閆長猛

師帶徒培訓(xùn)無法只靠一兩個成功的試點帶動，也不能只靠培訓(xùn)管理人員不懈地監(jiān)督檢查，還需要依靠行之有效的培訓(xùn)管理和監(jiān)督體系，讓員工循序漸進(jìn)地形成學(xué)習(xí)習(xí)慣。

從當(dāng)前人才供應(yīng)的大環(huán)境看，中高端專業(yè)技術(shù)人才的需求總量逐年增高，員工技能稍有提升便有可能要“跑步上崗”。技術(shù)工人技能根基不實，勢必會增大其工作的風(fēng)險，給尚在成長期的企業(yè)帶來很多潛在的風(fēng)險。人力資源管理者當(dāng)前要做的，就是思考如何在短期內(nèi)迅速提高內(nèi)部人才孵化能力?；谶@個現(xiàn)實，持續(xù)有效地開展師帶徒培訓(xùn)工作無疑是當(dāng)務(wù)之急。

當(dāng)前，各個生產(chǎn)型企業(yè)都在強化班組管理。作為戰(zhàn)斗的最小單元，每個班組的戰(zhàn)斗實力無疑決定了員工隊伍的整體水平。若想“搞好班組建設(shè)”不淪為空談，就需要人力資源工作者從多個角度挖掘并制訂提升班組實力的具體措施。無論是班組安全管理、生產(chǎn)管理、成本管理、工時定額管理、技術(shù)管理、工器具和生產(chǎn)質(zhì)量管理、班組交接班管理、班前班后會管理、流程管理還是班組培訓(xùn)管理，其中任何一項都是單元建設(shè)中不可或缺的，都需要大量基礎(chǔ)工作來支撐和完善。

通過大量實踐，筆者發(fā)現(xiàn)，師帶徒培訓(xùn)無法單靠一兩個成功的試點帶動，也不能只靠培訓(xùn)人員的監(jiān)督檢查，還要靠行之有效的培訓(xùn)管理監(jiān)督體系，讓培訓(xùn)管理工作在科學(xué)體系和有效的考核監(jiān)督下，令員工循序漸進(jìn)地養(yǎng)成學(xué)習(xí)習(xí)慣。

為進(jìn)一步做好技術(shù)工人的快速培養(yǎng)工作，人力資源部首先要從流程和記錄方面入手，根據(jù)每一個具體的工種制訂師徒的選擇方式、培訓(xùn)的內(nèi)容及目標(biāo)、培訓(xùn)計劃、階段性考核、階段檢查、出徒標(biāo)準(zhǔn)等?？蓪⒕唧w培訓(xùn)過程設(shè)定為1-2年，根據(jù)不同的培養(yǎng)階段，設(shè)計階段考核、出徒考核、隨機(jī)抽查等管理環(huán)節(jié)，培訓(xùn)實施過程中還可以組織師徒座談會進(jìn)行交流提高。

我們假設(shè)每一個員工都是一個積極上進(jìn)的個體，對于知識、技能、經(jīng)驗等等的渴求，猶如人生存之于溫飽同樣重要。員工進(jìn)入公司之初，必然對這份工作充滿期待，然而因為缺乏經(jīng)驗，很多人雖有強烈的學(xué)習(xí)意愿，卻不知該學(xué)什么。此時，培訓(xùn)管理人員或直接上級應(yīng)主動承擔(dān)引導(dǎo)者的角色，為員工提供選擇題，而不是問答題。通過對每一道選擇題選項的詳細(xì)解釋，讓員工清楚其深層含義，明晰其具體工作內(nèi)容和發(fā)展方向；給予員工一個近期的工作目標(biāo)，讓其在看到希望的同時認(rèn)識到自己的不足。如此，員工便會主動選擇一個適合自己的選項，表達(dá)自己的學(xué)習(xí)和發(fā)展意愿。這一步基本可以確定員工適合的工種。

在實施過程中，培訓(xùn)組織方可邀請公司內(nèi)部的技能專家對組織內(nèi)人員進(jìn)行細(xì)致排查，考慮組織內(nèi)未來要承接的生產(chǎn)作業(yè)項目，對需要開展師帶徒培訓(xùn)的工種限定范圍。結(jié)合此項實施過程，一方面可結(jié)合市場需求重點確定師帶徒培訓(xùn)的專業(yè)方向；另一方面，可讓管理者對公司內(nèi)部員工數(shù)量多寡情況做出清晰盤點，以便掌握人力資源結(jié)構(gòu)狀況。

確定工種以后，培訓(xùn)管理人員應(yīng)協(xié)同技術(shù)人員結(jié)合工種及技能等級情況，制訂一套可操性強的《培養(yǎng)計劃》，詳細(xì)制定員工培養(yǎng)周期、階段目標(biāo)、可行措

