文/李 宇

2014年3月，上海文化廣播影視集團(tuán)的整合組建成為我國傳媒領(lǐng)域的重大新聞，也是我國傳媒機(jī)構(gòu)打造國際化媒體集團(tuán)的積極嘗試。長期以來，我國廣播電視媒體一直致力于打造“國際一流媒體集團(tuán)”，但時(shí)至今日，真正能達(dá)到世界級媒體集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)的還尚未出現(xiàn)。世界級的媒體集團(tuán)不僅是一國參與世界傳媒競爭的主力，也是一國傳媒業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)。目前，世界綜合實(shí)力排名前十的傳媒集團(tuán)都在美國，其中排名第一的是美國康卡斯特電信公司（Comcast Corporation），位居第二和第三的是DIRECTV公司和時(shí)代華納公司（Time Warner）。2013年，全球純收入最高的三家傳媒集團(tuán)也都在美國，其中美國自由媒體集團(tuán)（Liberty Global）以89.9億美元的純收入位列第一，緊隨其后的是21世紀(jì)福克斯公司和時(shí)代華納公司。相比之下，2013年，中央電視臺(tái)的收入規(guī)模在260億元人民幣左右，湖南廣播電視臺(tái)總收入為183.4億元人民幣。這兩家電視臺(tái)都是中國具有代表性的廣電媒體，但其收入如果換算成美元的話，則與美國這些知名媒體集團(tuán)相去甚遠(yuǎn)。毋庸置疑，我國傳媒機(jī)構(gòu)將堅(jiān)定地朝著國際知名媒體集團(tuán)的目標(biāo)邁進(jìn)，這既是提高我國廣電媒體實(shí)力的必然方向，也是我國參與國際廣電競爭的必由之路。在打造國際廣電媒體集團(tuán)的路上，除了明確的目標(biāo)，正確的路徑和舉措也至關(guān)重要。

我國廣電傳媒集團(tuán)化的宏觀路徑

廣電集團(tuán)化的關(guān)鍵在于厘清集團(tuán)化的本質(zhì)屬性、運(yùn)行規(guī)律和發(fā)展特點(diǎn)。所謂集團(tuán)，是指為了一定的目的組織起來共同行動(dòng)的團(tuán)體。集團(tuán)一般有兩個(gè)基本特征：一是具有多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的性質(zhì)，二是核心企業(yè)的主導(dǎo)性和成員企業(yè)的平等互利性?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的特征是：產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展。廣電集團(tuán)是指以一個(gè)（或少數(shù)幾個(gè)）實(shí)力雄厚的廣電媒體為核心，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營以及資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、契約等多種形式聯(lián)接在一起的媒體聯(lián)合組織或利益共同體。廣電集團(tuán)化就是若干廣電實(shí)體按照市場運(yùn)作規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度，通過聯(lián)合、兼并、控股等方式形成廣電集團(tuán)的過程。從宏觀層面來說，廣電媒體集團(tuán)化的關(guān)鍵在于通過政策引導(dǎo)營造一個(gè)有利的發(fā)展環(huán)境，包括體制機(jī)制的市場化、產(chǎn)業(yè)鏈條的建立、產(chǎn)業(yè)布局的優(yōu)化、多媒介的融合、媒體資源的整合和國際競爭的引入等。

完善現(xiàn)代化的管理體制機(jī)制。我國廣電媒體要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化，首先是要政府革新傳媒業(yè)的體制機(jī)制，營造有利于媒體集團(tuán)化的政策環(huán)境。有學(xué)者認(rèn)為，中國電視產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化存在著兩個(gè)禁區(qū)，即產(chǎn)權(quán)多元化和上市經(jīng)營。為此，政府相關(guān)部門需要明確媒體監(jiān)管的核心訴求，有序放權(quán)，通過體制機(jī)制改革來激發(fā)傳媒業(yè)的市場活力。

健全專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)鏈條?？傮w而言，整個(gè)廣電產(chǎn)業(yè)包括內(nèi)容創(chuàng)意、制作、集成、播出、分發(fā)、平臺(tái)服務(wù)、技術(shù)支持等行業(yè)。廣電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化并不是大而全的概念，而僅是產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)。政府要通過政策引導(dǎo)，讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的不同集團(tuán)既有分工又有合作，彼此組合成完整而高效的產(chǎn)業(yè)鏈條。

