dān)保業(yè)務(wù)方面，宜采取擔(dān)保子公司自主管理為主的“塊管理”模式。且通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化集體對(duì)業(yè)務(wù)把關(guān)作用；在人力資源管理方面，應(yīng)根據(jù)分級(jí)管理的原則，對(duì)子公司高層管理人員采取集團(tuán)的“條線管理”模式，對(duì)中下層管理人員采取子公司自主的“塊管理”模式。在擔(dān)保子公司市場(chǎng)方面，從集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中心到子公司高管、市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人及一線業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)分別對(duì)簽約各銀行總行、分行和支行建立多層次營(yíng)銷(xiāo)模式。在財(cái)務(wù)管理方面，集團(tuán)應(yīng)采取“條線管理”資金集中調(diào)度模式。

3.集團(tuán)對(duì)子公司內(nèi)部控制的方式方面，“區(qū)域評(píng)審官”制度有利于集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控；在監(jiān)督控制方面，應(yīng)綜合采取“區(qū)域評(píng)審官”監(jiān)督、辦公網(wǎng)絡(luò)OA系統(tǒng)、視頻會(huì)議和集團(tuán)委派人員到子公司調(diào)查的方式。

4.在擔(dān)保業(yè)務(wù)鏈的人員風(fēng)險(xiǎn)控制方面，在盡職調(diào)查階段應(yīng)通過(guò)設(shè)計(jì)機(jī)制杜絕業(yè)務(wù)經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)，并采取激勵(lì)措施調(diào)動(dòng)風(fēng)控經(jīng)理的工作積極性；在評(píng)議和評(píng)審階段，應(yīng)強(qiáng)化評(píng)委的把關(guān)作用，要在把控好擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上增加有效擔(dān)保業(yè)務(wù)量，進(jìn)而以眾多的盈利項(xiàng)目彌補(bǔ)少數(shù)的擔(dān)保業(yè)務(wù)損失；在保后監(jiān)管階段，主要應(yīng)解決好業(yè)務(wù)經(jīng)理開(kāi)展新業(yè)務(wù)和已承保業(yè)務(wù)的后續(xù)管理關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)受保企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營(yíng)狀況的跟蹤和監(jiān)控。

（二）理論貢獻(xiàn)和實(shí)踐建議

現(xiàn)有的公司治理與內(nèi)部控制理論及研究難以對(duì)擔(dān)保集團(tuán)內(nèi)部控制的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題予以解釋?zhuān)疚氖菑募瘓F(tuán)和子公司兩個(gè)層面對(duì)其內(nèi)部控制問(wèn)題展開(kāi)研究的。理論貢獻(xiàn)體現(xiàn)在：

1.在已有的集團(tuán)內(nèi)部控制的研究中，潘愛(ài)玲、吳有紅（2005，2006）是從集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的視角對(duì)集團(tuán)內(nèi)部控制問(wèn)題進(jìn)行研究的。本文運(yùn)用案例研究的方法側(cè)重從組織管理和人的行為視角，對(duì)擔(dān)保集團(tuán)對(duì)下屬子公司內(nèi)部治理、集權(quán)分權(quán)、內(nèi)部控制方式等問(wèn)題，結(jié)合擔(dān)保集團(tuán)企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和反映的問(wèn)題進(jìn)行闡釋?zhuān)诩瘓F(tuán)和子公司兩個(gè)層面驗(yàn)證或修正了本文的理論框架。

2.在已有的單體擔(dān)保企業(yè)內(nèi)部控制研究中，孫劉成（2010），嚴(yán)葉華、鄭軍（2011）和黃暉（2006）雖然對(duì)擔(dān)保企業(yè)的內(nèi)部控制問(wèn)題初步進(jìn)行了研究，但是研究深度均不夠，遠(yuǎn)沒(méi)有揭示出其內(nèi)部作用和影響。而本文則運(yùn)用案例研究的方法從組織管理和人的行為視角，從子公司公司治理的權(quán)力制衡、高管經(jīng)營(yíng)層決策的權(quán)力制衡和決策方式、特別是擔(dān)保業(yè)務(wù)鏈主要環(huán)節(jié)人員的風(fēng)險(xiǎn)控制揭示出內(nèi)部控制的作用機(jī)制，并在子公司層面驗(yàn)證或修正了本文的理論框架。

本文對(duì)擔(dān)保實(shí)踐管理的啟示是，由于本研究是建立在規(guī)范的案例研究基礎(chǔ)上，豐富的第一手調(diào)研資料和數(shù)據(jù)對(duì)擔(dān)保企業(yè)實(shí)踐具有較強(qiáng)的借鑒意義。具體體現(xiàn)在：

1.從擔(dān)保集團(tuán)總部的層面采取類(lèi)似“區(qū)域評(píng)審官”制可能是解決集團(tuán)股東缺位以及監(jiān)事會(huì)監(jiān)督作用缺失問(wèn)題的辦法之一。

2.從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度，采取“條線管理”和“塊管理”相結(jié)合的模式可以較好地處理集分權(quán)問(wèn)題。

3.在擔(dān)保子公司日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力制衡與方式方面，應(yīng)采取民主集中制及民主商議的方式予以決策，這樣可以限制權(quán)力的濫用。

4.在擔(dān)保業(yè)務(wù)鏈的人員風(fēng)險(xiǎn)控制方面，尤其要注意在盡職調(diào)查和項(xiàng)目評(píng)議評(píng)審環(huán)節(jié)對(duì)有關(guān)人員風(fēng)險(xiǎn)的防范。

（三）未來(lái)研究方向

本文后續(xù)研究可從兩方面展開(kāi)：其一，繼續(xù)探討其他擔(dān)保集團(tuán)的內(nèi)部控制問(wèn)題，包括不同性質(zhì)類(lèi)型（國(guó)有政策性擔(dān)保，合資性質(zhì)擔(dān)保和民營(yíng)商業(yè)性擔(dān)保）的擔(dān)保集團(tuán)；其二，如研究條件許可，可考慮采用定量的實(shí)證研究，以此對(duì)本文的理論框架和主要觀點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步檢驗(yàn)。

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A Case Study on the Internal Control M echanism of Guarantee Enterprise Group

LITiening LIYongfeng
（Schoolof Econom icsand Manangementof Changsha University of Science and Technology，Changsha Hunan 410004）

This paper follows the standard procedure of case study proposed by Case Study Research：Design and Method authored by Robert K.Yin and suggested by Eisenhardt（1989）.From the perspective of organizationalmanagementand people’s behavior，this paper doesan embedded single-case study on the KZGroup.and its seven subsidiary companies from two laysof the internal controlmechanism.According to the case analysis，the paper testsormodifies the abovementioned theoretical frame and gives reasonable explanation for it.This article argues that the internal controlmechanism of the KZGroup.is a beneficial expansion of the existingmechanism.Ithas notonly improved the current theory of internal controlmechanism and corporate governance，but also provided inspiration for the internal controlof the guarantee enterprise group.

guaranteegroup，internal control，corporate internalgovernance，case study

F276.6

1674-2265（2014）11-0054-09

（責(zé)任編輯 劉西順；校對(duì) XY，XS）

2014-10-15

本文是2013年國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金資助課題（課題編號(hào)：13BGL068）的階段性成果。

李鐵寧，男，湖南長(zhǎng)沙人，長(zhǎng)沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院講師，博士，研究方向?yàn)閮?nèi)部控制；李永鋒，男，湖南常德人，長(zhǎng)沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副教授，博士后，研究方向?yàn)樾庞霉芾怼?/p>