施、自查要點、參考資料等內(nèi)容。在此需要注意的是，雖然培訓(xùn)項目針對的是員工個體，但是必須將個體融入到班組建設(shè)中去。企業(yè)發(fā)展不能離開生產(chǎn)運營，也不能脫離價值的創(chuàng)造，因此，無法針對每一個員工制作單一的培養(yǎng)計劃。那么，在制訂出個體的培訓(xùn)計劃后，還需結(jié)合班組的計劃進(jìn)行整合。整合過程也是優(yōu)化過程，通過這個過程，管理者可發(fā)現(xiàn)不同能力水平員工之間的互補性，找到員工培養(yǎng)和學(xué)習(xí)捷徑，其間最重要的是可以及時發(fā)現(xiàn)員工技能上的短板。這些短板靠員工自學(xué)很難迅速提升，因此便有待于高技能人員即“師傅”的親手傳授。

對于師徒人員選擇，人力資源部要在細(xì)致分析人員結(jié)構(gòu)和技能水平的基礎(chǔ)上完成，在“師徒結(jié)對”之前還要征求師傅和徒弟的組合意見，保證在技能和思想兩個方面打好基礎(chǔ)。具體確定師傅時，需注意以下幾個問題：

■師徒工種對應(yīng)、專業(yè)對口、在同一個班組工作；

■師徒技能存在明顯差距，或者徒弟與出徒標(biāo)準(zhǔn)存在差距；

■師傅專業(yè)技能水平較高、有培養(yǎng)意愿、責(zé)任心強；

■徒弟的學(xué)習(xí)態(tài)度、能力、知識潛力等綜合素質(zhì)優(yōu)秀，具備培養(yǎng)價值；

■師徒認(rèn)同出徒標(biāo)準(zhǔn)，具有積極的結(jié)對意愿。

確定師傅人選以后，由培訓(xùn)管理人員結(jié)合師徒之間的教學(xué)意愿完成“師徒結(jié)對”，建立最基本的師帶徒培訓(xùn)模式。很多培訓(xùn)管理人員容易忽略并放松對師帶徒培訓(xùn)的進(jìn)一步規(guī)范和管理。確定師徒關(guān)系之后，首先要做的便是師徒交流，讓師傅對于徒弟目前的技能、意愿、理論基礎(chǔ)等有一個充分了解，之后結(jié)合徒弟應(yīng)該和愿意學(xué)習(xí)的內(nèi)容，由師傅輔助其制訂一個師傅能教、徒弟愿學(xué)、師徒雙方認(rèn)可的《學(xué)習(xí)計劃》。這份《學(xué)習(xí)計劃》要具備階段目標(biāo)、過程考核、學(xué)習(xí)周期等要素。

師帶徒的培訓(xùn)周期可定為1-2年，采取階段考核方式評價是否出徒。這個過程中需要培訓(xùn)管理人員針對培訓(xùn)流程要求組織進(jìn)行若干次抽查，抽查內(nèi)容包括理論知識、實操技能、學(xué)習(xí)記錄、師帶徒培養(yǎng)路線進(jìn)度等，抽查結(jié)果要及時向所在班組反饋。

師帶徒階段性考核可設(shè)定為3-6個月一次，一般設(shè)計為四個階段，在第一至第三階段中，考核由內(nèi)部專業(yè)人員與管理者聯(lián)合出題，考試成績可采用加權(quán)計算的方法?？己藘?nèi)容可通過理論考試、技能測試、工作態(tài)度評價、培訓(xùn)管理人員打分等方式完成。每階段考核后要進(jìn)行排名，并根據(jù)具體排名實施階段激勵。在第四階段培訓(xùn)完畢后，還要進(jìn)行最終的出徒考核?？赏ㄟ^有關(guān)專家、專業(yè)負(fù)責(zé)人、班組長等組成評鑒小組，進(jìn)行技能鑒定，從而確定周期性的師帶徒培養(yǎng)結(jié)果。

師帶徒工作完成一個周期以后，人力資源部要對師帶徒的內(nèi)容和過程進(jìn)行分析，一方面要對已出徒人員進(jìn)行二次篩選，選出符合條件的員工作為初級技能師帶徒活動的師傅儲備人選，以建立新的師傅人才庫；另一方面，對所有師傅進(jìn)行再次評價，建立下一周期更高級別技能培訓(xùn)的師資儲備。對于本階段未完成出徒任務(wù)的師傅，應(yīng)給予降級。與此同時，要對師帶徒檔案進(jìn)行整理規(guī)范，將考評結(jié)果應(yīng)用到員工任用及薪資調(diào)整等工作中去。

以上分析，我們的假設(shè)是員工具有很強的教學(xué)意愿。然而，在具體的工作過程中，受到客觀因素的影響和制約，員工的意愿往往不能貫穿始終。因此，培訓(xùn)管理人員還要考慮并制定一套師帶徒培訓(xùn)管理規(guī)則，正向激勵表現(xiàn)好的員工，反向鞭策表現(xiàn)差的人員，師帶徒培訓(xùn)全過程要以“法治”代替“人治”，以保證師帶徒培訓(xùn)管理工作正常進(jìn)行。 責(zé)編/王奇endprint