【每個偉大的企業(yè)，都離不開一個靈魂人物。如果說市值1700億美元的谷歌是互聯(lián)網(wǎng)界的傳奇的話，那么拉里·佩奇無疑是締造這個傳奇的獨一無二的人。13年前正是這個斯坦福大學(xué)研究生的一個創(chuàng)意，才誕生了谷歌這個偉大的互聯(lián)網(wǎng)開放企業(yè)。很多創(chuàng)業(yè)者評價拉里·佩奇時稱，和喬布斯相比拉里·佩奇更偉大，因為谷歌的開放讓更多的創(chuàng)業(yè)者成功?！?/p>

2001年7月的一天，拉里·佩奇（Larry Page）決定解雇谷歌的項目經(jīng)理，所有的項目經(jīng)理。

當(dāng)時的拉里·佩奇還是一個年僅22歲的斯坦福大學(xué)研究生，這距離他半夜想到一個主意僅僅五年時間。根據(jù)這個主意，他可以下載整個互聯(lián)網(wǎng)，查看不同頁面上的鏈接，進而能夠以一種全新的方式查看全世界的信息。

佩奇當(dāng)天晚上寫成的代碼成為一種算法的基礎(chǔ)。他稱之為PageRank，并將其用于支持一種全新的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎BackRub。但這個名字并沒有使用多久。

到2001年7月，BackRub被更名為Google，而且發(fā)展得很好，擁有了數(shù)百萬用戶，獲得了不少知名投資者青睞，另外還有400名員工，包括數(shù)名項目經(jīng)理。

解雇項目經(jīng)理

與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司一樣，在第一年的谷歌，公司CEO佩奇與工程師之間沒有任何管理層級。但隨著公司的發(fā)展，CEO與工程師之間新增了一層管理者，他們可以見到佩奇和谷歌其他高管，然后給工程師下達(dá)命令和截止時間。

佩奇討厭這種格局。他認(rèn)為谷歌只應(yīng)聘請最優(yōu)秀的工程師，過多的監(jiān)督層級不僅沒有必要，而且會構(gòu)成阻礙。他甚至懷疑谷歌的項目經(jīng)理們引導(dǎo)工程師偏離對他個人非常重要的項目。例如，佩奇曾經(jīng)制定計劃，想要掃描世界上所有圖書并使其在互聯(lián)網(wǎng)上搜索可得，但幾乎沒有人從事這個項目。佩奇將其歸罪于項目經(jīng)理。

他提出了一些大幅的精簡措施。所有的谷歌工程師將不再向項目經(jīng)理報告工作，而是向新聘請的工程副總裁韋恩·羅辛（Wayne Rosing）匯報，而羅辛將直接向佩奇匯報工作。

道格拉斯·愛德華茲（Douglas Edwards）撰寫的關(guān)于谷歌早期內(nèi)部觀點的著作《我很幸運》（Im Feeling Lucky）披露，當(dāng)時谷歌的人力資源主管史塔茜·蘇利文（Stacey Sullivan）是一位非常認(rèn)真的女性，她認(rèn)為佩奇的計劃太瘋狂了?！叭藗冊谟龅絾栴}時需要有人去解決?！彼f。

佩奇沒有理會她。

佩奇與布林

蘇利文將自己的擔(dān)心告訴了埃里克·施密特（Eric Schmidt）。那年3月份，施密特?fù)?dān)任谷歌董事長。所有人都預(yù)計，只要他離開Novell CEO的全職工作，就會擔(dān)任谷歌CEO。

施密特同意蘇利文的觀點，佩奇的執(zhí)行教練比爾·坎貝爾（Bill Campbell）同樣如此。所有人都稱坎貝爾為“教練”，是因為他曾經(jīng)擔(dān)任哥倫比亞大學(xué)的橄欖球教練，他仍然像在場邊指揮比賽一樣邊走邊說。

正如史蒂芬·列維在自己的作品《In the Plex》里所說，有天晚上，坎貝爾與佩奇就他的計劃發(fā)生了爭執(zhí)。為了證明自己的觀點，坎貝爾把工程師一位接一位地叫到佩奇的辦公室，讓他們表達(dá)自己的觀點。一位又一位工程師告訴佩奇，他們確實要一位經(jīng)理，這個人可以結(jié)束他們的分歧，并給團隊指明方向。

