張鈞

40歲的時(shí)候，我想退休。因?yàn)楫?dāng)時(shí)業(yè)之峰出現(xiàn)虧損，我調(diào)整戰(zhàn)略，卻幾番周折都不得力，我一個(gè)人撐著公司，很疲憊。我需要一位CEO，蔡旸就是這個(gè)時(shí)候來的。

我和蔡旸從小拉拽起來的友情，在商場上疊加，產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)是很美妙的。除了蔡旸，沒有人能和我互補(bǔ)的這樣好，發(fā)小40年，意見不合我們會(huì)吵架，但吵架也是有效的，別人不可能做到。

中學(xué)的時(shí)候他學(xué)習(xí)好，是學(xué)習(xí)委員，我是班長，經(jīng)常帶著大家搞活動(dòng)，有一次班委在一起為班會(huì)做準(zhǔn)備，我說把主題定為理想吧，蔡旸就反駁我，批評(píng)主題太空。我說理想偉大，他就說要理想干什么呀，往前走著，總能行。

業(yè)之峰是我?guī)ьI(lǐng)一群熱血青年，敢闖敢拼，不怕輸。從3000萬到3個(gè)億，彈指一揮間就做到了。但按著這個(gè)模式一路發(fā)展，我忽略了公司的結(jié)構(gòu)，骨架是松的。蔡旸進(jìn)行考察之后，制定了嚴(yán)格的七人常委制，不再是我的“一言堂”，而是代表了各方利益。這種科學(xué)的機(jī)構(gòu)使我們少做了好幾件錯(cuò)事。我在清華讀EMBA時(shí)的導(dǎo)師寧向東說過：“不做錯(cuò)的事比多做幾件對(duì)的事還重要。”

除了制度，股改也是蔡旸操刀。他建議把股份分給更多的人，給的多，給的便宜，大家都不忍離去。外界說玩笑話，覺得業(yè)之峰這幾年像打了雞血似的，我說三年如此，就不是雞血，是機(jī)制。

這之后，營收穩(wěn)步上升，業(yè)之峰走出虧損。短短幾年，營業(yè)額就從4億發(fā)展至20億。我常說，蔡旸和我一文一武，他冷靜，我勇敢。他沉穩(wěn)，拽著業(yè)之峰的各個(gè)條塊進(jìn)行落地。但也是我的拓展，使業(yè)之峰迅速擴(kuò)展。

在北京開大店就是這樣的例子。有一次我和蔡旸到京郊爬山，途中說到在北京開店的事，蔡旸認(rèn)為一個(gè)店做精做細(xì)就沒問題，但是我覺得，做商業(yè)，布局很重要，三個(gè)店的銷量會(huì)讓材料商對(duì)我們的重視度不一樣。我們不能互相認(rèn)同，越說越僵，終于在半山腰談崩了。蔡旸一甩手下山了，我也不回頭的向山上去。半夜睡不著，一個(gè)人去公司，推開門發(fā)現(xiàn)蔡旸也在。我們拉了椅子坐下來談，天開始亮了，他才終于接受了我的方案。事實(shí)也證明，“三足鼎立”的布局，穩(wěn)占了北京市場。

后來我提出“百城百店百億”的口號(hào)，蔡旸說沒必要談百億，做得好，自然就有。這穩(wěn)當(dāng)勁跟他中學(xué)時(shí)候一樣。

其實(shí)我最開始邀請蔡旸的時(shí)候，不是來當(dāng)CEO，而是請他來幫我找CEO的。當(dāng)時(shí)他剛離開一家房地產(chǎn)公司，我打電話請他來幫忙。我們在紙上描摹一位理想的CEO畫像，每天就按著這個(gè)畫像找人，每找一次，就描的細(xì)一點(diǎn)，找了半年多也沒找到合適的人。有一天我看著蔡旸突然覺得，紙上的人怎么跟老蔡這么像呢？

就這樣，他才從我的同窗，變成我的CEO。endprint