黃寧

摘要：人本管理思想在現(xiàn)代人力資源管理中的作用早已為業(yè)界認(rèn)同，但是在實(shí)際應(yīng)用中，很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)依然停留在淺表化階段，甚至是口頭階段。本文在對我國人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出了人本管理思想在現(xiàn)代人力資源管理中實(shí)際應(yīng)用的路徑。

關(guān)鍵詞：人本思想 現(xiàn)代 人力資源管理 應(yīng)用

1 人本管理思想的發(fā)展歷史

1.1 起源及發(fā)展。20世紀(jì)30年代，在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，與此相適應(yīng)，產(chǎn)生了“以人為導(dǎo)向”的管理思想，第一次明確了人在管理中的重要地位。之后的“行為科學(xué)”理論則提出了以人為中心來研究管理問題，它成功改變了管理者的思想觀念和行為方式，把以“事”為中心的管理改變?yōu)橐浴叭恕睘橹行牡墓芾怼?957年，美國社會(huì)心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）提出X-Y理論，認(rèn)為企業(yè)的管理應(yīng)著重于對人的管理，使人們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中能獲得自尊和自我實(shí)現(xiàn)的最大滿足，即“管理是一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，發(fā)揮潛力，消除障礙，鼓勵(lì)成長，提供指導(dǎo)的過程”。此后，人本管理思想迅猛發(fā)展，得到業(yè)界認(rèn)同，逐漸成為現(xiàn)代管理中重要的思想。

1.2 涵義及特征?！叭吮竟芾怼本褪且匀藶楸镜墓芾硭枷?。其核心思想為：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人。人本管理的重點(diǎn)是： ①尊重。尊重人的個(gè)性化發(fā)展。組織在成員的崗位安排、教育培訓(xùn)、工作環(huán)境、文化氛圍、以及資源配置過程中盡量尊重當(dāng)事人的意愿和發(fā)展方向，取代傳統(tǒng)的僅從組織功利性目標(biāo)出發(fā)的做法。②平等。把每一個(gè)員工看做具體的人看待，創(chuàng)設(shè)和諧平等的溝通氛圍。③信賴。信賴的最高體現(xiàn)是將組織的發(fā)展與員工統(tǒng)一起來，傾聽員工的建議，有完善的檢驗(yàn)制度，把員工納入制度的制定程序中來。④發(fā)展。鼓勵(lì)員工與組織共同成長。幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，把訓(xùn)練、發(fā)展、輔導(dǎo)結(jié)合起來，建立一個(gè)成長型學(xué)習(xí)型的組織。⑤為人。不斷改善組織架構(gòu)，從硬件制度和軟件兩個(gè)層面，使得組織更加適于人的發(fā)展，更利于激發(fā)人的潛能。在員工的發(fā)展與創(chuàng)造中實(shí)現(xiàn)組織的成長與飛躍。

1.3 作用?！澳憧梢越庸芪业墓S，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM?！盜BM公司創(chuàng)始人沃森的這段話充分說明了人力資源在企業(yè)生存發(fā)展中的決定性作用。①凝聚人心，發(fā)揮用人留人功效；②轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；③發(fā)揮能動(dòng)作用，激發(fā)全員創(chuàng)造力，使企業(yè)永葆活力和競爭優(yōu)勢。

2 中小企業(yè)人本管理方面現(xiàn)狀及原因分析

和西方相比，我國企業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程較短，受早期國有化體制模式和管理理念影響較深，人本管理意識(shí)不強(qiáng)，尤其是民營中小企業(yè)非人本化管理問題更為突出。

2.1 管理體系及理念落后。①“官本位”思想突出。許多企業(yè)還處于人事管理階段，對現(xiàn)代化的管理理念不熟悉，不采用，“官本位”意識(shí)濃厚。延及人力資源管理，有行政化痕跡，固守傳統(tǒng)的“管人”角色和“領(lǐng)導(dǎo)”地位，高高在上，臉難看、話難講、門難進(jìn)、事難辦。②“利潤本位”至上。許多中小型企業(yè)本著“利潤至上”的原則，漠視工人的權(quán)利及需求，只把工人等同于活的勞動(dòng)工具，忽略其“社會(huì)人”的實(shí)質(zhì)。③員工“人本意識(shí)”淡薄。新時(shí)期用人制度放開后，大批農(nóng)民工涌入城市成為一線工人，受傳統(tǒng)觀念及文化水平制約，很多工人對于自己的正當(dāng)權(quán)利不了解、不堅(jiān)持、不爭取，客觀上助長了企業(yè)非人本化管理的可能性。