優(yōu)化現(xiàn)代化的產(chǎn)業(yè)布局。著眼國際市場競爭，我國廣電媒體集團(tuán)化要精心構(gòu)建產(chǎn)業(yè)布局，根據(jù)廣電產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)著力打造具備國際競爭力和品牌影響力的廣電集團(tuán)。具體而言，我國在打造廣電媒體集團(tuán)化的過程中，要打造節(jié)目創(chuàng)意與生產(chǎn)集團(tuán)、頻道播出和節(jié)目輸出集團(tuán)、內(nèi)容集成與分發(fā)集團(tuán)、渠道運(yùn)營集團(tuán)、技術(shù)服務(wù)集團(tuán)等。

構(gòu)建多媒介的融合環(huán)境。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展，廣電傳媒領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)形態(tài)、傳播方式、盈利模式等都處在急劇變革之中。例如，從宏觀市場的發(fā)展策略來說，“三網(wǎng)融合”“四網(wǎng)合一”已經(jīng)成為國際電視市場的主流策略；從微觀的傳播方式來說，多屏互動(dòng)正在成為電視節(jié)目主流的內(nèi)容分發(fā)方式。

整合以集約使用媒體資源。受國內(nèi)廣電行業(yè)體制機(jī)制等因素的影響，我國廣電媒體資源分化嚴(yán)重，不利于建成分工明確、專業(yè)化強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)體系，更難以形成發(fā)展合力。以駐外記者站為例，中央電視臺(tái)和中國國際廣播電臺(tái)在海外都有數(shù)十個(gè)記者站，而兩者業(yè)務(wù)本有互通之處。國內(nèi)廣電市場也是如此，省級衛(wèi)視節(jié)目的高度同質(zhì)化就是資源浪費(fèi)的例證?？梢哉f，以市場化的手段整合廣電媒體資源已勢在必行。

有序引入國際競爭。廣電媒體涉及文化安全，在引入國際競爭方面固然要慎之又慎。但毋庸置疑的是，在完善監(jiān)管體制、初步建成產(chǎn)業(yè)體系的前提下，在某些領(lǐng)域逐漸向國際開放，讓海外公司有序參與這些環(huán)節(jié)的競爭，必將帶來正面激勵(lì)效應(yīng)?；仡櫸覈囀袌龅拈_放過程，我們可以清晰地看到有序開放產(chǎn)生的積極效果。廣電行業(yè)確實(shí)具有文化屬性、政治屬性，但同樣具有市場屬性、產(chǎn)業(yè)屬性。目前，通過有序引入國際競爭、吸取國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是提升行業(yè)專業(yè)性和國際競爭力的重要途徑。

我國廣電傳媒集團(tuán)化的微觀舉措

從微觀層面來說，廣電媒體集團(tuán)化的舉措主要涉及廣電媒體的戰(zhàn)略定位、管理體制、運(yùn)營機(jī)制、品牌建設(shè)和資本運(yùn)營等方面。

明確戰(zhàn)略定位，強(qiáng)化國際化和全球化思維。目前，我國廣電媒體雖致力于打造國際一流媒體，但大多著眼于國內(nèi)市場，并沒有建立真正的國際發(fā)展戰(zhàn)略。中國的廣電媒體如果不放眼世界，不積極參與國際廣電市場的歷練和競爭，終究難成大器。在全球化時(shí)代，真正的廣電媒體集團(tuán)必須“心懷天下、放眼全球”，能吸納和整合全球的節(jié)目資源、人才、資金，然后以“本土化”的方式參與市場競爭。縱觀美國、英國、法國等國家的知名廣電媒體集團(tuán)，很少有將戰(zhàn)略定位局限在本國的。以美國Discovery Communications Inc為例，該集團(tuán)旗下運(yùn)營著探索頻道，同時(shí)其非常熱衷于國際傳媒資本運(yùn)作。2012年，該公司宣布，將以17億美元收購德國ProSiebenSat.1傳媒集團(tuán)的北歐部門SBS Nordic，被收購的包括挪威、瑞典、丹麥和芬蘭的12個(gè)電視網(wǎng)，以及19家電臺(tái)和幾個(gè)數(shù)字品牌。該集團(tuán)還宣布，將以大約2.22億美元收購法國電視一臺(tái)（TF1）歐洲體育頻道（Eurosport）20%的股權(quán)，并以總計(jì)1820萬美元收購法國四個(gè)付費(fèi)電視頻道的股份，包括TV Breizh、Histoire、Ushuaia TV與Stylia頻道。