但佩奇已經(jīng)下定了決心。

施密特可能是蘇利文尋求幫助的最糟糕對象。佩奇從來沒有支持聘請施密特或者任何一位CEO，只是谷歌投資者迫使他不得不這樣做。

不久之后，施密特似乎成為佩奇實施計劃的障礙。但當(dāng)時候是2001年7月，施密特尚未正式擔(dān)任谷歌CEO，因此佩奇的計劃得以實施。佩奇要求羅辛代表他宣布這個消息。

當(dāng)天下午，大約130名工程師和數(shù)名項目經(jīng)理聚集到一起。谷歌的辦公室隔檔錯落有致，沙發(fā)等家具是從其他失敗的創(chuàng)業(yè)公司里淘來的廉價貨。這些人就站在佩奇辦公室外面。

最后，戴著眼鏡、禿頂?shù)牧_辛開始說話。他解釋說工程部門將進行重組：所有工程師將向他報告工作，所有的項目經(jīng)理將被解雇。這個消息沒有引起積極的反饋。項目經(jīng)理們都驚呆了，他們事先沒有得到任何警告，而且當(dāng)著所有同事的面被炒了魷魚。

工程師們要求一個解釋。佩奇做出了解釋。他臉上幾乎沒有任何表情，用標(biāo)志性的平緩、機器人式的語調(diào)，佩奇解釋說他不喜歡由非工程師來監(jiān)督工程師。工程師們不應(yīng)接受科技知識有限的經(jīng)理們監(jiān)督。最后，他說，谷歌項目經(jīng)理們的工作也不能令人滿意。

佩奇說話的時候，他的眼神漂到別處，避免與他人直接接觸。盡管他的身高高于平均水平，一頭黑發(fā)令其外表英俊，但他在社交場合顯得很靦腆。

這個消息遭到了大量的抱怨。最后，房間里一位名叫羅恩·道林（Ron Dolin）的工程師開始向佩奇發(fā)難。他說，全體大會并不是進行業(yè)績評估的場合，佩奇的所作所為“非?；闹嚒?，“一點都不職業(yè)”。

“太扯了，”一位當(dāng)時在場項目經(jīng)理后來說，“我感到很受侮辱。拉里當(dāng)著全公司的面說我們不需要經(jīng)理，說他不喜歡我們。他的話傷害了很多人?！?/p>

最后，裁員并沒有進行下去。佩奇那天想要截掉的項目經(jīng)理全都轉(zhuǎn)到谷歌日益發(fā)展的運營部門，由烏爾斯·霍茲勒（Urs Hozle）領(lǐng)導(dǎo)。佩奇的重組也沒有持續(xù)太久。盡管一些工程師在沒有監(jiān)管的情況下成果豐碩，但問題也隨之而來：項目所需資源并沒有保障到位，重復(fù)冗余問題出現(xiàn)。工程師希望得到反饋，并想知道他們的職業(yè)生涯會如何發(fā)展。

最后，谷歌再次開始招聘項目經(jīng)理?！拔冶M全力解釋管理的真正價值，你可以為如何管理定一個基調(diào)。”史塔茜·蘇利文在《我很幸運》一書里回憶說，“希望拉里可以從中吸取教訓(xùn)?！?/p>

谷歌的喬布斯

到2001年8月，施密特卸到了自己在Novell的全部職責(zé)，成為谷歌CEO，也就是對佩奇和另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）進行所謂的成人監(jiān)護。

很長一段時間，拉里·佩奇感覺很不開心。

每個人都知道史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的故事，知道他被自己創(chuàng)立的蘋果公司解雇，流亡幾十年后又回歸并拯救了公司。但很少有人理解蘋果董事會和投資者當(dāng)時解雇喬布斯是一個非常正確的決定。在職業(yè)生涯早期，喬布斯非常任性和自私，容易造成破壞。離開蘋果之后，他才知恥而后勇，在Pixar取得了第二次成功，進而成為一名成熟的領(lǐng)袖。回到蘋果之后，他帶領(lǐng)蘋果發(fā)展成為世界上最具價值的公司。