2.2 體制設(shè)置缺失。①職能缺位。受運(yùn)作成本限制，許多中小企業(yè)不設(shè)置人力資源管理部門或?qū)Ｂ毠芾砣藛T，往往由企業(yè)主或行政主管兼管人事，導(dǎo)致許多本該由人力資源管理部門擔(dān)任的職能缺位。許多制造型企業(yè)，工人普遍在1000人以上，也不設(shè)置人力資源管理部門。人力資源管理部門在現(xiàn)代化管理中嚴(yán)重缺席。②權(quán)利缺失。企業(yè)主認(rèn)為人事大權(quán)一定要緊緊抓在自己手里，對人力資源管理部門不授權(quán)、不放權(quán)，考核、培訓(xùn)、薪酬、工作分析等環(huán)節(jié)被認(rèn)為是虛架子、不實(shí)用，往往憑經(jīng)驗(yàn)施行。人力資源管理部門沒有實(shí)權(quán)，不能發(fā)揮專業(yè)作用，得不到應(yīng)有重視。③程序缺失。沒有完善的人力資源管理制度，在處理和員工利益相關(guān)的薪酬待遇政策時(shí)，不研究，不討論，無章可循，無法可依，往往憑企業(yè)主的個(gè)人意志做裁決。

2.3 人力資源管理從業(yè)人員自我認(rèn)可度低。由于機(jī)構(gòu)不健全，權(quán)力缺位，未被明確授權(quán)參與到各項(xiàng)人力資源管理環(huán)節(jié)中，在企業(yè)出現(xiàn)上述問題時(shí)，人力資源管理部門無能為力，或者有心無力；很多時(shí)候還要成為老板的替罪羊，員工的出氣筒，企業(yè)主和工人均把過錯(cuò)歸結(jié)為人力資源管理部門的無能或無用。這種尷尬的處境沉重打擊了人力資源管理從業(yè)人員的積極性，嚴(yán)重影響了人力資源管理從業(yè)人員的自我認(rèn)可度，也直接降低了人力資源管理的效度。

2.4 后果嚴(yán)重。①勞動(dòng)關(guān)系緊張，勞動(dòng)爭議頻發(fā)。自2008年《勞動(dòng)合同法》正式頒布實(shí)施之后，勞動(dòng)爭議案件呈現(xiàn)井噴式增長，當(dāng)年就較上年上升了98%，2010年僅前三個(gè)季度，勞動(dòng)爭議案件數(shù)就與2008年全年持平①。勞動(dòng)關(guān)系爭議主要集中在工資待遇和保險(xiǎn)福利等方面。②薪酬制度缺乏彈性和激勵(lì)性，員工報(bào)酬低、環(huán)境差、缺乏安全保障。企業(yè)在制定薪酬政策時(shí)往往根據(jù)行業(yè)管理及自身經(jīng)營狀況，甚至和業(yè)主的慷慨與否密切相關(guān)。人力資源管理部門沒能參與到薪資政策的決策環(huán)節(jié)中來，未進(jìn)行專業(yè)的薪資調(diào)查、薪資評(píng)估及科學(xué)的籌劃。年終獎(jiǎng)及級(jí)差薪資等獎(jiǎng)金緊貼差距，不能體現(xiàn)激勵(lì)性，成為了人人有份的紅包。③員工流動(dòng)性大、離職率高。不和員工分享企業(yè)的發(fā)展愿景及規(guī)劃，不設(shè)立培訓(xùn)、集會(huì)等集體活動(dòng)，員工看不到的發(fā)展方向，感受不到企業(yè)對自身的需求，常常會(huì)產(chǎn)生情感的疏離感而選擇離開。④企業(yè)缺乏活力和凝聚力。企業(yè)文化建設(shè)流于形式化、淺表化，幾塊板報(bào)、條幅和例會(huì)代替環(huán)境建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)。不組織、不鼓勵(lì)、不支持員工的文體活動(dòng)。