目前，我國廣電集團(tuán)還不具備西方傳媒集團(tuán)的雄厚資金實(shí)力、內(nèi)容制作運(yùn)營能力和成熟的國際市場經(jīng)驗(yàn)，但應(yīng)以此作為戰(zhàn)略愿景。

理順內(nèi)部關(guān)系，創(chuàng)新管理體制。廣電集團(tuán)化的核心之一是管理體制，即建立符合市場化運(yùn)作要求和國際化競爭需求的管理體制。體制機(jī)制創(chuàng)新要有戰(zhàn)略高度，要著眼實(shí)現(xiàn)市場化和國際化。根據(jù)上海文廣2014年新一輪的改革方案，理順內(nèi)部關(guān)系、革新管理體制就是重點(diǎn)。根據(jù)改革方案，在保持上海廣播電視臺(tái)事業(yè)體制不變的基礎(chǔ)上，對上海文化廣播影視集團(tuán)、上海廣播電視臺(tái)和東方傳媒集團(tuán)的經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行全面整合，對基本完成轉(zhuǎn)企的上海電影集團(tuán)、東方網(wǎng)進(jìn)行進(jìn)一步去行政化改革，對具有普遍公益性、服務(wù)性的上海國際電影節(jié)和上海電影資料館劃歸市文化廣播影視管理局管轄。在接下來的改革中，將進(jìn)一步理順黨組織關(guān)系、資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系和業(yè)務(wù)契約關(guān)系?？梢灶A(yù)見，這些舉措對于建立現(xiàn)代化的廣電媒體集團(tuán)將發(fā)揮至關(guān)重要的作用。另外，湖南廣電集團(tuán)正致力于三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型：一是從服務(wù)“觀眾”轉(zhuǎn)型到服務(wù)“用戶”，二是將內(nèi)容產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為IP(知識(shí)產(chǎn)權(quán))資源，三是從事業(yè)到市場的體制轉(zhuǎn)型。

圍繞品牌建設(shè)，打造核心競爭力。廣電集團(tuán)化的目的就是建立具有國際影響力和競爭力的中國廣電媒體品牌，并圍繞品牌建設(shè)打造核心競爭力。廣電媒體集團(tuán)一定是靠品牌開拓市場，靠核心競爭力贏得用戶。目前在全球廣電領(lǐng)域，探索頻道（Discovery Channel）、迪斯尼（Disney）、尼克（Nickelodeon）、國家地理（NationalGeographic）、?？怂梗‵ox）等無不成為了國際市場普遍認(rèn)可的品牌，也正是憑借這些品牌和品牌背后的核心競爭力，美國廣電傳媒集團(tuán)進(jìn)入了大部分國家的傳媒市場。

長期以來，我國廣電體制存在條塊分割、政企不分的現(xiàn)象，這嚴(yán)重制約了廣電媒體生產(chǎn)力和競爭力的提升，也難以滿足人民日益增長的精神文化需求。正是在這種背景下，國家邁出了廣電體制改革的步伐。目前，我國廣電媒體在體制機(jī)制、經(jīng)營管理、內(nèi)容制作、節(jié)目質(zhì)量等層面上和西方跨國傳媒集團(tuán)之間存在著相當(dāng)大的差距，廣電媒體集團(tuán)化是縮小這種差距的有效戰(zhàn)略路徑；這是我國廣電體制改革的重要舉措，關(guān)系到我國廣電媒體的前景走向，關(guān)乎我國廣電領(lǐng)域整體實(shí)力的提升，也直接影響我國廣電媒體“走出去”的步伐和力度。上海文廣等廣電媒體已經(jīng)先行先試，并在一些領(lǐng)域取得了可喜的成效。下一步，我國廣電媒體集團(tuán)化要充分研究分析當(dāng)前的政策體制、發(fā)展水平、技術(shù)特點(diǎn)和國際環(huán)境等因素，參照國際知名廣電媒體集團(tuán)的發(fā)展策略和路徑，完善我國廣電媒體集團(tuán)化的發(fā)展戰(zhàn)略，從行業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)布局、技術(shù)發(fā)展、市場建設(shè)等方面進(jìn)行細(xì)化。