拉里·佩奇就是谷歌的史蒂夫·喬布斯。與喬布斯一樣，佩奇也有另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林，但佩奇一直是公司真正的夢想家和推動力。就像蘋果投資者將喬布斯掃地出門一樣，谷歌投資者也沒有滿足佩奇的意愿，迫使他聘請一位CEO實施成人監(jiān)護。

后來，兩個人都經(jīng)歷了長時間的迷失。史蒂夫·喬布斯的流亡形勢更加嚴(yán)峻，但佩奇也在幾年時間里沒有涉足谷歌的日常工作。與喬布斯一樣，只有在經(jīng)歷了長時間流亡后，佩奇才能夠成熟起來，了解到自己的優(yōu)點與缺點。

后來，與喬布斯一樣，佩奇帶著雄心壯志與堅定決心回歸公司。

佩奇的父母都是密歇根州立大學(xué)的計算機科學(xué)教授，他從小就在一個雜亂的房子里長大。房間里不僅有計算機和電子設(shè)備，還有到處堆放的科技雜志。再加上佩奇父母專注的精神，這種氛圍培養(yǎng)了佩奇的創(chuàng)造力和發(fā)明精神。

從那一刻起，佩奇認(rèn)識到，僅僅構(gòu)思出創(chuàng)新的科技未來是不夠的，重大理念并不足夠，它還需要商業(yè)化。如果佩奇想要成為一個發(fā)明家，他就必須創(chuàng)立一家成功的公司。

特斯拉的故事還教育佩奇要小心世界上托馬斯·愛迪生這樣的老板，他們會利用你實現(xiàn)夢想的愿望，去服務(wù)于自身的世俗目的。

管理原則

谷歌成立于1998年9月4日，也就是佩奇在夢里構(gòu)思出用內(nèi)置鏈接進行網(wǎng)頁排名的想法之后兩年。他自己擔(dān)任CEO，他最好的朋友謝爾蓋·布林被任命為聯(lián)合創(chuàng)始人。

聯(lián)合創(chuàng)始人經(jīng)常被歷史遺忘。史蒂夫·喬布斯在蘋果有兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，馬克·扎克伯格在Facebook有四位聯(lián)合創(chuàng)始人。

謝爾蓋·布林是一位與佩奇截然不同的搭檔。他們在斯坦福大學(xué)相識，當(dāng)時布林非常外向和精力充沛，教授們都知道他喜歡不敲門就直接進入辦公室。

在佩奇的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展為國際科技公司的過程中，布林提供了谷歌必需、但佩奇缺乏的外向性格。布林擅長戰(zhàn)略和品牌，以及發(fā)展谷歌與其他公司的關(guān)系。他是佩奇的合作伙伴，最后成為兄長。

盡管谷歌經(jīng)常被看作是布林和佩奇這兩位計算機天才的產(chǎn)物，實際上谷歌是拉里·佩奇的創(chuàng)造物，謝爾蓋·布林只是幫手。

佩奇和布林為成立這家公司從好友和家里籌集了100萬美元，并從斯坦福大學(xué)校園里搬到了租來的車庫。

到1999年2月，這家創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展規(guī)模已非車庫能容納，于是搬到了位于加州帕洛艾托（Palo Alto）一個自行車商店樓上的辦公室里。七個月之后，這個辦公室的規(guī)模也不再夠，于是公司又搬到了山景城附近距離高速公路幾英里的一個辦公園區(qū)里一座毫無特征的樓上。

在這座樓外面的一片柏油停車場，有一個黃色警用膠帶標(biāo)識的區(qū)域，佩奇、布林和谷歌其他員工在這里玩滑輪曲棍球。他們的游戲是全身體接觸，因此員工們都戴著護具，回到辦公室的時候一定是汗流浹背，有時候還會有出血和淤腫。“在場上對抗創(chuàng)始人的時候，沒有人會收斂一點?！钡栏窭埂鄣氯A茲寫道，“你玩得越激烈，贏得的尊重越多?！?/p>