造成這種狀況的原因是多方面的。

a客觀因素：一是，一些企業(yè)主自身素質(zhì)較低，不具備現(xiàn)代化企業(yè)管理知識(shí)，不能正確評(píng)價(jià)人力資源管理的作用和地位。二是，管理架構(gòu)不合理。筆者在對珠三角企業(yè)調(diào)查走訪時(shí)，發(fā)現(xiàn)87%的民營中小企業(yè)沒有獨(dú)立的人事部門，有些甚至沒有專職的管理人員，中層干部嚴(yán)重不足。人事工作往往附著在生產(chǎn)管理之中，憑借經(jīng)驗(yàn)處理人、財(cái)、物的分配循環(huán)，事前缺乏調(diào)研分析，事中缺乏監(jiān)控調(diào)度，事后缺乏總結(jié)評(píng)估。管理缺乏規(guī)劃性、長期性、目標(biāo)性，管理處于無序狀態(tài)。

b主觀因素：相當(dāng)一部分人力資源管理人員多由內(nèi)部提拔，之前崗位和人力資源管理無關(guān)，自身不具備專門的人力資源管理資質(zhì)，不能承擔(dān)現(xiàn)代化的人力資源管理工作。

c現(xiàn)實(shí)因素：我國的企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程尚處于發(fā)展中，進(jìn)行人本管理的條件不充足，社會(huì)及相關(guān)權(quán)力機(jī)構(gòu)對其監(jiān)管有限。

3 人本管理思想在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用

3.1 提升管理觀念。樹立以人為本的管理理念，核心是把員工當(dāng)做獨(dú)立的人，重要的人，當(dāng)做自己事業(yè)的合作者；要戒除不把員工當(dāng)人或者當(dāng)平等的人的落后思想。工業(yè)化進(jìn)程使得人日益失去獨(dú)立性，走向文化趨同，在產(chǎn)業(yè)化中模糊了個(gè)性、泯滅了色彩，喪失了作為獨(dú)立的人的自信和主體意識(shí)。富士康十二個(gè)年輕的生命就是對這種非人本化管理現(xiàn)狀的抗議。人本管理思想的核心就是讓人重新回歸“主體”地位，成為一個(gè)被尊重的、獨(dú)一無二的、對工作充滿熱情和創(chuàng)造力的人。

①讓員工回歸主體地位。摒棄傳統(tǒng)的落后的以崗位評(píng)價(jià)人的等差觀念，充分肯定員工的地位，把員工的利益放在第一位考量，把員工的發(fā)展放在企業(yè)興衰成敗的地位予以重視。②變“管人”為“管理人”。把單純的管人（即通過管來控制人）變?yōu)榭茖W(xué)的管理，通過管理與輔導(dǎo)使其行為更有利于為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。③變“傭人”為“用人”。不簡單地把員工當(dāng)做雇工，而是強(qiáng)調(diào)員工的核心地位，合理使用、量才為用，使用與發(fā)展結(jié)合。④變“管治”為“服務(wù)”。摒棄落后的官本位思想，改變工作作風(fēng)和工作模式，變管治為服務(wù)，換位思考，前瞻預(yù)測，為企業(yè)識(shí)人、用人、留人服務(wù)，扎實(shí)推進(jìn)招聘、儲(chǔ)備、培養(yǎng)等相關(guān)環(huán)節(jié)，幫助每一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生規(guī)劃，助力其發(fā)展與提升。在服務(wù)中實(shí)現(xiàn)人性化管理。

3.2 加強(qiáng)制度建設(shè)。制度人本管理的前提和保障。如果只是停留在認(rèn)識(shí)階段，沒有嚴(yán)格科學(xué)的制度來規(guī)范人本管理的實(shí)施，監(jiān)督人本管理的效果，獎(jiǎng)懲人本管理的優(yōu)劣，人本管理就會(huì)成為一句空話、糊弄員工的擺設(shè)，受到員工的反感唾棄。新時(shí)期80后、90后逐漸成為就業(yè)大軍，他們的思想意識(shí)和父輩相比，對人本管理的要求更明確更迫切。如果不及早建立科學(xué)規(guī)范的制度來指導(dǎo)和監(jiān)督人本管理的實(shí)施，會(huì)引起一些列的勞動(dòng)關(guān)系糾紛，進(jìn)而影響企業(yè)的正常經(jīng)營管理。