在這座褐色大樓內(nèi)部，游戲要激烈得多。是的，這里為所有員工提供免費食物，以及一位現(xiàn)場按摩治療師。另外還有色彩明亮的餐廳和沙發(fā)，整個區(qū)域看起來就像一個幼兒園和大一新生宿舍的混合體。

但是對于佩奇的員工而言，在谷歌工作就像是一場無休止的論文答辯。放眼望去，到處都是飽讀圣賢書的人才隨時想要與你辯論。佩奇曾經(jīng)每天與布林進行激烈的爭論，這也是他們關(guān)系發(fā)展的方式。他們的辯論并不是相互爭吵，而是一方陳述觀點，然后另一方陳述，很少有打斷對方的情況發(fā)生。佩奇會說布林的想法很愚蠢，布林則會說佩奇的主意太幼稚。他們相互都會稱對方為混蛋。

佩奇從來沒有感覺到他與布林的關(guān)系因為這些爭論而有所惡化，因此他也用同樣未經(jīng)任何修飾的方式與其他谷歌員工進行溝通。佩奇曾經(jīng)對滿屋子的谷歌首批營銷員工說，他們的職業(yè)就是建立在說謊的基礎(chǔ)之上。

佩奇還喜歡用肢體語言來表達(dá)想法。如果他的眉毛會上揚，說明他認(rèn)為你的想法很愚蠢。如果你說了一些讓他感覺憤怒或不舒服的話，他會用更加平靜的語調(diào)回應(yīng)，而且說話的時候絕對不會看著你。

佩奇因為缺乏社交技能而帶來了不好的名聲。產(chǎn)品演示時應(yīng)用程序加載過慢也會令他咆哮如雷。

佩奇鼓勵公司高管像他和布林那樣相互挑戰(zhàn)。在新招聘員工的見面會上，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人之一經(jīng)常會挑起一場關(guān)于企業(yè)或產(chǎn)品決策的論戰(zhàn)。然后他們就靜靜坐在一邊，觀看下屬們相互之間的爭論。只要任何一個論點說到了點子上，佩奇就會說：“我不想再聽下去了。就這樣做?！?/p>

這并不是說他是個專制的統(tǒng)治者，而是說明他與人溝通靠的是想法，而不是感覺。

谷歌早期的人力資源主管希瑟·凱恩斯（Heather Cairns）還記得有一次遇到佩奇在下班后與谷歌清潔工專心致志地聊天。隨后她問佩奇，他們?nèi)绱藝?yán)肅地都聊了些什么。

他回答說。“我想知道每個人工作的情況?！彪S后他詳細(xì)回憶了這位清潔工的方法：把空垃圾袋放到垃圾桶底部，這樣就可以方便地更換。“這種方法非常有效，”佩奇肯定地說，“他這樣做可以節(jié)約時間，我也從中學(xué)到了東西?！?/p>

在社交上，佩奇就像個孩子。在大學(xué)和研究生期間，他能夠借外部事物與他人交流：對未來的構(gòu)想，超酷的技術(shù)。在谷歌，他仍然用這個層面的東西與員工交流，卻忽略了情感溝通。

在被問及他管理公司的方法時，佩奇曾經(jīng)對一位谷歌員工介紹說，他解決復(fù)雜問題的方法就是將其簡化到二選一，然后選擇最佳答案。無論此舉會帶來什么附加損害，他都能接受。

佩奇在獲得密歇根州立大學(xué)的計算機科學(xué)學(xué)士學(xué)位之后，前往斯坦福大學(xué)就讀碩士研究生。當(dāng)時他認(rèn)為自己需要在學(xué)術(shù)與創(chuàng)建公司之間二選一。選擇前者意味著放棄成為發(fā)明家的機會，但創(chuàng)建公司將迫使他以自己不喜歡的方式與諸多人打交道。在谷歌的前幾年，他在兩個方面都游刃有余：既能開發(fā)出數(shù)百萬人廣泛使用的產(chǎn)品，又培養(yǎng)了專注于理念和成果，而非細(xì)微情感的人際文化。

多年來，谷歌一直在這種管理方式下繁榮發(fā)展。