①建立規(guī)范的人力資源管理體系。一是要嚴(yán)格從業(yè)人員的資質(zhì)及工作水平，二是要尊重人力資源管理部門的專業(yè)地位，充分放權(quán)、授權(quán)，堅(jiān)持專業(yè)的事讓專業(yè)的人來做。小微型企業(yè)規(guī)模小、人員少，不一定要設(shè)置獨(dú)立的人事部門，但一定要有專業(yè)的人力資源管理從業(yè)人員，必要時(shí)可以聘用專家助陣，參與到培訓(xùn)、開發(fā)、薪資、福利、崗位設(shè)置等環(huán)節(jié)中來，做到按制度做事、按規(guī)范用人，解決中小企業(yè)普遍存在的非人本化管理問題。②提高管理水平。通過多種形式的學(xué)習(xí)提高自身的管理技能，變粗暴的管制為科學(xué)有效的管理，變隨意的指令為有規(guī)劃有步驟的統(tǒng)籌。讓員工參與到企業(yè)重大目標(biāo)的制定過程中來，知曉企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，并能將自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展協(xié)調(diào)同步，減少工作的盲目感和無力感，強(qiáng)化職工的責(zé)任感和主人翁意識(shí)，增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力。③嚴(yán)格遵守勞動(dòng)法律法規(guī)，尊重員工的基本權(quán)利。以人為本的核心就是尊重人，要尊重員工的勞動(dòng)及創(chuàng)造美好生活的愿望，依法簽訂并嚴(yán)格遵守勞動(dòng)合同，兌現(xiàn)承諾，足額按時(shí)發(fā)放工資福利等貨幣非貨幣形式的報(bào)仇?！度嗣裾搲?0年抽樣調(diào)查結(jié)果顯示：96.7%的職工對工資水平不滿意。許多民營企業(yè)參照最低工資標(biāo)準(zhǔn)來確定員工的勞動(dòng)報(bào)酬，一些企業(yè)甚至變相將工人工資壓到法定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)之下。即便如此，工資拖欠問題依然相當(dāng)突出。據(jù)中華全國總工會(huì)的調(diào)查，目前全國僅有6%的農(nóng)民工能按月領(lǐng)取工資。②如此低下的收入連勞動(dòng)力簡單再生產(chǎn)都難以維持，談何以人為本？員工還有什么興趣和企業(yè)共發(fā)展同興盛？

要積極建設(shè)工資集體協(xié)商制度，完善社會(huì)保障制度，完善福利、勞動(dòng)保護(hù)、女工保護(hù)等各項(xiàng)措施，通過保護(hù)職工權(quán)利來暖人心留人才，為企業(yè)贏取民心支持。

3.3 發(fā)展與輔導(dǎo)結(jié)合。①重視招聘環(huán)節(jié)，在招聘時(shí)能夠?qū)T工進(jìn)行職業(yè)人格測試，根據(jù)其特長安排合適的崗位，做到人崗匹配，最大程度發(fā)揮員工優(yōu)勢，避免人才浪費(fèi)。②建立定期培訓(xùn)制度。筆者調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，78%的應(yīng)聘者不會(huì)選擇沒有培訓(xùn)制度的企業(yè)。許多企業(yè)為了壓縮成本，傾向于雇傭有經(jīng)驗(yàn)的勞動(dòng)者而不愿承擔(dān)培訓(xùn)義務(wù)。但實(shí)踐證明，培訓(xùn)已成為企業(yè)發(fā)展的重要助推力。培訓(xùn)的涵義已不限于對新人的入職培訓(xùn)，分批分類對熟練職工、后備干部、高管進(jìn)行培訓(xùn)，已成為人才培養(yǎng)的完整的鏈條，為企業(yè)培養(yǎng)、發(fā)掘、選用人才打造了一個(gè)貯備豐富的人才庫。實(shí)現(xiàn)了人才的階梯式成長。發(fā)展路徑清晰，發(fā)展目標(biāo)明確，這樣的培訓(xùn)即是輔導(dǎo)，又是培養(yǎng)，極大地調(diào)動(dòng)了各個(gè)層次人才的工作熱情，給其職業(yè)生涯注入“強(qiáng)心劑”。

3.4 完善留人制度。①學(xué)習(xí)日本企業(yè)，堅(jiān)持雇傭終身制。無特殊情況，不輕易開除員工，不因?yàn)橐?guī)避社保費(fèi)、養(yǎng)老金等投入而借故開除職工。②以人為本，在員工積分買房入戶、子女上學(xué)、醫(yī)療保健等方面給予應(yīng)有的政策扶持，讓員工對企業(yè)樹立信心，只有這樣，企業(yè)才有吸引力感召力，職工才能以廠為家，安心的為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的聰明才智、以及熱情和感情。③建立靈活的用工形式。制造型企業(yè)工作形式單調(diào)，成為年輕工人離職的重要因素，應(yīng)該采用輪崗制、帶薪休假、應(yīng)急工作制等靈活手段，減少工人的職業(yè)倦怠感。有條件的還可以通過組織集體旅游、文體競賽、青工聯(lián)誼、積極參與社區(qū)活動(dòng)等形式來調(diào)節(jié)員工生活。

3.5 進(jìn)一步完善激勵(lì)措施。①制定具有競爭性的工資獎(jiǎng)金制度，營造激勵(lì)氛圍。企業(yè)工資增長水平緩慢，甚至多年沒有變化，工資制度缺乏激勵(lì)性，無視勞動(dòng)者的工作實(shí)際貢獻(xiàn)，級(jí)差工資差別小，年終獎(jiǎng)成為利益均沾的紅包，這些缺乏競爭性的獎(jiǎng)金制度使員工自身價(jià)值得不到體現(xiàn)，嚴(yán)重影響了員工積極性。要通過薪資調(diào)查和研究，制定更具激勵(lì)性的薪資制度，讓工作績效和獎(jiǎng)金掛鉤，擴(kuò)大等差，營造人人做先進(jìn)趕先進(jìn)的良性競爭局面。②重視精神激勵(lì)。年輕一代對精神激勵(lì)期望值更高。可以通過“榜樣員工墻”、“明星員工榜”、“優(yōu)秀員工車位”等形式進(jìn)行精神激勵(lì)。③強(qiáng)調(diào)目標(biāo)激勵(lì)。將目標(biāo)制定和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及目標(biāo)激勵(lì)緊密銜接，強(qiáng)化目標(biāo)完成的激勵(lì)作用，讓員工人人有目標(biāo)，有干勁。④強(qiáng)化激勵(lì)儀式。擴(kuò)大激勵(lì)的影響力和影響面，在員工中形成趕先進(jìn)學(xué)先進(jìn)的正風(fēng)正能量。⑤注重及時(shí)激勵(lì)。不要讓激勵(lì)延后，不要讓一個(gè)員工離開時(shí)才聽到表揚(yáng)。⑥設(shè)立建議獎(jiǎng)勵(lì)制度。充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，讓每個(gè)員工參與到創(chuàng)新當(dāng)中來，眾人拾柴火焰高，讓員工在為企業(yè)建言獻(xiàn)策的過程中體會(huì)到被認(rèn)可被欣賞的快樂。

3.6 積極創(chuàng)建企業(yè)文化。①確立企業(yè)核心價(jià)值觀。通過視頻、手冊、墻報(bào)、集會(huì)、展廳等形式使企業(yè)文化深入人心。②建立企業(yè)文化制度化。注入資金，建設(shè)和諧優(yōu)美的工作環(huán)境，外化行為，內(nèi)練素質(zhì)。③開展多種文娛活動(dòng)，關(guān)心員工生活，營造和諧氛圍，發(fā)揮企業(yè)文化的和諧力量。

3.7 搭建溝通平臺(tái)和途徑。①暢通溝通渠道，營造民主寬松的文化氛圍，讓員工敢說想說能說，不打擊不報(bào)復(fù)不刁難，把矛盾解決在萌芽狀態(tài)，防止事態(tài)擴(kuò)大。②找準(zhǔn)互動(dòng)元素，努力構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系。找到和員工建立和諧關(guān)系的那把鑰匙，建立具有特色和實(shí)效的企業(yè)文化。③活動(dòng)常規(guī)化，增加管理層和員工接觸的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)員工與管理層溝通的信心。④成立工會(huì)或者協(xié)調(diào)委員會(huì)，充分發(fā)揮民主的力量。許多民營企業(yè)忽視工會(huì)的協(xié)調(diào)作用，認(rèn)為工會(huì)是幫工人撐腰鬧事的。事實(shí)證明，正確對待工會(huì)的作用，充分發(fā)揮工會(huì)的作用，在關(guān)系職工利益的長大問題上開展集體協(xié)商，對于企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展是有利的。⑤讓職工參政議政，參與到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及重大決策的制定過程中來，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力。把員工培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，把約束與激勵(lì)結(jié)合起來。

當(dāng)前，廣東省正處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)急劇變化，產(chǎn)業(yè)鏈迅速轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)集聚方式趨向以技術(shù)核心為主，行業(yè)分工更加細(xì)致，行業(yè)競爭愈顯激烈。在這一發(fā)展背景下，作為第一生產(chǎn)力，人力資源成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要因素。企業(yè)主亟需提高認(rèn)識(shí)，高度重視人本管理的重要性，通過盤活人力資源求得企業(yè)發(fā)展的先機(jī)。

注釋：

①中小企業(yè)勞動(dòng)用工和勞動(dòng)保障問題的新環(huán)境新問題和對策建議.http：//wenku.baidu.com/view/384d2c0e581b6bd97f19eaaa.html.

②王昊哲.淺談民營企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的問題——成因及對策建議.農(nóng)業(yè)科技與信息[J].2009（11）.

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